Point

國際化與全球化有區(qū)別嗎？任正非的回答是，有、而且區(qū)別很大！在今年的達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，70歲的華為創(chuàng)始人、CEO任正非正式亮相，對他身后的華為侃侃而談。而歷來被外界稱為“狼性”的華為，事實上是對華為企業(yè)文化“更加專注”在某種程度上的誤讀。

通信業(yè)最神秘低調(diào)的CEO

任正非一直被認為是全球通信業(yè)最神秘低調(diào)的企業(yè)領導人。2015年1月22日，身穿白襯衫、黑西裝，戴藍色斜條紋領帶的任正非，出現(xiàn)在瑞士東南部的達沃斯冰雪小鎮(zhèn)。他來過幾次，但這次沒有像往年一樣坐在臺下，而是走到了會場中間，在聚光燈下直面BBC主持人Linda Yueh，直面臺下來自全球各地將他圍在中央的媒體、企業(yè)家、投資人，直面全世界的審視與好奇。無論是個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、家庭背景，還是華為的業(yè)務增長，甚至網(wǎng)絡安全、竊聽信息等敏感話題，任正非均以一口帶著貴州地方口音的普通話一一作答。每個話題一拉開，都有剎不住車之勢。

訪問最后，他解釋自己不出來亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”，因為“不懂技術，不懂財務，也不懂管理”，所以避免拋頭露面。

走下論壇之后，任正非又約十多位中國媒體記者在一家酒店會面，并回答了更多提問，深入談及華為面臨的風險與機會。這是任正非創(chuàng)建華為以來，第五次與媒體對話，也是第一次單獨公開接受專訪，而且是外國記者的電視專訪。

他的媒體首秀是在2013年5月9日的新西蘭首都惠靈頓，當時接受了幾家本地媒體采訪，回答了諸如公司上市、輪值CEO制度、美國市場定位等問題。之后在法國巴黎、英國倫敦、中國深圳，任正非數(shù)次接受媒體群訪，每次都以其特有的坦率態(tài)度試圖向世界——特別是歐洲展示一個透明開放的華為。

無法分離的兩個標簽

任正非與華為是分不開的兩個標簽。任正非1987年在深圳特區(qū)創(chuàng)立華為，一直埋首企業(yè)發(fā)展，不喜出席行業(yè)活動、頒獎典禮，極少公開露面，其低調(diào)也被外界與華為的神秘畫上等號，并進而有了“軍方背景”“與安全部門有關”等各種猜測。華為越強大，有關其背景的猜測就越喧囂。

這種猜測甚至引發(fā)了美國國會在2012年對華為的調(diào)查，并將華為阻擋在美國主流市場之外。而據(jù)華為高層透露，華為早在2010年以前就已經(jīng)通過美國最大的電信運營商AT&T的認證，本來有望成為其4G（第四代移動通信）設備的供應商。

也正是從那時起，華為逐漸開放了與媒體溝通的界面。起初是輪值CEO陸續(xù)接受了外界采訪，然后是任正非走出了深圳龍崗區(qū)坂田街道華為基地的小花園，來到公眾面前。

現(xiàn)在，華為已然成長為一個銷售收入460億美元、業(yè)務范圍覆蓋170個國家的全球性通信設備公司，從行業(yè)“追隨者”變成了數(shù)一數(shù)二的“領導者”。華為在變，任正非也在改變。發(fā)展的需要、團隊的要求，將作為華為象征人物的任正非，從幕后推到臺前，讓他學習以西方式的開放透明來詮釋華為，為華為的全球化掃除障礙。雖然他到底沒有學會字正腔圓地發(fā)表外交辭令式的演講——他的每次露面都透露太多的信息，但“任務”正在完成，華為已不再神秘。

做以世界為中心的公司

華為的設備銷售給全球170多個國家，但任正非并不喜歡所謂“國際化”的說法，他更愿意別人將華為當做一家全球化的公司。

“跨國這個概念不好說，但我們是支持全球化的，因為世界經(jīng)濟走向全球化以后才能有效地提高資源利用率?！比握窃谶_沃斯表示。

至少從2010年起，華為內(nèi)部已經(jīng)不再使用“國際化”這個詞了。任正非可能是從中國本土生長出來的第一個真正具有全球化思維的企業(yè)家，他認為國際化是以中國為中心，指的是中國人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優(yōu)勢資源為全球市場服務。

