● 馮紅英

基于勝任力模型的國企高管激勵體系構(gòu)建

● 馮紅英

中國國企高管的激勵體系一直是一個尷尬的問題，一方面國家出臺“限薪令”，對國企高管無疑是一種積極性的打擊；另一方面國家也亟需要國企高管發(fā)揮其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)國企走出經(jīng)營不善、發(fā)展疲軟的困境。因此，國企高管的激勵體系建設(shè)成為一個重要的問題。傳統(tǒng)研究中多從內(nèi)部激勵、外部激勵，或者正激勵、負激勵等方面入手，雖然也取得了一定成效，但是仍然不足以成為一套較為完整的激勵體系。本文試圖采用人力資源管理的重要工具——勝任力模型作為切入點，通過實證分析得出中國國企高管的勝任力模型，包括客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識能力、人際溝通能力、團隊管理能力和心理調(diào)試能力五個方面的素質(zhì)能力，通過引入勝任力模型，建立績效激勵、薪酬激勵、培訓(xùn)激勵和晉升激勵四位一體的國企高管激勵體系，以期對國企高管自身的發(fā)展和國有企業(yè)的發(fā)展有所裨益。

國企高管 勝任力模型 激勵體系

與民營企業(yè)管理者不同，國企高管的薪酬問題一直備受關(guān)注。從學(xué)術(shù)界對國企高管薪酬的研究上來看，近幾年不同領(lǐng)域的學(xué)者對國企高管薪酬制度存在的問題、法律規(guī)制、改革路徑等進行了分析。浦勇超（2011）對國企高管薪酬失控的現(xiàn)狀進行剖析并給出了對策，蔣建湘（2012）、李翃楠（2014）從國企高管薪酬法律規(guī)制角度入手，并討論了從法制層面進一步規(guī)范國企高管薪酬的合理化路徑。而歐紹華、吳日中（2012）和葛兆強（2010）則分別從制度變遷和微觀組織治理角度討論了國企高管薪酬激勵制度的重構(gòu)。實際上，國企高管薪酬問題之所以受到學(xué)術(shù)界和公眾的關(guān)注，究其原因，主要來自國有企業(yè)的壟斷性質(zhì)和外界對于公平薪酬體系的質(zhì)疑。民營企業(yè)高管自負盈虧，薪酬直接與企業(yè)業(yè)績掛鉤，而國企由于其完全或部分壟斷性，薪酬體系并未完全與企業(yè)業(yè)績相連。近年來，針對國企高管薪酬體系的政策規(guī)定變動較大。例如，2003 年11 月，由國資委發(fā)布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》將國企高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，旨在激勵國企高管創(chuàng)造利潤，但隨之而來的國企高管“天價”薪酬引發(fā)廣泛的爭議。為了應(yīng)對負面影響，2009 年9 月16 日，人力資源和社會保障部等六部門聯(lián)合出臺《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導(dǎo)意見》（簡稱“限薪令”），規(guī)定國企高管年薪不得超出職工平均工資的20倍。國企高管的薪酬受到明顯的約束，這其中必然又會重新產(chǎn)生國企高管的激勵問題。

事實上，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了之前預(yù)料到的狀況，不少國企高管選擇“用腳投票”，國企高管“跳槽”現(xiàn)象逐漸顯露出來。我們必須看到，國企高管的流失無利于國有企業(yè)的良性發(fā)展，因此，傳統(tǒng)意義上只與績效掛鉤的激勵體系應(yīng)該逐漸得以改變。

本文正是基于這一現(xiàn)實的背景，引入了勝任力模型這一企業(yè)人力資源管理常用的工具，基于勝任力的薪酬及全面激勵體系的研究，可以由單純的“限薪”轉(zhuǎn)變?yōu)閷蟾吖艿娜婵己?，在此基礎(chǔ)上進行一系列激勵體系的改革。

一、國企高管勝任力研究綜述

1.勝任力理論簡述

勝任力的概念最早由美國心理學(xué)家麥克利蘭（McClelland）于1973年提出，麥克利蘭在為美國政府選拔外交官時發(fā)現(xiàn)，被測試為高智力的外交官常常并不能勝任其工作，因此他認為測量勝任力而非智力是人員選拔中的重點，他將勝任力定義為能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。換言之，勝任力實際上是指績效優(yōu)秀者相對于績效一般者所特有的素質(zhì)能力。

