胡洪力 張 鴻（浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，浙江杭州310018）

基于組織學(xué)習(xí)視角的中國跨國企業(yè)知識反哺策略
——以浙江萬向集團(tuán)公司為例

胡洪力 張 鴻
（浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，浙江杭州310018）

隨著基于知識的企業(yè)理論的興起，知識在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移和共享已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。伴隨著中國制造企業(yè)國際化戰(zhàn)略的進(jìn)一步深化，中國跨國企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移問題逐漸進(jìn)入從母公司向子公司轉(zhuǎn)移的階段，進(jìn)入了子公司向母公司的知識反哺階段。本文從跨國公司海外子公司反向知識轉(zhuǎn)移視角，基于組織學(xué)習(xí)理論提出了反向知識轉(zhuǎn)移的一個過程模型。最后，選取浙江萬向集團(tuán)為例，深入分析了其反向知識轉(zhuǎn)移機(jī)制及策略，得出了對其他中國制造型跨國公司實施海外子公司反向知識轉(zhuǎn)移可供借鑒的經(jīng)驗與啟示。

反向知識轉(zhuǎn)移 知識轉(zhuǎn)移模型 浙江萬向集團(tuán) 知識轉(zhuǎn)移策略

一、引言

近年來，我國企業(yè)“走出去”的步伐逐漸加快，而跨國投資并購已成為中國本土跨國公司“走出去”的重要形式。由于中國本土跨國公司在推動中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長中的作用越來越大，如何有效提高中國本土跨國公司的全球競爭優(yōu)勢就成為一個重要的研究課題。在國際化實踐中，越來越多的中國本土跨國公司把通過國際化戰(zhàn)略獲得知識資產(chǎn)作為提升其國際競爭力的重要舉措。

現(xiàn)實中，中國本土跨國公司內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移的路徑出現(xiàn)了與傳統(tǒng)轉(zhuǎn)移路徑相反的情形，即出現(xiàn)了海外子公司向母公司轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。但是，相比于發(fā)達(dá)國家的跨國公司，大部分中國跨國公司子公司向母公司反向知識轉(zhuǎn)移的效果不太理想。另外，由于國際化戰(zhàn)略帶來的冒險性和不確定性，再加上環(huán)境的復(fù)雜性和知識本身的默會性，也使得海外子公司向母公司的跨國知識轉(zhuǎn)移過程變得相當(dāng)復(fù)雜和困難。因此，研究中國跨國公司的這種知識轉(zhuǎn)移行為有著重要的現(xiàn)實意義。

然而，相對正向知識轉(zhuǎn)移來說，知識反向轉(zhuǎn)移的研究較少，至今學(xué)術(shù)界對逆向知識轉(zhuǎn)移的內(nèi)在機(jī)理和影響因素尚不明了。因此，本文基于組織學(xué)習(xí)視角，嘗試構(gòu)建一個中國企業(yè)的跨國知識反向轉(zhuǎn)移模型，并以浙江萬向集團(tuán)的海外子公司向母公司的知識轉(zhuǎn)移過程為例進(jìn)行分析，來彌補(bǔ)目前跨國公司的子公司知識反向轉(zhuǎn)移理論研究的不足。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）關(guān)于組織學(xué)習(xí)與母子公司內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移模型的研究

國內(nèi)外學(xué)者對組織學(xué)習(xí)與知識轉(zhuǎn)移模型的研究中，基于不同視角，可以分為強(qiáng)調(diào)溝通和強(qiáng)調(diào)認(rèn)知—行為改變兩種模式。

1.6強(qiáng)調(diào)溝通的知識轉(zhuǎn)移模式

強(qiáng)調(diào)溝通的知識轉(zhuǎn)移模式將知識轉(zhuǎn)移分成知識的發(fā)送和知識的接收兩大基本過程。這兩大過程由兩個不同的參與者（發(fā)送者和接收者）分別完成，并通過中介媒體連接起來。Szulanski［1］的知識轉(zhuǎn)移過程模型將知識從源單元到接收單元的轉(zhuǎn)移過程分為四個階段：初始階段、執(zhí)行階段、實施階段和整合階段，并且認(rèn)為各階段有明確的界限。

