中國工商銀行江蘇分行副行長兼營業(yè)部總經(jīng)理 王都富

改革激發(fā)動(dòng)力 創(chuàng)新引領(lǐng)未來
———中國工商銀行江蘇分行營業(yè)部可持續(xù)發(fā)展的探索與實(shí)踐

中國工商銀行江蘇分行副行長兼營業(yè)部總經(jīng)理 王都富

本文根據(jù)中國工商銀行江蘇分行副行長兼營業(yè)部總經(jīng)理王都富在杭州金融研修學(xué)院針對(duì)“中級(jí)管理人員崗位勝任力強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目”中的授課錄音整理。

各位行長，今天非常高興能與大家一起探討中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，基層行如何通過加快改革創(chuàng)新來積極應(yīng)對(duì)面臨的困難和問題，也十分愿意與大家分享這些年來江蘇分行營業(yè)部在走可持續(xù)發(fā)展道路上的探索和實(shí)踐。

近年來，商業(yè)銀行的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了非常大的變化，許多基層行面臨著盈利下滑、競爭力減弱、資產(chǎn)質(zhì)量下降等多重困難與壓力。但江蘇分行營業(yè)部在總、省行的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持以思想的解放與時(shí)俱進(jìn)推進(jìn)改革創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思維和舉措搶抓市場機(jī)遇，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，破解發(fā)展難題，不斷提高可持續(xù)發(fā)展的能力。2012年年初，我們營業(yè)部提出了“在系統(tǒng)內(nèi)城市行中率先實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型”的工作思路和發(fā)展目標(biāo)，并將2012－2015年分別確定為“經(jīng)營轉(zhuǎn)型突破年”、“經(jīng)營轉(zhuǎn)型深化年”、“經(jīng)營轉(zhuǎn)型提升年”和“經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級(jí)年”，有步驟、系統(tǒng)性、接力式地推進(jìn)了經(jīng)營轉(zhuǎn)型在營業(yè)部的落地，初步探索走出了一個(gè)城市行可持續(xù)發(fā)展的道路。

基于此，從2012年一季度到2015年二季度，營業(yè)部連續(xù)14個(gè)季度在全國29家直屬分行和一級(jí)分行營業(yè)部中綜合考核保持第一（編者注：2015年三季度排名第二），也創(chuàng)造了工行自股改上市以來一個(gè)城市行在總行的考核中連續(xù)保持第一時(shí)間最長的新紀(jì)錄。

一、可持續(xù)發(fā)展取得的初步成效

（一）效益質(zhì)量持續(xù)改善

從2012年到2014年，江蘇分行營業(yè)部凈利潤持續(xù)較快增長，2014年同比增幅14.02%，2015年上半年增幅達(dá)10.9%，在全國可比同類行中均列第2位。同時(shí)保持了良好的資產(chǎn)質(zhì)量水平，2014年末不良率0.32%，2015年6月末不良率0.19%，列全國同類行第1位，連續(xù)第九年保持雙降。

（二）經(jīng)營結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化

1.江蘇分行營業(yè)部收入結(jié)構(gòu)情況

從國際上看，主流商業(yè)銀行如花旗、匯豐和德意志銀行等，他們在收入結(jié)構(gòu)上，手續(xù)費(fèi)和傭金凈收入占營業(yè)凈收入的比重在45%-55%，我們營業(yè)部離這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)十分接近。2014年，營業(yè)部中間業(yè)務(wù)收入同比增幅22.97%，近三年平均增幅24.84%，在全國可比同類行中均列第3位；2015年6月末同比增幅6%，中間業(yè)務(wù)收入占營業(yè)凈收入的43.28%，三年來提升11.64個(gè)百分點(diǎn)，高于全行平均水平近一倍。

2.江蘇分行營業(yè)部近三年資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展情況

我記得三年前，董事長在年末的改革發(fā)展研討會(huì)上說過，工商銀行未來要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，表外法人融資余額和表內(nèi)法人貸款余額的比例要達(dá)到1:1，營業(yè)部的這個(gè)比例已經(jīng)非常接近了。2015年6月末，資產(chǎn)管理、品牌投行等創(chuàng)新型表外法人融資余額與表內(nèi)法人貸款余額的比例由2011年末的1:3.2提升到1:1.6，大大高于系統(tǒng)平均水平。我們的目標(biāo)是到2017年，這一比例能夠達(dá)到1:1。