由勝任力要素構(gòu)成的評價個體素質(zhì)能力的模型即勝任力模型，這一領(lǐng)域的集大成者是Spencer，他總結(jié)了24個國家、100多位研究人員、286個研究的模型，最后總結(jié)了760項行為指標，從中提取出21項勝任特征、360項行為指標，作為勝任力模型。Spencer認為，通用勝任力模型包括成就特征、服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人效能特征等六個方面。

勝任力、勝任力模型的概念，在中國企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)不算是新鮮事物。縱觀過去幾年人力資源領(lǐng)域的研究成果，勝任力模型在人力資源招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效與薪酬管理等領(lǐng)域的應(yīng)用已經(jīng)較為普遍，這一工具的優(yōu)勢體現(xiàn)在它的針對性和靈活性，即它既可以針對企業(yè)具體的崗位進行勝任力構(gòu)建，又可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標的調(diào)整而做出靈活變化。

2.企業(yè)高管的勝任力研究

不同于一般的企業(yè)員工，企業(yè)高管的勝任力更加抽象和難以度量，因此學(xué)者通常采用觀察、訪談、工作日志等的研究方式，對優(yōu)秀的企業(yè)高管不同于一般管理者的勝任力進行反復(fù)研究和檢驗。

從國外研究現(xiàn)狀來看，研究較早的是美國學(xué)者Bennis（1985），他對美國最成功的90位企業(yè)管理者進行研究發(fā)現(xiàn)，他們具有4種勝任特征，分別是遠見和目標感、以下屬容易接受的方式清晰地表述自己的理念、堅持自己的目標、了解并發(fā)揮自身優(yōu)勢。Meredith（1995）采用較為相似的方法對美國企業(yè)高管的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)高管通常具備6種勝任能力，分別是組織能力、溝通能力、團隊建設(shè)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)對能力和專業(yè)技術(shù)能力。Godfrey（1999）則認為企業(yè)家勝任能力包括但不限于創(chuàng)造力、冒險精神、信用力、辨別機會價值的能力和有助于資源整合的知識結(jié)構(gòu)。近幾年國外研究集中于勝任力應(yīng)用和具體行業(yè)勝任力研究的較多。Bbdullah A.H.，Musa R.et al.（2011）對馬來西亞人力資源管理者進行勝任力模型構(gòu)建，結(jié)果顯示，流程管理、靈活性、信息搜尋、積極主動、工作自豪感、自發(fā)行為、變革能力、領(lǐng)導(dǎo)力、組織發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、接班人計劃、人力績效提升、紀律性及職業(yè)安全與健康14項勝任力要素是顯著的，基本驗證了歐美國家人力資源管理者的勝任力模型是較為普遍適用的。Piercy N.,Craven D. et al.（2012）研究了銷售主管的控制勝任力對銷售人員績效的影響，結(jié)果顯示銷售主管的控制勝任力越強，團隊銷售人員的績效越高，從勝任力對績效的影響上做了進一步挖掘討論。國內(nèi)針對企業(yè)高管的勝任力研究比較晚，時勘和王繼承（2002）等采用行為事件訪談法建立了中國通信業(yè)高管的勝任力模型，結(jié)果顯示績效優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者在10項勝任特征的平均分上有顯著差異，包括影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察能力、主動性、客戶服務(wù)意識、自信、發(fā)展他人。仲理峰和時勘（2004）對中國家族企業(yè)高層管理者勝任力的研究顯示，我國家族企業(yè)高層管理者的勝任力包括威權(quán)導(dǎo)向、組織意識、主動性、捕捉機遇、信息尋求、指揮、仁慈關(guān)懷、自主學(xué)習(xí)、自我控制、自信、影響他人等11項。徐劍和李錫元（2012）通過因子分析，得出中國民營企業(yè)高管勝任力主要包括品德素養(yǎng)、基本能力、個人才能、組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