和金生和陳國續(xù)［2］在前人的基礎(chǔ)上，提出了一個從海外子公司向母公司反向知識轉(zhuǎn)移的整合模型，分析了影響反向知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵因素及對策并將其影響因素歸結(jié)為子公司知識儲備價值、子公司知識轉(zhuǎn)移能力、子公司知識轉(zhuǎn)移意愿、母公司控制機(jī)制和母公司吸收能力。

章靜［3］在研究國際代工企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移與技術(shù)創(chuàng)新及功能升級的相互關(guān)系時，提出了國際代工企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移三階段模型。在她看來，國際代工企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移主要包括知識獲取、知識消化和知識利用三個階段，且各階段逐級推進(jìn)，依次遞升。

2.6強(qiáng)調(diào)認(rèn)知—行為改變的知識轉(zhuǎn)移模式

在強(qiáng)調(diào)認(rèn)知—行為改變的知識轉(zhuǎn)移模式研究中，Gilbert和Gordey-Hayes［4］提出了知識轉(zhuǎn)移的五步驟概念模型，指出完成具體知識的轉(zhuǎn)移應(yīng)有獲取、交流、應(yīng)用、接受、同化五個基本步驟。

劉楠［5］將跨國子公司知識反哺的過程分為五個階段：知識的外部吸收與內(nèi)部創(chuàng)造、子公司對于知識存量的目的性選擇、子公司向母公司的知識傳送、母公司與子公司之間的溝通與知識應(yīng)用，以及母公司對于子公司傳送知識的內(nèi)部化，并基于此過程階段提出了每個階段的影響因素。

王兆祥、蔡晨［6］根據(jù)工作性質(zhì)和所處邏輯階段的不同，將知識轉(zhuǎn)移依次分為物理層、數(shù)據(jù)層、語言層、知識層、能力層、應(yīng)用層等由下至上的六個層次。他們認(rèn)為，只有當(dāng)知識發(fā)送者將應(yīng)用層的知識逐級轉(zhuǎn)化至物理層，然后經(jīng)由物理介質(zhì)傳遞給知識接收者，再由知識接收者將知識從物理層逐級吸收、同化至應(yīng)用層并最終反饋給知識發(fā)送者時，知識轉(zhuǎn)移才算圓滿完成。

蘇明芳［7］提出了基于供應(yīng)鏈的知識轉(zhuǎn)移螺旋模型，認(rèn)為供應(yīng)鏈的知識轉(zhuǎn)移是知識在供應(yīng)鏈鏈接企業(yè)內(nèi)部和外部不斷螺旋上升的過程，并通過這種擴(kuò)散和深化，整合供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的知識體系，實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，提升其核心競爭力。

（二）基于組織學(xué)習(xí)的知識轉(zhuǎn)移策略方面的研究

Hedberg&Holmqvist［8］將SECI模式引入到跨組織層級的虛擬組織（imaginary organisations）中，提出了四種不同的學(xué)習(xí)方式：社會化、清晰化（即外部化）、綜合化和內(nèi)部化。Tsang研究了從合資企業(yè)中獲取知識過程，結(jié)果表明：①監(jiān)督努力程度和參與管理（溝通渠道）與知識獲取相關(guān)并顯著相關(guān)；②戰(zhàn)略重要性與監(jiān)督努力程度和參與管理呈正相關(guān)；③學(xué)習(xí)目的和監(jiān)督努力程度呈正相關(guān)。

劉芳、歐陽令南［9］基于子公司組織學(xué)習(xí)的角度，提出了提高母公司向子公司知識轉(zhuǎn)移效果的對策：①增強(qiáng)母公司轉(zhuǎn)移知識的能力；②提高子公司吸收知識的能力；③選擇合適的知識轉(zhuǎn)移方法；④促進(jìn)母子公司之間的文化融合。