（三）市場競爭力持續(xù)增強(qiáng)

2014年末，營業(yè)部撥備后利潤、中間業(yè)務(wù)收入、各項(xiàng)存款、貸款余額四行占比分別達(dá)78.98%、50.22%、34.62%、30.21%。2015年6月末，營業(yè)部撥備后利潤、中間業(yè)務(wù)收入、各項(xiàng)存款、貸款余額四行占比分別為36.19%、51.75%、37.05%、29.8%。除表內(nèi)貸款業(yè)務(wù)因規(guī)模因素市場占比保持穩(wěn)定，其他主要業(yè)務(wù)近年來增量占比均超過余額占比，牢牢保持市場第一的位置。

（四）經(jīng)營效率持續(xù)提升

2014年，營業(yè)部人均凈利潤、人均中間業(yè)務(wù)收入在全國同類行中分列第2、第1，網(wǎng)均凈利潤、網(wǎng)均中間業(yè)務(wù)收入均列全國同類行第2。

（五）服務(wù)水平持續(xù)提高

2014年，南京舉辦青奧會(huì)，工行作為這次青奧會(huì)唯一的金融機(jī)構(gòu)合作伙伴，江蘇分行營業(yè)部承擔(dān)了國際化金融服務(wù)的落地職能，在制度梳理、隊(duì)伍建設(shè)、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)流程改造等方面開展了一系列卓有成效的工作，有力提升了綜合服務(wù)能力，確保了各項(xiàng)金融服務(wù)完美無缺，向世界展現(xiàn)了工行國際化金融服務(wù)能力和大行形象。在近兩年總行和省行服務(wù)考核中，營業(yè)部均列第1。

（六）爭先創(chuàng)優(yōu)持續(xù)突破

近年來，營業(yè)部取得了內(nèi)外部的許多重大表彰。包括全國總工會(huì)“模范職工之家”、全國“改革開放35周年企業(yè)文化競爭力優(yōu)秀單位”、全國金融系統(tǒng)2013-2014年度企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位、2014-2015年全國金融系統(tǒng)思想政治工作先進(jìn)單位，總行2015年度五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、2014人民滿意銀行建設(shè)年組織推動(dòng)最有力機(jī)構(gòu)、職工代表大會(huì)制度建設(shè)示范單位、宣傳思想文化工作先進(jìn)集體，省行“‘四好’領(lǐng)導(dǎo)班子”、青奧金融服務(wù)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、2013-2014年度先進(jìn)單位，江蘇省委省政府“第二屆夏季青年奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)先進(jìn)集體”、南京市2015年度“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，以及南京市“卓越貢獻(xiàn)商業(yè)銀行”、“最具品牌影響力銀行”、“市民最尊敬商業(yè)銀行”、“最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)”和“最佳綜合服務(wù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”等媒體評(píng)選的榮譽(yù)。

二、改革創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的基本路徑

可持續(xù)發(fā)展是工商銀行追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的路徑就是經(jīng)營轉(zhuǎn)型。那么怎么樣真正將總行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地，我們的體會(huì)就是用改革創(chuàng)新來突破傳統(tǒng)思維的束縛，把經(jīng)營轉(zhuǎn)型不斷引向深入。

近年來，我們在實(shí)踐中創(chuàng)造性地貫徹總行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，把“理念創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、文化創(chuàng)新”作為著力點(diǎn)，主動(dòng)適應(yīng)變化，競爭目標(biāo)市場，努力探索可持續(xù)發(fā)展之路。

（一）理念創(chuàng)新引領(lǐng)轉(zhuǎn)型發(fā)展

1.用非信貸的創(chuàng)新產(chǎn)品來優(yōu)先滿足客戶融資需求

工行要走資本節(jié)約型的發(fā)展道路，而信貸業(yè)務(wù)占用的資本很多。為此，我們于2012年提出了“用非信貸的創(chuàng)新產(chǎn)品優(yōu)先滿足客戶融資需求”的理念，即更多地運(yùn)用資產(chǎn)管理、品牌投行等創(chuàng)新產(chǎn)品和工具來競爭優(yōu)質(zhì)市場，滿足客戶更高層次的金融服務(wù)需求，爭取到2017年左右，使表內(nèi)外公司法人信用總量比例達(dá)到1:1，再造一個(gè)南京工行。這既是走資本節(jié)約型發(fā)展道路的內(nèi)在需要，更是競爭優(yōu)質(zhì)市場、優(yōu)質(zhì)客戶的基本路徑。