具體到國企高管的勝任力方面的研究較少。姜鷺（2012）通過對某國企的實證研究，得出國企高管勝任力主要包括個人魅力、組織協(xié)調(diào)能力、團隊合作能力、創(chuàng)新能力、科學(xué)決策能力、正直誠信、體貼關(guān)懷和關(guān)系構(gòu)建能力8個方面。門杰（2013）在對區(qū)屬國企高管的勝任力研究中認為，在中國的現(xiàn)實背景下，國企高管應(yīng)具備政治鑒別能力、宏觀決策能力、團隊管理能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、作風形象等6項勝任素質(zhì)。操云霞（2013）對安徽國企高管的一項研究中指出國企高管的6項勝任能力，包括決策能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力、創(chuàng)新能力。

從目前的研究現(xiàn)狀來看，針對我國國企高管勝任力的研究起步較晚、數(shù)量較少，而且在研究方法上多采用單一的訪談法，對于勝任力要素的子維度沒有做出具體的劃分。因此，單純使用以往研究中的勝任力模型是不夠嚴謹?shù)?。本研究在借鑒之前研究優(yōu)點的基礎(chǔ)上，采用訪談和問卷的方法，通過因子分析，對國企高管勝任要素的主維度和子維度進行了明確的劃分。在這項研究的基礎(chǔ)上，進而構(gòu)造基于勝任力模型的國企高管的激勵體系。

二、國企高管勝任力模型構(gòu)建

本研究結(jié)合訪談和問卷調(diào)查兩種研究方法，在對16名國企高管進行行為事件訪談之后，根據(jù)訪談編碼結(jié)果析出15項勝任要素，并結(jié)合勝任力詞典和文獻開發(fā)國企高管勝任力問卷。在對102份有效數(shù)據(jù)進行信度檢驗、描述性分析和因子分析之后，構(gòu)建中國國企高管勝任力模型。

表1 被訪談對象信息

1.研究設(shè)計

（1）行為事件訪談

行為事件訪談法（Behavioral Event Interview, BEI）是一種開放式的行為回顧式的訪談技術(shù)，它的主體是讓被訪談對象找出其在工作中最成功和最不成功的各三件事情，并引導(dǎo)被訪談對象按照事情發(fā)生的背景（Situation）、當時面臨的任務(wù)（Task）、采取的行動（Action）及最終結(jié)果（Result）的思路進行描述。行為事件訪談是目前公認的構(gòu)建勝任力模型的最有效的方法。

被訪談對象共16人，分別來自在京某石化企業(yè)、某通信企業(yè)、電力企業(yè)等，他們的人口統(tǒng)計學(xué)信息如下表1所示。包括8名績效優(yōu)秀者和8名績效一般者，績效優(yōu)秀的判斷標準為：單位業(yè)績的增長幅度較大、過去三年內(nèi)獲得過集團級榮譽等。研究采取單盲設(shè)計，即被訪談?wù)呤孪炔⒉恢獣宰约簩儆谀囊唤M。

（2）勝任要素編碼

通過對16名國企高管的訪談，并對錄音進行轉(zhuǎn)錄，獲得16份有效文本數(shù)據(jù)，根據(jù)文本數(shù)據(jù)進行勝任力要素編碼。在正式編碼前，團隊成員通過交流討論達成共識，分別按照字典選取3到4份訪談文稿進行編碼，再對文稿和編碼結(jié)果進行充分討論，在討論中不斷地對編碼結(jié)果進行歸類，在心理學(xué)教授和人力資源管理專家的協(xié)助下，反復(fù)分析和討論訪談文本中的關(guān)鍵事件和相應(yīng)的行為表現(xiàn)，用統(tǒng)一的詞組命名同一個特征，取得一致的意見，并不斷修改和完善，最后經(jīng)過多次討論形成基礎(chǔ)編碼手冊。