蘇延云［10］通過對知識轉(zhuǎn)移障礙的研究提出了實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移的三個對策：①加強(qiáng)知識轉(zhuǎn)化雙方之間的聯(lián)系；②建立相互信任的關(guān)系；③引入激勵機(jī)制。劉彥廣［11］提出知識轉(zhuǎn)移的成功需要抓住四個層面：技術(shù)層面、文化層面、機(jī)制和制度層面及組織層面。袁丹，雷宏振［12］提出要積極搭建知識創(chuàng)新和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)及其他企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移渠道，企業(yè)間通過有效而多頻次的交流及正式和非正式的溝通來分享知識。

（三）以往研究結(jié)論和有待進(jìn)一步研究的問題

通過對國內(nèi)外學(xué)者提出跨國公司母子公司知識轉(zhuǎn)移模式及策略的比較，我們不難發(fā)現(xiàn)，已有的成果大都是從知識發(fā)送者、知識接收者、知識傳播渠道等方面來考察影響知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵因素，進(jìn)而提出改進(jìn)策略。但從實踐效果來看，現(xiàn)有理論基于跨國公司這個基石但卻沒有深入到企業(yè)實際，沒有涉及到每個行業(yè)每個地域的特殊情況，只是在宏觀上提出籠統(tǒng)的改進(jìn)策略。因此，本文將以浙江大型制造企業(yè)在國際化戰(zhàn)略中的知識轉(zhuǎn)移作為實證材料，提出理論模型與改進(jìn)策略的同時，重點選取一個浙江大型制造企業(yè)做案例分析，將理論運用于企業(yè)管理實踐。

三、基于組織學(xué)習(xí)視角的中國海外子公司知識反向轉(zhuǎn)移的過程分析

海外子公司從東道國獲取的知識經(jīng)過特定的轉(zhuǎn)移渠道轉(zhuǎn)移到中國母公司的過程的效率和效果受到多種因素的制約。知識的轉(zhuǎn)移不僅包括容易被正式言語表達(dá)清楚的顯性知識，也包括難以編碼的隱性知識。但歸根到底，最終都要被母公司吸收利用。我們可以把從子公司向母公司知識轉(zhuǎn)移的過程看成母公司知識獲取的過程，轉(zhuǎn)移到母公司的知識不可能被全部利用，必須經(jīng)過母公司內(nèi)部學(xué)習(xí)吸收后進(jìn)行適應(yīng)性判斷，選擇性和創(chuàng)造性利用。因此，基于組織學(xué)習(xí)的過程，再次提出如下知識反向轉(zhuǎn)移的過程模型（見圖1）。

圖1 基于組織學(xué)習(xí)的知識反向轉(zhuǎn)移的過程模型

（一）知識的整理與傳遞

知識的轉(zhuǎn)移過程是以知識的整理為起點的，這也是母公司獲取子公司知識進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的起點。大多數(shù)中國跨國公司建立海外子公司都是基于知識戰(zhàn)略導(dǎo)向的，子公司擁有某些能夠提高中國跨國公司核心競爭力的知識。這些知識可以分為操作性知識（生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的技術(shù)和能力）、協(xié)調(diào)性知識（協(xié)調(diào)經(jīng)營設(shè)施、高效率地管理生產(chǎn)經(jīng)營活動、有效地應(yīng)付環(huán)境變化的能力）和理念性知識（企業(yè)在處理人對物的關(guān)系中所形成的價值判斷和傾向態(tài)度方面的知識）。從操作性知識到協(xié)調(diào)性知識，再到理念性知識，知識的復(fù)雜程度和默會性程度逐步增加，知識的可轉(zhuǎn)移性也逐步降低。尤其是理念性知識，往往反映的是隱藏在企業(yè)行為背后的深層次的價值觀和行為準(zhǔn)則，因此，是跨國公司知識中隱性程度最高的部分。

對于操作性知識和一部分顯性程度較高的協(xié)調(diào)性知識要通過編碼進(jìn)入企業(yè)基于組織學(xué)習(xí)的知識庫以便以后母公司成員進(jìn)行綜合化學(xué)習(xí)，而對于隱性程度較高的協(xié)調(diào)性知識和理念性知識，往往要通過母公司外派人員先進(jìn)行社會化學(xué)習(xí)，將子公司的隱性知識內(nèi)化為個人的隱性知識。然而，無論是進(jìn)入企業(yè)知識庫的顯性知識還是首先內(nèi)化為個人知識的隱性知識，其整理和發(fā)出都與子公司對知識的轉(zhuǎn)移意愿直接相關(guān)，這也直接影響到母公司知識獲取的質(zhì)量與效率。