案例1：蘇寧云商

蘇寧在民營企業(yè)和零售企業(yè)中都排名第一，年銷售額突破了1000億元，但是由于歷史原因，與我行基本沒有合作關(guān)系，且一直找不到突破口。

2012年，我們用創(chuàng)新的投行產(chǎn)品完成蘇寧17億元股票收益權(quán)項(xiàng)目，一舉敲開了與蘇寧戰(zhàn)略合作的大門，該項(xiàng)目也被評(píng)為總行十大品牌投行項(xiàng)目之一。

2014年，我們又創(chuàng)新完成蘇寧43億元資產(chǎn)證券化項(xiàng)目，這是證監(jiān)會(huì)資產(chǎn)證券化新規(guī)出臺(tái)后全國首單項(xiàng)目，也是工行系統(tǒng)首筆商業(yè)地產(chǎn)類REITs項(xiàng)目，我們也由此成為了蘇寧首選的合作金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了涵蓋投行、商行、現(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈金融等在內(nèi)的全方位合作。

案例2：南京地鐵

由于南京要舉辦青奧會(huì)，所以地鐵對(duì)南京來說是一個(gè)十分重要的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。但是，要新建多條地鐵線路，短期財(cái)政出資壓力較大，50億元的資本金成為一個(gè)大問題。法律規(guī)定，資本金需要自籌，銀行不能貸款出資本金。

2012年，營業(yè)部創(chuàng)新采用股權(quán)信托融資方式，為地鐵公司籌措50億元資本金，不僅完成了當(dāng)時(shí)工行系統(tǒng)和全省單筆金額最大的股權(quán)融資項(xiàng)目，也由此確立了營業(yè)部投行業(yè)務(wù)在南京廣大客戶和同業(yè)金融機(jī)構(gòu)中的品牌地位和影響力。

案例3：三胞集團(tuán)收購南京國際金融中心

2013年，三胞集團(tuán)擬收購李嘉誠持有的南京國際金融中心，由于大陸和香港的法律、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都不一樣，所以過程十分復(fù)雜。當(dāng)時(shí)，中國銀行已經(jīng)花了三個(gè)多月的時(shí)間做方案，我們僅用一個(gè)多月時(shí)間，通過工銀瑞信投資管理有限公司設(shè)立專項(xiàng)17.8億元資產(chǎn)管理計(jì)劃，最終贏得了客戶的青睞。這個(gè)方案不僅幫助企業(yè)償還了現(xiàn)有境內(nèi)外債務(wù)，并提供了股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款的融資支持，更是在合規(guī)范圍內(nèi)成功突破了傳統(tǒng)并購貸款50%的限制，開辟了并購重組業(yè)務(wù)的新渠道。

類似這種創(chuàng)新案例在我們營業(yè)部還有很多，正是靠創(chuàng)新改變了廣大客戶對(duì)工行的傳統(tǒng)看法，“南京工行大象能夠起舞，并且跳的是華爾茲舞”成為廣大客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政府部門對(duì)我們的一致評(píng)價(jià)。

2.打造南京第一國際結(jié)算銀行

我們于2011年下半年提出這一設(shè)想，當(dāng)時(shí)許多干部認(rèn)為不可能，沒有信心，也缺乏勇氣，通過召開全行動(dòng)員大會(huì)，轉(zhuǎn)變了大家傳統(tǒng)的思維，相關(guān)工作得以順利推進(jìn)，并在短時(shí)間內(nèi)取得突破，從2012年1月開始，我部國際結(jié)算量首次超過中行。

2012年4月份總行在南京召開“首批重點(diǎn)城市行打造第一國際業(yè)務(wù)銀行座談會(huì)”，總行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的做法給予了充分肯定，并將“實(shí)現(xiàn)國際業(yè)務(wù)在重點(diǎn)城市行的率先突破”提升到全行戰(zhàn)略層面，也就是從那時(shí)起，營業(yè)部國際結(jié)算、跨境人民幣、對(duì)公結(jié)售匯等核心業(yè)務(wù)逐漸超越中行，且領(lǐng)先優(yōu)勢一直保持至今。