下面以某石化企業(yè)一位人力資源部門負責人的訪談記錄為例，說明編碼過程：

被訪談對象：某石化企業(yè)人力資源部高管

問題：簡單描述在擔任人力資源部高管期間做過的最成功的事情，包括事情發(fā)生的背景、當時面臨的任務(wù)、采取的行動及最終結(jié)果。

回答：擔任人力資源部負責人期間，最成功的事情是承接了集團未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃中的人力資源部分（背景Situation）。人力資資源作為企業(yè)短期戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，集團總部要求我們盡快組織工作團隊對本企業(yè)已有的人力資源各大模塊進行梳理的基礎(chǔ)上，提出未來人力資源配置的數(shù)量質(zhì)量、人員預(yù)測、薪酬福利等各方面的想法（任務(wù)Task）。接到這項工作之后，我盡快成立了工作小組并擔任組長，主要做了這樣幾方面工作（行動Action）：第一是整合以往這方面的信息資料，作為備用和參考（提取編碼：X7信息整合）；第二是在團隊內(nèi)部實現(xiàn)高效的分工合作，合理分配工作任務(wù)（提取編碼：X2任務(wù)分配）；第三是在團隊外部，與其他部門建立信任和合作（提取編碼：X6建立信任），對各部分的需求進行充分了解（提取編碼：X8需求洞悉），因為我們做這個規(guī)劃也是為各部門、公司和集團服務(wù)的（提取編碼：X14服務(wù)意識）；第四是對我本人而言，這是我剛擔任較高層管理者面臨的較早的挑戰(zhàn)，需要擺正心態(tài)，快速學(xué)習(xí)領(lǐng)會同行業(yè)其他公司的做法（提取編碼：X5學(xué)習(xí)能力）（提取編碼：X1行業(yè)洞悉）。當然在這個過程也要不斷的與其他部門打交道，也面臨一些部門溝通不暢的困難，但是最后都被我們工作小組一一解決（結(jié)果Result）。

表2 勝任力要素編碼

表3 正式問卷樣本人口統(tǒng)計學(xué)信息

接下來團隊成員個人再根據(jù)基礎(chǔ)編碼本對提取的訪談文稿進行獨立編碼，在編碼過程中記錄勝任特征出現(xiàn)的頻次，得到勝任力要素編碼表（見表2）。

（3）編制勝任力量表

通過訪談初步得到15項勝任要素，根據(jù)勝任力詞典并參考已有研究成果，編制國企高管勝任力量表。調(diào)查對象既需要按照重要程度1-5分進行打分，也要對自己符合程度進行評價。量表包括基本信息和勝任力測量問題15道以及3道測量工作績效的問題。

（4）問卷調(diào)查及回收

本研究采用簡單隨機抽樣面向國企高管共發(fā)放問卷120份，有效問卷102份，問卷有效率85%。問卷發(fā)放范圍涉及北京市各大片區(qū)，包括東城區(qū)、海淀區(qū)、朝陽區(qū)、大興區(qū)、密云縣、延慶縣、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)等，涉及的企業(yè)有首發(fā)集團、北汽集團、燕山石化、住總集團、電信集團和公交集團等，問卷發(fā)放和回收時間為2014年10月到2015年1月。

本研究使用SPSS19.0對有效數(shù)據(jù)進行因子分析、內(nèi)部一致性檢驗和相關(guān)性分析。

2.研究結(jié)果

（1）樣本人口統(tǒng)計學(xué)信息簡述

本研究從性別、教育程度、年齡和政治面貌等進行樣本的人口統(tǒng)計學(xué)信息簡述。在102位有效被試中，男性占多數(shù)；擁有本科學(xué)歷的比例較大，占65.7%；40-45歲占最多，其次是35-40歲；中共黨員占多數(shù)，為73.5%，具體見表3。

（2）因子分析

因子分析的目的是對15個勝任特征進行維度劃分，從而確定國企高管的勝任力主維度。因子分析的KMO值為0.899，Bartlett的球形度檢驗的Sig=0.000，達到顯著水平，說明該樣本適合進行因子分析（見表4）。