（二）知識的接收

知識的接收是指知識流從海外子公司進(jìn)入母公司，從而使母公司獲取到新的知識的過程。一般來說，這部分知識只是經(jīng)過了子公司的整理和分類的原始知識，主要表現(xiàn)在母公司接收到企業(yè)知識庫中子公司添加的操作性知識和一部分協(xié)調(diào)性知識及外派人員回國。對于中國跨國公司來說，引進(jìn)先進(jìn)的操作技術(shù)和經(jīng)營理念是提高企業(yè)國際競爭力的關(guān)鍵，大多數(shù)公司也愿意放低身價虛心接收子公司轉(zhuǎn)移的知識，母公司這種強(qiáng)烈的知識渴求欲望將大大增強(qiáng)知識接收的效率與質(zhì)量，另外，如果母公司擁有國際化經(jīng)營的經(jīng)驗和具有全球眼光的員工也將有助于新知識的接收。至這一階段結(jié)束，母公司完成了組織學(xué)習(xí)的知識獲取階段。

（三）知識的整合和應(yīng)用

從海外子公司接收到的知識進(jìn)入中國市場時，究竟哪些知識可以利用，必須將海外市場外部環(huán)境因素與企業(yè)內(nèi)部自身因素結(jié)合起來進(jìn)行考慮，尤其是一些理念性知識，須進(jìn)行適應(yīng)性判斷后才能對知識進(jìn)行選擇性應(yīng)用。外部環(huán)境因素涉及國內(nèi)市場文化環(huán)境、制度環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境等，當(dāng)國內(nèi)市場的環(huán)境與某特定海外市場環(huán)境相近時，海外子公司的國際化知識往往可以借鑒。企業(yè)內(nèi)部自身因素則包括企業(yè)人才的資源保證和獨特的差別化優(yōu)勢。對于可以借鑒的國際化知識，母公司可以直接應(yīng)用到國內(nèi)經(jīng)營管理的實踐當(dāng)中，而對于需要做出調(diào)整的知識要結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新后應(yīng)用。

組織學(xué)習(xí)程度反映著母公司對于海外知識的吸收能力，這種吸收能力（absorptive capacity），是企業(yè)對接收的各種顯性和隱性知識進(jìn)行學(xué)習(xí)、理解、消化并最終融合、創(chuàng)新并固化到組織中的能力，而知識的學(xué)習(xí)、理解、消化、融合和創(chuàng)新是一個連續(xù)不斷，交互促進(jìn)，螺旋上升的過程。有時母公司雖然獲取了子公司的知識，但是并不能在隨后很好利用，是因為零售企業(yè)還沒有掌握合適的必備知識，從而對獲取的本土知識無法有效理解消化。因此吸收需要企業(yè)本身具備一定的知識儲存，能夠與接收的知識處于同一平臺上，才能最大程度發(fā)現(xiàn)所獲取的知識的價值所在。所以母公司的原有的知識存量影響著吸收能力發(fā)揮作用的效果。當(dāng)然，吸收能力也會受到其他一些因素，諸如母公司與子公司的心理距離、組織的溝通機(jī)制、組織成員的學(xué)習(xí)意愿、態(tài)度與認(rèn)知等的影響?？傊?，組織吸收能力越強(qiáng)，組織學(xué)習(xí)效果也就越好。

四、萬向集團(tuán)海外子公司反向知識轉(zhuǎn)移案例分析

（一）萬向集團(tuán)反向OEM模式

萬向集團(tuán)是浙江民營企業(yè)早期國際化的代表，其國際化成長歷程經(jīng)歷了從內(nèi)向國際化向外向國際化發(fā)展的漸進(jìn)式過程，具體可分為三個階段：貼牌生產(chǎn)階段（如1984年為舍勒公司生產(chǎn)3萬套萬向節(jié)）、海外分公司設(shè)立階段（1994年設(shè)立的萬向美國公司，被稱為萬向集團(tuán)跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的“橋頭堡”）和海外并購階段（按時間來看，先后收購了英國AS公司、舍勒公司、LT公司、美國UAI公司、美國洛克福特公司、美國PS公司、美國AI公司、美國ACH公司和美國DS公司等）。