3.小業(yè)務(wù)也有大市場

我們于2012年末提出了這一理念，盡管貴金屬業(yè)務(wù)是小眾業(yè)務(wù)，但市場空間巨大，特別是2013年初總行推出對(duì)公積存業(yè)務(wù)，為我們創(chuàng)造了條件和可能。

經(jīng)過全行上下的共同努力，用一個(gè)季度時(shí)間掀起了貴金屬業(yè)務(wù)的“南京風(fēng)暴”，營業(yè)部對(duì)公積存量一度占全工行半壁江山，貴金屬業(yè)務(wù)考核排名迅速躍居全國第1；中山東路一號(hào)貴金屬旗艦店產(chǎn)能也在全國302家旗艦店中名列第1，且領(lǐng)先優(yōu)勢一直保持至今。

4.私人銀行全行辦

我們于2014年4月份提出了這一工作思路。當(dāng)時(shí)總行的思路是“私人銀行專家辦”，我們在分析后發(fā)現(xiàn)，要辦好私人銀行業(yè)務(wù)，首先必須要先有客戶才行，所以我們提出了“私人銀行全行辦”。理念提出后，得到了總行和私人銀行部的大力支持。隨后，我們組織了一次動(dòng)員大會(huì)，出臺(tái)了一系列措施，比如領(lǐng)導(dǎo)干部營銷責(zé)任制，從我開始，到處級(jí)以上干部，每個(gè)人都有私人銀行客戶的營銷指標(biāo)。通過一個(gè)季度的努力，我們實(shí)現(xiàn)了私人銀行專業(yè)在總行考核中連續(xù)三個(gè)季度名列全國同類行第1（2013年的考核是第19），打破了零售業(yè)務(wù)不能在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)重大突破的傳統(tǒng)思維習(xí)慣。

2014年7月，總行在南京召開了重點(diǎn)城市行拓展私人銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)場會(huì)，總行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的做法給予了高度評(píng)價(jià)，要求并在全行推廣。

（二）營銷創(chuàng)新提升競爭力

現(xiàn)代金融服務(wù)發(fā)展趨勢在變，城市行營銷服務(wù)體系也必須隨之改變。為此，我們積極構(gòu)建適應(yīng)城市行發(fā)展需要也符合客戶金融需求的分層營銷服務(wù)新體系，在營業(yè)部本級(jí)成立了直接面向?qū)袌龅钠邆€(gè)大客戶部，分別是：大客戶業(yè)務(wù)一部、大客戶業(yè)務(wù)二部、大客戶業(yè)務(wù)三部、大客戶業(yè)務(wù)四部、大客戶業(yè)務(wù)五部、機(jī)構(gòu)客戶業(yè)務(wù)部、軍隊(duì)客戶業(yè)務(wù)部，并配套有約束力的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，推動(dòng)了營業(yè)部本級(jí)由管理型向營銷服務(wù)型的轉(zhuǎn)變。

這七個(gè)大客戶部門分為兩類，一類定位于拓展新市場、新客戶，挖轉(zhuǎn)他行優(yōu)質(zhì)客戶，待客戶成熟后再下放至支行，如大客戶業(yè)務(wù)二部；另一類定位于滿足存量客戶包括本外幣、表內(nèi)外、對(duì)公對(duì)私一體化的全方位金融服務(wù)需求，分別對(duì)應(yīng)商貿(mào)、房地產(chǎn)、外資外貿(mào)、政府、部隊(duì)等不同的板塊。

建立這么多的大客戶部門，是為了分工明確，也為了引入內(nèi)部競爭，各個(gè)部門就有更大的壓力和動(dòng)力。

案例1：棚戶區(qū)改造

2013年四季度至2014年一季度，按照當(dāng)時(shí)總行加快棚戶區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，我們充分發(fā)揮本級(jí)直接營銷的優(yōu)勢，縮短了審批流程，提升了營銷層次，不到半年時(shí)間完成審批棚戶區(qū)改造項(xiàng)目22個(gè)，審批金額336億元，投放超200億元，在全國17個(gè)準(zhǔn)入城市行中均列第一。這種高強(qiáng)度的市場拓展，沒有高效有力的營銷能力做支撐是難以想像的。