表4 KMO和Bartlett檢驗結(jié)果

通過提取特征值大于1的因子，可以用5個因子解釋原始量表所有變量方差變異的65.608%，因此我們可以進一步的分析確定這5個因子（見表5）。

對因子載荷矩陣進行方差最大正交旋轉(zhuǎn)，使因子載荷大小進一步分化，從而確定不同變量的因子歸屬（見表6）。

通過分析旋轉(zhuǎn)后的因子載荷矩陣發(fā)現(xiàn)，需求洞悉、建立信任、服務(wù)意識構(gòu)成了維度一，我們把它定義為“客戶服務(wù)能力”，是指國企高管能夠把握并積極開拓客戶資源，為企業(yè)創(chuàng)造效益的能力；行業(yè)洞悉、信息整合、學(xué)習(xí)能力構(gòu)成維度二，定義為“業(yè)務(wù)知識能力”，是指國企高管自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和對本行業(yè)的熟悉學(xué)習(xí)能力；人際開拓、維持關(guān)系、談判能力構(gòu)成了維度三，定義為“人際溝通能力”，是指國企高管能夠利用和開拓人脈，并在工作中得以發(fā)揮；任務(wù)分配、成員激勵、職業(yè)規(guī)劃構(gòu)成維度四，定義為“團隊管理能力”，是指國企高管可以有效激勵和領(lǐng)導(dǎo)團隊；環(huán)境適應(yīng)、抗壓能力、情緒控制構(gòu)成維度五，定義為“心理調(diào)試能力”，是指國企高管可以快速適應(yīng)工作環(huán)境，并且有效管理好自身情緒不影響工作。

表5 主成分特征值和貢獻率

表6 因子載荷矩陣旋轉(zhuǎn)后的結(jié)果

因此，通過因子分析，我們得到了國企高管勝任力的5個主維度，即客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識能力、人際溝通能力、團隊管理能力和心理調(diào)試能力。

（3）內(nèi)部一致性檢驗

通過對量表的內(nèi)部一致性檢驗發(fā)現(xiàn)，勝任力的5個維度和總體勝任力的Cronbach's Alpha系數(shù)均大于0.9，表明量表信度良好（見表7）。

（4）相關(guān)性分析

表7 內(nèi)部一致性檢驗結(jié)果

通過對被研究對象符合勝任力的程度與工作績效水平之間的相關(guān)性分析，結(jié)果顯示，5個維度的勝任特征與工作績效水平在0.01水平下呈現(xiàn)顯著正相關(guān)。這也正說明了5個維度的勝任特征可以區(qū)分績效優(yōu)秀與績效一般者（見表8）。

3.分析和討論

通過因子分析，我們把國企高管的15項勝任特征劃分為5個主維度，并且對15個子維度進行了操作化定義，以便于在實際應(yīng)用中可以有效把握每個勝任特征的基本特點。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了國企高管的勝任力模型（見表9）。

研究發(fā)現(xiàn)，國企高管的勝任力模型包含客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識能力、人際溝通能力、團隊管理能力、心理調(diào)試能力5個主維度，以及需求洞悉、建立信任、服務(wù)意識、行業(yè)洞悉、信息整合、學(xué)習(xí)能力、人際開拓、維持關(guān)系、談判能力、任務(wù)分配、成員激勵、職業(yè)規(guī)劃、環(huán)境適應(yīng)、抗壓能力、情緒控制15個子維度。

三、基于勝任力模型的國企高管激勵體系分析

表8 勝任力各維度與工作績效水平相關(guān)性結(jié)果

我國國企在激勵體系設(shè)計時，并沒有擺脫以資歷、職位等定薪的傳統(tǒng)格局，對能力的重視程度不夠。因此，在勝任力和激勵體系之間建立聯(lián)系，實際上就是對國企高管績效與能力之間進行合理化的匹配，具備較強的可行性?；趧偃瘟δＰ?，本文從薪酬激勵、績效激勵、培訓(xùn)激勵和晉升激勵四個方面構(gòu)建國企高管激勵體系。

1.基于勝任力模型的薪酬激勵

在研究基于勝任力重建薪酬體系時，最常用的方法是寬帶薪酬。寬帶薪酬，一言以蔽之，就是減少薪酬級數(shù)、拓寬薪酬級寬。與傳統(tǒng)薪酬體系等級森嚴、難以越級相比，寬帶薪酬提供了一種更加“扁平化”的薪酬管理模式。當然，寬帶并不等于寬泛，每一個寬帶的薪酬也要按照企業(yè)實際需要劃分為不同的點數(shù)，并且不同薪酬寬帶之間并不是完全獨立，而是由交叉的部分。

為方便說明，本文以某石化國企Y公司為例，根據(jù)對勝任要素重要性的排序，對各主維度和子維度的權(quán)重進行賦值 ，并將每個子維度區(qū)分為5個等距的等級。將勝任力點數(shù)設(shè)定為1000點，根據(jù)各維度權(quán)重進行點數(shù)分配，見表10。

假設(shè)將薪酬等級劃分為5級（見表11），A代表最高，即8000-10000元，E代表最低，即0-2000元。例如，Y公司某高管勝任力點數(shù)為900點，那么他的薪酬等級為A級，能力薪酬水平在8000-10000元之間。