由此，華為高層并不對具體業(yè)務、技術路線進行干預，而是著眼于制度化建設和全球布局，以尋找優(yōu)勢資源，建設全球化的能力中心。例如，華為在絕大多數(shù)國家并不設會計部門。其中東非、北非乃至整個非洲的財務共享中心設在非洲某國，而整個北美、拉丁美洲的財務共享中心設在美洲某國，整個歐洲的財務共享中心則放在一個歐洲小國，大中國區(qū)也有一個財務共享中心。

在任正非的支持下，華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所。基于俄羅斯人的數(shù)學能力，算法研究所突破了移動網(wǎng)絡的幾個特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實現(xiàn)GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網(wǎng)絡。

這一突破被華為運用到全球產(chǎn)品上。任正非將之歸功于“數(shù)學的力量”。這種名為SingleRAN的創(chuàng)新以及分布式基站，被業(yè)內(nèi)普遍認為是華為得以崛起的一大突破。

全球化的謀略與布局

截至2013年底，華為基于全球各地區(qū)的比較優(yōu)勢，建立了40多個能力中心、30多個共享中心，包括倫敦的全球財務風險控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。任正非從多年前就開始在全球招攬人才。起初華為設想過將人集中到華為總部，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業(yè)務本土化力度，將聘請的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應某個能力中心，還可以就近安排到其他地區(qū)。截至2013年底，華為在海外的人才本地化率超過70%。

任正非認為，全球化有助于建立良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。“現(xiàn)在，我們在歐洲有很大的投資，歐洲政府就多接受我們一點點了。”他對記者說。

這種全球思維也體現(xiàn)在了對技術路線的選擇上。在第三代移動通信（3G）標準中，存在著WCDMA和中國推出的TDSCDMA之爭。在達沃斯談及當年為何選擇投入WCDMA的研發(fā)時，任正非的答案很簡單：“做WCDMA，是國際上的標準，我不選這個，我賣給誰呀，我沒法賣出去啊。”對2004年已經(jīng)明確要打開海外市場的華為而言，思考問題的基點已不是中國，而是全球。

但不可否認，中國迅速發(fā)展的龐大市場給了華為海外拓展最穩(wěn)定的支撐。華為在2014年完成了460億美元（約合2880億元人民幣）的銷售收入，利潤高達54億美元（約合340億元人民幣），海外業(yè)務占比在70%左右。在過去的十年中，華為陸續(xù)趕超了那些曾經(jīng)遙不可及的競爭對手，從阿爾卡特-朗訊到愛立信，現(xiàn)在是思科。

在報道電信行業(yè)十幾年的記者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看來，華為在海外的成功，恰恰得益于擁有三家電信運營商和10億多電話用戶的本土中國市場。

在歐洲成功 在美國受挫

在瞄準全球化企業(yè)的過程中，任正非也認為，按傳統(tǒng)觀念，若水平低，應該先從發(fā)展中國家做起，再走到發(fā)達國家。但一般發(fā)展中國家不講技術，哪家設備商的價格低就買哪家。華為的技術已經(jīng)很高，而歐洲的電信設備市場是最大、最先進的，若華為登上歐洲這個珠穆朗瑪峰，山腳的生意就好做了。“現(xiàn)在，歐洲市場絕對是華為的大糧倉，是最重要的。”

在任正非看來，歐洲的重要在于，一方面歐洲是個利益多元化的地方，能夠接受華為；另一方面歐洲有大量的人才儲備，華為可以把這些基因組合起來成立研發(fā)中心，既滿足華為的業(yè)務成長需要，又改善與歐洲政府的關系。

歐洲政府干預較少，也是吸引華為的一大因素。據(jù)稱，2010年歐盟對華為提起反傾銷訴訟之前，華為從未拜會過歐洲國家的政府。歐盟立案以后，公司才開始跟歐洲各國政府打交道，做解釋和溝通。最終，歐盟撤銷了對華為的反傾銷指控。