案例2：南京新百公司（三胞集團(tuán)旗下）

2014年，三胞集團(tuán)旗下公司——南京新百公司要收購英國第二大百貨公司弗雷澤百貨，我們營業(yè)部聯(lián)合工銀倫敦，通過高效的上下和內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，最終向南京新百成功發(fā)放內(nèi)保外貸并購融資。

（三）機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)源動(dòng)力

在改革創(chuàng)新的各項(xiàng)工作中，管理機(jī)制的創(chuàng)新是增強(qiáng)發(fā)展活力，提升發(fā)展層次的內(nèi)在動(dòng)因，我們也進(jìn)行了積極的探索實(shí)踐。

1.建立打通對(duì)公對(duì)私部門隔裂的多維度考核評(píng)價(jià)機(jī)制

可以說，目前工商銀行的各條產(chǎn)品線、各個(gè)專業(yè)線都是中國銀行業(yè)最好的，但在實(shí)際工作中面對(duì)一個(gè)客戶時(shí)并沒有顯現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢，一個(gè)很重要的原因就是在營銷中缺乏整合，各個(gè)專業(yè)部門、各個(gè)產(chǎn)品線各自為戰(zhàn)，沒能很好地形成合力。

為此，營業(yè)部建立了以聯(lián)動(dòng)激勵(lì)為核心的捆綁考核機(jī)制，打通私與私、公與公、對(duì)公與對(duì)私業(yè)務(wù)條線之間的隔閡，對(duì)各類客戶進(jìn)行全產(chǎn)品營銷考核，充分整合利用全行的營銷資源。對(duì)直營的大客戶，全面梳理代發(fā)工資、信用卡及網(wǎng)銀等核心產(chǎn)品使用情況，全面推進(jìn)聯(lián)動(dòng)營銷。

“私人銀行全行辦”短期內(nèi)取得顯著成效就是一個(gè)很好的例子，打破了部門墻。這項(xiàng)任務(wù)出來后，我給自己定了15戶的指標(biāo)，下面各個(gè)部門都有自己的指標(biāo)。雖然剛開始時(shí)很多人不理解，但實(shí)踐證明，所有人都完成了指標(biāo)。

2.建立對(duì)公存款“扎口管理、分兵把守”的協(xié)同發(fā)展機(jī)制

針對(duì)對(duì)公存款市場競爭中我行專業(yè)、產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)揮不充分，形不成整體合力的問題，我們實(shí)施了“扎口管理、分兵把守”的協(xié)同發(fā)展機(jī)制。

機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部作為對(duì)公存款的統(tǒng)一扎口管理部門，分析社會(huì)資金變動(dòng)情況，制定分行業(yè)、分板塊的營銷拓展策略，切實(shí)發(fā)揮研究指導(dǎo)、牽頭組織和條線推動(dòng)的職能作用。

明確相關(guān)對(duì)公部門分兵把守職責(zé)，就是根據(jù)有貸戶、無貸戶、投行戶、機(jī)構(gòu)戶和外匯客戶的分類，公司部、結(jié)現(xiàn)部、投行部、機(jī)構(gòu)部、國際部落實(shí)好本專業(yè)客戶的公存營銷拓展職責(zé)，充分發(fā)揮工商銀行整體合力。

這也正是營業(yè)部近年來對(duì)公存款總量、增量持續(xù)保持四行第一，且增量市場占比高于余額市場占比的一個(gè)重要原因。

3.建立以績效貢獻(xiàn)為核心的分配激勵(lì)機(jī)制

為了進(jìn)一步發(fā)揮直線管理者的作用，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則，首先，營業(yè)部層面僅負(fù)責(zé)各單位“一把手”績效合約的簽署工作，即由營業(yè)部總經(jīng)理與副總經(jīng)理和支行行長簽約，營業(yè)部副總經(jīng)理與分管部門負(fù)責(zé)人簽約。而將與本支行、本部室班子成員簽約的權(quán)力賦予各單位“一把手”，由“一把手”直接對(duì)班子成員的合約內(nèi)容進(jìn)行審定。其次，在績效分配上，明確各單位“一把手”對(duì)班子成員的績效分配擁有建議權(quán)、調(diào)節(jié)權(quán)。我們嘗試解決好考核“最后一公里”的績效分配問題，打破分配上的大國企病，把員工績效收入30%的分配權(quán)交由各部門一把手，按照價(jià)值貢獻(xiàn)大小拉開收入分配差距。