2.基于勝任力模型的績效激勵

與薪酬激勵的結(jié)果型導(dǎo)向不同，績效激勵的最大特點和優(yōu)勢體現(xiàn)在它的過程性，換句話說，我們可以通過已經(jīng)構(gòu)建的勝任力模型，對國企高管的工作進行全過程、全方位控制。事實上，勝任力本身的內(nèi)涵也決定了它可以通過績效激勵鼓勵更多的績效一般者提高工作績效，最終成為績效優(yōu)秀者。我們可以從確立績效目標、實施績效輔導(dǎo)、落實績效考核、及時績效反饋這樣四個方面來構(gòu)建基于勝任力的國企高管激勵體系。

第一，確立績效目標。勝任力模型的每一個子維度都可以作為績效目標確定和量化的依據(jù)。比如團隊管理能力，可以把成員激勵、任務(wù)分配、職業(yè)規(guī)劃三個子維度細化成多個績效目標，并且針對國企高管的績效考核也要結(jié)合這些績效指標來操作。以石化國企Y公司為例，按照勝任力模型制定績效考核指標，見表12。

第二，實施績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)在中國國企中實施情況并不理想，歸根結(jié)底是因為對績效輔導(dǎo)的內(nèi)容不甚明晰，將勝任力模型結(jié)合進來的優(yōu)勢也體現(xiàn)在此?？梢愿鶕?jù)國企高管在實現(xiàn)績效目標中存在的問題、遇到的困難和阻力，放在勝任力模型中來分析。

表11 勝任力薪酬等級表

第三，落實績效考核?；趧偃瘟Φ目冃Э己耍闹攸c是要把握實際工作與勝任力之間的差距，它的目的是獎勵那些可以勝任其工作的高管，對于不能勝任工作的高管要給予其勝任力提高的時間和空間?？冃Э己耸亲钅荏w現(xiàn)績效激勵的一環(huán)，它的落實理想與否，與考核的力度、績效考核與勝任力的結(jié)合程度、獎懲的力度等直接相關(guān)。

第四，及時績效反饋?？冃Х答伿强冃Ъ铋]環(huán)的最后一環(huán)，同時也是新一環(huán)績效激勵的開始。要把績效考核的結(jié)果與績效目標的對比告知國企高管，及時做好績效溝通，為后期績效目標的確立和績效考核的實施提供經(jīng)驗和借鑒。

3.基于勝任力模型的培訓(xùn)激勵

在人力資源管理領(lǐng)域，培訓(xùn)既可以看作一種人力資本的投資，也可以看作一種企業(yè)福利，同時也是一種激勵。我們的研究發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)在嘗試使用勝任力模型對企業(yè)員工進行培訓(xùn)激勵。具體到本研究，我們認為，基于勝任力的國企高管培訓(xùn)激勵依然是可行的，原因出于兩點：一是國企高管有培訓(xùn)的激勵需要，二是勝任力模型所提供的框架確實也可以滿足國企高管對自身的發(fā)展的需要。

通常來講，在培訓(xùn)方面對于勝任力模型的使用具有個性化。尤其是國企高管不同于一般企業(yè)員工的基本素質(zhì)的培訓(xùn)，需要根據(jù)勝任力模型的諸多維度，制定個性化的培訓(xùn)計劃，通過提高國企高管的勝任能力帶動整個團隊，以及整個企業(yè)員工勝任力的提高，從而創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。仍然以石化國企Y為例，制定具體的培訓(xùn)計劃，見表13。

4.基于勝任力模型的晉升激勵

表12 基于勝任力模型的績效指標

晉升對于國企高管而言是一種非常強的正激勵，一定程度上甚至超過了薪酬、績效和培訓(xùn)激勵對于國企高管的激勵程度。因此我們也必須對此加以重視。傳統(tǒng)的國企高管晉升機制通?；诼毼?、工齡、學(xué)歷和工作經(jīng)驗等，這些盡管也可以作為晉升考核的手段，但是并不全面。

表13 基于勝任力模型的培訓(xùn)計劃

以石化國企Y為例，目前在晉升機制中仍然以年齡、資歷為主，對于勝任力的考量不足，在未來的制度設(shè)計中，可以將團隊管理、人際溝通、客戶服務(wù)等能力作為晉升激勵的考量要素，成立由集團領(lǐng)導(dǎo)組成的勝任力評價小組，對候選晉升高管進行各個維度的勝任力評價，并最終決定高管晉升結(jié)果。