萬向集團(tuán)發(fā)展國際戰(zhàn)略的方式被總結(jié)為反向OEM模式，即通過收購國外知名的汽配生產(chǎn)商，獲得其現(xiàn)有品牌、知識產(chǎn)權(quán)和研究成果后，在國內(nèi)生產(chǎn)其產(chǎn)品并最終返銷國際市場。

（二）以收購美國AI公司為例，分析知識反向轉(zhuǎn)移過程

結(jié)合萬向集團(tuán)收購美國AI公司后知識轉(zhuǎn)移的實際狀況來分析浙江萬向集團(tuán)反向知識轉(zhuǎn)移的具體過程。沿用前文，我們可以得到美國AI公司基于組織學(xué)習(xí)的反向知識轉(zhuǎn)移理論模型（具體見圖2）。

1.6美國AI公司知識的整理與傳遞

萬向集團(tuán)作為母公司收購美國AI公司，看重的是其模塊裝配的巨大規(guī)模和先進(jìn)技術(shù)。因此此次的知識轉(zhuǎn)移的內(nèi)容就是知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)成果等操作性知識和研究能力、研究工具等協(xié)調(diào)性知識，其中后者的隱性化程度要高于前者，但兩種知識的情境嵌入性都不高，有利ˋ于反向知識轉(zhuǎn)移的進(jìn)行。收購美國AI公司后，其多項專利技術(shù)的所有權(quán)收歸萬向公司，具體操作過程、操作性知識通過文字編碼等方式進(jìn)入萬向集團(tuán)之前建立的組織學(xué)習(xí)知識庫。

然而，仍還有許多操作性知識必須經(jīng)過親身操作后才能掌握其動作要領(lǐng)，另外，AI公司研究能力、研究工具等協(xié)調(diào)性知識的獲取并不能通過知識庫直接傳輸?shù)饺f向集團(tuán)總公司。但是，美國AI公司是一家從事模塊裝配及物流管理的公司，獨創(chuàng)的“零級供應(yīng)商”模式代表了汽車行業(yè)的最新趨勢和汽配產(chǎn)業(yè)未來的主導(dǎo)方向，在各個方面都處于行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。公司擁有一大批有經(jīng)驗的研究人員和高效的研發(fā)團(tuán)隊，擁有成熟的知識交流和轉(zhuǎn)移模式。但正因其行業(yè)領(lǐng)先的地位，造成了AI公司不可一世和唯我獨尊的封閉，導(dǎo)致其知識轉(zhuǎn)移意愿不高，這無疑增加了萬向集團(tuán)獲取其先進(jìn)知識的難度。

在這種情況下，萬向集團(tuán)采用“干中學(xué)”的知識獲取方式。萬向多次組織美國AI公司與萬向集團(tuán)員工交換進(jìn)各自廠區(qū)參觀，派遣研究人員和技術(shù)員工做調(diào)職培訓(xùn)，以實踐方式積累知識經(jīng)驗。同時，萬向以子公司的成功科研人員為老師，用“帶徒弟”方式培養(yǎng)國內(nèi)科研人員，在實際研究過程中提高他們的科研水平，實現(xiàn)研究經(jīng)驗等隱性知識的成功獲取。

圖2 基于組織學(xué)習(xí)的美國AI公司反向知識轉(zhuǎn)移模型

2.6知識的接收

知識接收中最大的障礙是兩公司之間的組織距離，尤其是隱性程度較高的知識更是如此。而萬向集團(tuán)在管理模式上，采取“大集團(tuán)模式、小核算體系、資本式運作和國家化經(jīng)營”的模式，在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，選擇構(gòu)建復(fù)合型架構(gòu)以適應(yīng)多變的海外市場。這就大大減少了知識接收的難度。值得一提的是，萬向集團(tuán)一直努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，對于外來知識一直處于虛心接受的狀態(tài)，萬向董事局主席魯冠球曾坦言，中國企業(yè)和國外企業(yè)在管理和技術(shù)方面還有很大的差距，但仍可以以資源獲得向他們學(xué)習(xí)的機(jī)會?？梢娙f向高層對于學(xué)習(xí)的重視程度和集團(tuán)內(nèi)部對于知識的渴求。收購AI公司后，萬向集團(tuán)迅速對AI公司的多項技術(shù)進(jìn)行國內(nèi)試驗與操作，并使雙方人員進(jìn)行不斷溝通，減少了接收過程中失真的概率。