通過這樣的方式，2014年，營業(yè)部同一級(jí)別行處長的薪酬差距達(dá)40%。部分行處長收入超過了營業(yè)部總經(jīng)理室成員，去年這一比例達(dá)到12%。在南京地區(qū)各家銀行中，我們核心人才的收入也具有較強(qiáng)的市場競爭力。

4.創(chuàng)新運(yùn)用科學(xué)管理工具

利用數(shù)據(jù)倉庫的技術(shù)來支持精準(zhǔn)營銷、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部管理。營業(yè)部專門成立了數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用科室，在客戶識(shí)別、業(yè)務(wù)分流上發(fā)揮了很大作用。

推動(dòng)經(jīng)濟(jì)資本管理真正落地。營業(yè)部提出“向精細(xì)化管理要效益”，在全行范圍內(nèi)進(jìn)行了資本管理的培訓(xùn)，分專業(yè)推進(jìn)落實(shí)，2014年?duì)I業(yè)部信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本增量較總行限額節(jié)余4億元。

還有，積極利用互聯(lián)網(wǎng)工具，2014年6月建立了營業(yè)部微信平臺(tái)（工行南京），目前粉絲超過12萬。原創(chuàng)微信如“我在工行遇見你”“千萬別來工行，我說真的”，幾天內(nèi)閱讀量即突破10萬；制作的H5職工運(yùn)動(dòng)會(huì)掠影微信一個(gè)晚上點(diǎn)擊量突破20萬。建立了各單位一把手融e聯(lián)與微信群，大綜合、大零售、全機(jī)構(gòu)、大公司等專業(yè)條線的融e聯(lián)與微信群，提高了信息傳遞效率，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通交流；建立了客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理融e聯(lián)與微信朋友圈，增強(qiáng)了營銷的針對(duì)性和有效性。

（四）文化創(chuàng)新凝聚正能量

企業(yè)文化對(duì)外是一面旗幟，是企業(yè)的品牌形象和社會(huì)地位；對(duì)內(nèi)則是一種向心力和驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)的底氣和人氣，引領(lǐng)企業(yè)不斷向前。從2014年開始，營業(yè)部把企業(yè)文化建設(shè)放在更高層面來統(tǒng)籌推動(dòng)，在“工于至誠、行以致遠(yuǎn)”總的核心價(jià)值觀框架內(nèi)，結(jié)合營業(yè)部的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)和新時(shí)期的轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，在繼承和創(chuàng)新中加大建設(shè)力度，逐步形成了以實(shí)現(xiàn)“客戶首選、同業(yè)領(lǐng)軍、系統(tǒng)最優(yōu)、全員快樂”的南京工行夢、弘揚(yáng)“勇往直前、勇爭一流”的南京工行精神、踐行“奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、最好工行”的南京工行服務(wù)理念、建設(shè)“有理想、有奮斗、和諧快樂”的南京工行家園為核心內(nèi)涵，由“先進(jìn)文化、人本文化、家園文化、快樂文化”四大板塊組成的企業(yè)文化體系。

1.南京工行夢

中國有中國夢，工行有工行夢，南京工行也有自己的夢想，就是打造“客戶首選、同業(yè)領(lǐng)軍、系統(tǒng)最優(yōu)、全員快樂”的現(xiàn)代一流城市分行。

（1）客戶首選方面，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客戶總量最大、結(jié)構(gòu)最優(yōu)，客戶滿意度最高。目前我們的個(gè)人客戶達(dá)850萬（南京常住人口為816萬），簽約私人銀行客戶超過7000戶；法人客戶超過8萬戶，絕大部分上市公司、省市重點(diǎn)單位都是我們的客戶，在同業(yè)中保持了絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢。同時(shí)通過持續(xù)改進(jìn)服務(wù)，特別是經(jīng)過2014年青奧會(huì)金融服務(wù)的洗禮，客戶滿意度在同業(yè)中保持領(lǐng)先。在2015年南京首屆“據(jù)說3. 15”民生服務(wù)滿意度調(diào)查網(wǎng)絡(luò)投票排行榜中，我部位列“總榜單金融銀行類”第一名。