引入勝任力的晉升激勵，更注重考慮國企高管是否具備了晉升到更高職位的勝任力。我們通常需要考慮這樣幾個問題：

第一，當前勝任力和未來勝任力的問題。勝任力側(cè)重考慮國企高管已經(jīng)具備或者通過工作實踐逐漸習(xí)得的勝任力，同時也對勝任潛力有一定評估。晉升意味著國企高管必須具備能夠勝任未來工作的能力，而這一能力的評估帶有未知性和風險性。

第二，勝任力與越級晉升的問題。越級晉升的風險和壓力都要比一般晉升大很多，采用基于勝任力的晉升機制必須解決好這個過程可能出現(xiàn)的問題。

第三，勝任力與晉升關(guān)聯(lián)度的把握問題。將勝任力引入晉升激勵體系，并不是說任何晉升都必須把勝任能力作為唯一考慮因素。當然，晉升本身也不是唯一的激勵方式。

四、反思和總結(jié)

本文從勝任力模型的視角重新思考國企高管的激勵問題，在當前中國國企發(fā)展的背景下，具有一定的現(xiàn)實意義，同時也是對勝任力理論和激勵理論的有益補充。而且從實證分析的角度構(gòu)建的國企高管的勝任力模型更加具有說服力和實操性。本文最大的創(chuàng)新之處體現(xiàn)在，在傳統(tǒng)的激勵模型中加入了勝任力這一要素，即強調(diào)國企高管能力—激勵模型的重要性，尤其是在寬帶薪酬與勝任力點數(shù)的匹配上具有較強的創(chuàng)新性和可操作性。

但是，我們反思勝任力模型與激勵體系的契合，會發(fā)現(xiàn)這是一項較為艱巨的工作，在實際執(zhí)行中也面臨諸多困難。它可能體現(xiàn)在這樣幾個方面：

第一，企業(yè)文化的問題。杰克·韋爾奇在評價GE公司的“GE活力曲線”曾表示，“在GE公司實施良好的“末位淘汰法”未必適應(yīng)與于其他公司，這與GE公司長期形成的企業(yè)文化有關(guān)”。事實上，將勝任力模型應(yīng)用到國企高管的激勵體系，也要充分考慮國企的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化要充分體現(xiàn)競爭性、開放性和包容性。如果在不具備條件的情況下強行推行基于勝任力的激勵體系，可能收效不佳，甚至不如原有激勵體系的效果。

第二，激勵目標的問題。不論實行任何形式的激勵體系，要清醒的認識到企業(yè)激勵的目標。任何激勵體系都應(yīng)該為實現(xiàn)企業(yè)高管自身發(fā)展、企業(yè)績效提高而服務(wù)。在使用勝任力模型構(gòu)建激勵體系時，不能犯“目標被工具綁架”的錯誤。這也要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對勝任力模型的運用要符合企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。

第三，高層領(lǐng)導(dǎo)、專家、高管三方參與的互動網(wǎng)絡(luò)問題。從勝任力模型的構(gòu)建，到運用勝任力模型構(gòu)建激勵體系，不能由外請專家或咨詢團隊完成，也不能由高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，而應(yīng)該建立高層領(lǐng)導(dǎo)、專家、國企高管三方共同參與的互動網(wǎng)絡(luò)，及時反饋、及時調(diào)整，這也是基于勝任力的激勵體系推行并實施的最重要的保障之一。

實際上，基于勝任力模型的國企高管激勵體系在未來的研究前景應(yīng)該朝著可操作化、具體化、個性化和創(chuàng)新性發(fā)展。薪酬激勵、績效激勵、培訓(xùn)激勵和晉升激勵四位一體的激勵體系也將為國企高管自身及其所在的企業(yè)發(fā)展提供助推力量。

注 釋

①本文按照勝任力要素編碼中出現(xiàn)頻次進行重要性排序，在保證排序準確的情況下為方便計算和舉例對一些子維度權(quán)重進行了微調(diào)，見表10。

1. 操云霞：《基于ANP的國企高管勝任力評價研究》，合肥工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013年。