至此，萬向集團(tuán)成功獲取美國AI公司先進(jìn)知識及經(jīng)驗的本來面目，完成了組織學(xué)習(xí)的第一階段。然而，吸收的知識要想在整個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行學(xué)習(xí)，還必須進(jìn)行知識的整合和運用。

3.6萬向集團(tuán)知識的整合與應(yīng)用

從AI公司獲取的知識的整合要求萬向集團(tuán)有一定的知識擁有量。萬向擁有自己的研究中心、研發(fā)平臺和諸多的自主知識產(chǎn)權(quán)，具備豐厚的汽車零部件產(chǎn)業(yè)運營知識。在此之前，成功創(chuàng)建了萬向美國公司和收購了英國AS公司、舍勒公司、LT公司、美國UAI公司、美國洛克福特公司、美國PS公司，擁有相當(dāng)成熟的海外企業(yè)運作模式和跨國購并的戰(zhàn)略經(jīng)驗。

另外，萬向注重員工的自我教育和自我實現(xiàn)。萬向?qū)χR員工的培訓(xùn)內(nèi)容增加了溝通藝術(shù)、行為科學(xué)、中美傳統(tǒng)文化及個體整體素質(zhì)等，旨在降低中美文化沖突水平的課程。此外，萬向也注重對員工多元化知識的輸入，在要求掌握相關(guān)技術(shù)技能、溝通技能的同時，組織知識員工參加各行業(yè)的各類培訓(xùn)，如財務(wù)、人事、法律等。這樣可以有效地提升員工的知識存量和廣度，在一定程度上也提高了企業(yè)的知識冗余水平，增強(qiáng)了萬向集團(tuán)的知識吸收整合能力。

然而，萬向集團(tuán)整合后發(fā)現(xiàn)，美國AI公司的有些工作習(xí)慣與管理經(jīng)驗并不適合萬向集團(tuán)，例如，AI公司的研究工作報告不需要定時檢查，而在萬向集團(tuán)若不進(jìn)行定時檢查很容易造成員工懈怠，于是萬向集團(tuán)決定在盡量營造寬松的科研氛圍的同時，也制定一些監(jiān)督檢查的措施，這一舉措符合中國員工的特點。

五、結(jié)論與研究啟示

（一）結(jié)論

綜上所述，美國AI公司向萬向集團(tuán)的反向知識轉(zhuǎn)移從知識獲取到知識的整合與利用都做了充分的準(zhǔn)備。首先，收購AI公司后，萬向集團(tuán)主動放低身價，虛心學(xué)習(xí)，增加了美國AI公司的知識轉(zhuǎn)移意愿，提高了知識獲取的成功概率；其次，萬向公司建立集團(tuán)內(nèi)部的知識共享系統(tǒng)，提高了顯性知識獲取的效率，“干中學(xué)”方法的使用促進(jìn)隱性知識的獲取與整合；最后，萬向集團(tuán)積極建立學(xué)習(xí)型組織，建立萬向研究院等都增加了萬向集團(tuán)的知識冗余，無形中提高了整個公司的知識吸收整合能力，另外，積極招收和培訓(xùn)具有全球觀念的員工，鼓勵知識學(xué)習(xí)與分享的企業(yè)文化也提高了萬向公司的知識獲取意愿。

根據(jù)對萬向集團(tuán)海外子公司反向知識轉(zhuǎn)移的分析，我們可以獲得啟示，從而提出以下策略，使知識能夠在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)合理的轉(zhuǎn)移。