（2）同業(yè)領(lǐng)軍方面，即實(shí)現(xiàn)市場影響力最大、各產(chǎn)品線規(guī)模最大。目前我們幾乎所有核心業(yè)務(wù)市場占比均列第一，且增量占比超過余額占比，呈現(xiàn)逐年提升之勢，特別是近年來南京有影響力的重大項(xiàng)目、創(chuàng)新項(xiàng)目，基本上都是由工行完成。

（3）系統(tǒng)最優(yōu)方面，即實(shí)現(xiàn)各專業(yè)的發(fā)展在全國同類行排名前五。我們堅(jiān)持高標(biāo)定位，自我加壓，要求各板塊和專業(yè)條線做優(yōu)做強(qiáng)，目標(biāo)就是在全國同類行中進(jìn)入前五位。2015年二季度在總行全部77項(xiàng)考核指標(biāo)中，我部有17項(xiàng)指標(biāo)位列第1或并列第1，53項(xiàng)指標(biāo)位列前10；轄屬江寧支行2014年度在全國449家城區(qū)支行中綜合績效考核名列第1。

（4）全員快樂方面，即實(shí)現(xiàn)員工與工商銀行的共發(fā)展、同成長，營造溫馨、和諧的工行家園。

2.南京工行精神

南京工行精神是“勇往直前、勇爭一流”。

這表現(xiàn)在方方面面，譬如在市場拓展中，可以這么說，在南京重大項(xiàng)目的競爭中，只要工行參與，基本上都能拿得下。

比如，2015年5月華泰證券在香港首發(fā)H股，由于中銀國際是其主承銷商，江蘇中行由此獲得先發(fā)優(yōu)勢，華泰證券也確定由江蘇中行作為清算行和資金管理行，但就是在這種絕境之下，我們通過總省市行三級(jí)高效聯(lián)動(dòng)，調(diào)動(dòng)一切資源，用三天包括兩個(gè)周末的時(shí)間完成了各項(xiàng)手續(xù)，最終虎口奪食爭得原由中行辦理的200億元業(yè)務(wù)，贏得了客戶、同業(yè)和監(jiān)管部門的認(rèn)可與尊重。

比如，2015年6月，南京江北新區(qū)正式獲國務(wù)院批復(fù)成立。我們迅速跟蹤營銷，8月18日，總行與江北新區(qū)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，總金額達(dá)1000億元，是迄今為止總行與一個(gè)城市戰(zhàn)略合作簽約金額最大的一筆。

3.南京工行服務(wù)理念

通過服務(wù)青奧會(huì)，有力提升了工行的國際化形象和品牌影響力，更為重要的是，通過參與青奧會(huì)金融服務(wù)，“奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、最好工行”的服務(wù)理念成為全行上下的共識(shí)。各條線、各領(lǐng)域在員工士氣、服務(wù)能力等方面都上了一個(gè)很大的臺(tái)階，這也是青奧會(huì)給我們留下的最寶貴的財(cái)富。

4.南京工行家園

為了更好地適應(yīng)環(huán)境變化和滿足員工需求，激發(fā)全行內(nèi)生動(dòng)力和經(jīng)營活力，我們提出了建設(shè)“有理想、有奮斗、和諧快樂”的南京工行新家園。其核心就是突出將“有理想、有奮斗、人生就有出彩機(jī)會(huì)”的理念作為干部選拔、員工評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)的導(dǎo)向。一批70年代末、80年代初出生的優(yōu)秀年輕干部在公開選拔中走上了管理崗位，逐漸成為推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的中堅(jiān)力量，目前有7位、占比14%的行處長一把手出自這批人，其中八零后就有3人。

我們將公開競聘作為選拔干部的主渠道，筆試、面試各個(gè)環(huán)節(jié)全公開、全透明，得到了廣大干部員工的充分認(rèn)可。

另外，我們積極實(shí)施“員工關(guān)愛”工程，譬如出臺(tái)了員工家訪制度，形成制度慣例、增強(qiáng)人文關(guān)懷。倡導(dǎo)快樂工作、快樂生活的理念，突出“身體健康”和“心態(tài)陽光”兩個(gè)關(guān)鍵，組織開展了工行好聲音、廚藝大賽、登山比賽、微電影大賽等形式多樣的文化體育活動(dòng)。

得益于企業(yè)文化激發(fā)正能量，營業(yè)部干部員工的凝聚力和向心力大為增強(qiáng)，近三年我部沒有一個(gè)中層干部跳槽離職，員工離職率僅0.5%。