2. 崔苗苗：《我國國企高管薪酬激勵機制研究》，北京物資學(xué)院碩士學(xué)位論文，2012年。

3.杜娟：《管理者勝任力與工作績效的關(guān)系研究——制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的比較分析》，載《南京社會科學(xué)》，2009第9期，第46-52頁。

4. 葛兆強：《公司治理、激勵機制與國企高管薪酬制度重構(gòu)》，載《蘭州商學(xué)院學(xué)報》，2010年第5期，第96-107頁。

5. 江夢：《基于勝任力的核心員工激勵模式研究》，載《淮海工學(xué)院學(xué)報：人文社會科學(xué)版》，2012年第4期，第58-60頁。

6. 姜鷺：《國企高管勝任力指標研究》，湖南師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012年。

7. 蔣建湘：《國企高管薪酬法律規(guī)制研究》，載《中國法學(xué)》，2012年第1期，第117-128頁。

9.李旭升：《基于勝任力的知識型員工薪酬激勵研究》，武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010年。

10. 劉笑：《基于勝任力的員工激勵分析》，載《人才資源開發(fā)》，2007年第4期，第32-33頁。

11. 歐紹華、吳日中：《中國國企高管薪酬制度改革的路徑分析——基于制度變遷理論的視角》，載《宏觀經(jīng)濟研究》，2012年第7期，第93-100頁。

12. 浦勇超：《國企高管薪酬失控：問題及對策》，載《企業(yè)經(jīng)濟》，2011年第4期，第83-85頁。

13. 時勘、王繼承等：《企業(yè)高層管理者勝任特征模型評價的研究》，載《心理學(xué)報》，2002年第3期，第306-311頁。

14. 孫韞犄：《解析我國企業(yè)基于勝任力的薪酬體系》，載《哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版》，2011年第2期，第42-46頁。

15. 王凱：《基于勝任力模型的通信企業(yè)A公司核心員工薪酬體系研究》，北京郵電大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013年。

16. 王曉文：《薪酬管制下國企高管激勵研究》，山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014年。

17. 吳玨楠：《我國高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員勝任力、激勵與績效關(guān)系研究》，上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009年。

18. 徐劍、李錫元：《民營企業(yè)高層管理者勝任力實證研究——基于因子分析法的評價》，載《長安大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版》，2012年第3期，第67-79頁。

19. 仲理峰、時勘：《家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型》，載《心理學(xué)報》，2004年第1期，第110-115頁。

20. 周紅云：《基于績效和勝任力的員工價值評估與激勵——以K公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010年第5期，第38-42。

21. Bbdullah, A.H.,Musa, R.,Ali,J. The Development of Human Resource Practitioner Competency Model： International Journal of Business and Management, 2011, 6（11）：240-255.

22. Piercy,N.,Craven,D.,&Lane N. Sales manager Behavior-Based Control and Salesperson Performance： Journal of marketing Theory and Practice, 2012, l20（1）：7-22.

■責編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

The Research of Incentive Mechanism of Top Executives of SOEs Based On Competency Model

Feng Hongying
(School of Management, Langfang Teachers' University)

All the time, the incentive mechanism of Chinese top executives of SOEs is an embarrassing question. On the one hand, the government issues salary cap, which, definitely, is a positive hit for top executives; on the other hand, the government badly need the executives to play a role in business administration , guiding the SOEs out of management and development dilemma. Therefore, the construction of incentive mechanism of top executives of SOEs becomes a crucial question. Traditional researches that study this question from the perspective of inner incentive, outer incentive, positive incentive and negative incentive have made certain achievements, but it is not sufficient to form an integrated incentive mechanism. This thesis attempts to employ the important tool of HR management–competency model–as the entry point, draw Chinese top executives of SOEs' competency model from empirical analysis, which contains five kinds of capabilities： customer service capability, professional knowledge capability, interpersonal communication capability, team management capability and psychological adjustment capability, and construct a fourin-one incentive mechanism of top executives of SOEs, which includes performance motivation, salary motivation, training motivation and promotion motivation, in order to benefit top executives and SOEs alike.

Top Executives of SOEs; Competency Model; Incentive Systems

馮紅英, 廊坊師范學(xué)院管理學(xué)院，講師。電子信箱：fhy11091007@163.com。