（二）研究啟示

1.6跨國公司內(nèi)部化知識平臺的構(gòu)建

跨國公司內(nèi)部化知識平臺的構(gòu)建，針對跨國公司跨文化、跨體制和跨地區(qū)經(jīng)營的實際，可以采用以下幾種方式：①建立企業(yè)的知識庫以便于知識的保存與查找；②對海外知識加以改造而進(jìn)行創(chuàng)造性的共享；③實踐社區(qū)的運用。

2.6保持企業(yè)適當(dāng)?shù)闹R冗余

中國跨國公司既要建立企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新體系，又要與諸多科研機(jī)構(gòu)和其他競爭對手企業(yè)展開多變技術(shù)合作，同時針對做出貢獻(xiàn)的科研技術(shù)人員實施價值激勵。另外，對于受政策保護(hù)的核心技術(shù)，可以采用“用資源換技術(shù)”的戰(zhàn)略措施，使企業(yè)迅速掌握核心技術(shù)。

3.6注重知識轉(zhuǎn)移外派人員的選擇與培訓(xùn)

對于外派人員的選擇和培訓(xùn)上，不僅要注重技術(shù)的基本操作等業(yè)務(wù)能力，更要注重其溝通能力、學(xué)習(xí)能力，另外，對于中國和東道國的傳統(tǒng)文化要有一定了解，尤其是對于中國與東道國的差異的認(rèn)識，如果有可能，知識轉(zhuǎn)移外派人員最好有東道國生活背景。

4.6努力實現(xiàn)跨地域文化融合

知識轉(zhuǎn)移的順利進(jìn)行需要跨國公司加強(qiáng)與東道國之間的文化融合，克服認(rèn)知障礙，以開放的態(tài)度對待國外先進(jìn)知識，構(gòu)建與發(fā)達(dá)國家接軌的知識體系?？梢圆捎谩奥?lián)合國”式的管理方式以及“干中學(xué)”的知識轉(zhuǎn)移方式。

5 6加強(qiáng)組織支持

知識轉(zhuǎn)移的發(fā)生與實現(xiàn)是建立在知識供求雙方相互信任的基礎(chǔ)之上的。組織在知識轉(zhuǎn)移過程中要給予轉(zhuǎn)移方足夠的組織支持以建立這種信任。中國母公司的公司高層要充分表達(dá)其對于知識轉(zhuǎn)移的重視。對于跨國并購的海外子公司，保持其相對獨立性，不要急于與母公司保持一致，要尊重當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化。另外，建立完善的獎勵機(jī)制，獎勵對知識轉(zhuǎn)移做出突出貢獻(xiàn)的員工，讓知識型員工認(rèn)識到將其自身的知識進(jìn)行共享可以為自己帶來更大的收益，增加其知識共享意愿。但需要指出的是，對于知識員工的獎勵，不一定是金錢上的獎勵，有時候提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會對于知識型員工更能起到激勵的作用。

六、研究局限與不足

鑒于研究條件的限制，本研究還存在一些不足之處：首先，對知識轉(zhuǎn)移分析主要圍繞隱性知識和顯性知識展開，只是停留在淺層次的分析，沒有深入分析知識轉(zhuǎn)移的其他有價值的方面。其次，本研究中分析的反向轉(zhuǎn)移案例只提及海外收購子公司類型，而沒有涉及中國企業(yè)在海外建立的子公司向母公司知識轉(zhuǎn)移的情況。這些都成為進(jìn)一步研究的方向。

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浙江省2012年度（高校）教育科學(xué)科規(guī)劃課題“基于知識吸收能力視角的浙江高校‘課程、模擬、平臺’大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育模式構(gòu)建研究”（SCG310）、浙江省高校人文社會科學(xué)重點研究基地（浙江工商大學(xué)企業(yè)管理學(xué)）研究項目《R&D、知識溢出城市創(chuàng)新能力貢獻(xiàn)的空間計量分析》、浙江省重點創(chuàng)新團(tuán)隊（生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究團(tuán)隊）、教育部省部共建人文社科重點研究基地“浙江工商大學(xué)現(xiàn)代商貿(mào)研究中心”課題（09JDSM11YB、11JDSM13YB）。