“我們沒有感覺到歐洲對華為的抵觸情緒?！比握窃谶_沃斯告訴記者們。

美國是另一個被華為視為戰(zhàn)略要地的市場。但在這里，華為遭到了挫敗。華為的處理方式是轉移注意力，不要“吊死在這棵樹上”。華為最初的方式還是像在歐洲一樣，先爭取獲得美國大運營商承認，2010年原本包括AT&T和Sprint在內(nèi)的大運營商都有訂單要給華為，后來在政治壓力下這些訂單被取消。華為決定結束之前的韜光養(yǎng)晦，轉而正面突入美國市場。

2011年2月，華為在公司網(wǎng)站上曾發(fā)表公開信，呼吁“美國政府能夠就對華為所有質疑給予正式的調(diào)查”。2012年10月，美國眾議院情報委員會發(fā)布報告認定華為的產(chǎn)品威脅美國國家安全，警告美國電信公司不要采購華為設備。至此，華為在美國的多次收購交易、競標活動均告流產(chǎn)。目前，華為在美國只銷售一些低端設備，年銷售額在20億美元左右。

斗志能否抵擋全球化風險？

無法進入美國更凸顯了歐洲的重要，美國人對安全的擔心、對華為背景的揣測，也促使華為轉向開放和透明——最不愿意面對公眾和媒體的任正非開始現(xiàn)身公開場合，宣講華為。

對于網(wǎng)絡安全的擔心，任正非也在達沃斯論壇上公開做出解釋，稱網(wǎng)絡分成兩種，一種就像自來水的管道只管送水，一種是水到鍋里面可以炒菜。華為做的是那個管道的鐵皮，而管道里面走的水是運營商和互聯(lián)網(wǎng)負責，搜來搜去都是互聯(lián)網(wǎng)在搜索。華為只負責做管道的鐵皮。“鐵皮能做什么？”

截至2014年年底，在運營商業(yè)務方面，全球前50位的運營商中有77%已與華為合作。值得注意的是，雖然美國進不去，任正非早就將華為的觸角伸到了加拿大，包括在加拿大建立子公司、聯(lián)合大學成立云計算實驗室、競標運營商移動通信網(wǎng)絡等。

但全球化的風險很大，華為進入了很多政局動蕩的國家和地區(qū)，比如蘇丹、利比亞。在日本地震引發(fā)福島核電站事故之后，華為也是少數(shù)堅守在當?shù)氐钠髽I(yè)?！澳阆胍幌?，一個國家一下就分裂成幾個國家，通貨膨脹十幾倍，收回來的貨幣就很少了。錢收不回來怎么辦呢？我們就用本地貨幣買當?shù)氐臇|西，運回來，再換成人民幣?！比握窃谶_沃斯接受國內(nèi)媒體采訪時舉例，蘇丹解體后，本來一個國家欠的錢就變成了兩個國家來償還。華為拿不回錢，只好拿了芝麻回來，“你們中秋節(jié)吃的月餅，三分之一的芝麻是華為供應的”。

任正非把這些越是危險越往前沖的例子，總結為華為“為客戶服務”，稱正是這種服務精神使華為贏得了客戶信任?！斑@樣的風險沒辦法規(guī)避啊。停下來不做海外市場，你不就餓死了。所以有問題你也得往前走。”他說。

漲價的背后：高品質路線

在大部分人的印象中，和很多中國企業(yè)一樣，華為是靠低價贏得市場的。最初的很長一段時間，價格確實是華為的一大優(yōu)勢，是打入陌生市場的敲門磚。

在此次達沃斯論壇，任正非談及早年創(chuàng)業(yè)時賣通信產(chǎn)品，一開始的思路便是“賣便宜點，多賣點”，但全球化推動華為完成了從低價到高價、高質量的轉變。

這個轉變從歐洲可窺一斑。華為最初進入歐洲市場，面對愛立信、諾基亞、阿爾卡特等領先設備商的競爭，只能以低價策略突進邊緣運營商的邊緣業(yè)務?？墒侨A為很快發(fā)現(xiàn)，歐洲大運營商更看重“品質和服務”。華為將電信運營商稱為“T”，大運營商就是大T，圍繞大T設置客戶中心，內(nèi)部的研發(fā)、不同產(chǎn)品事業(yè)部全部打通，以便能給客戶提供從基站、網(wǎng)絡到終端的全套解決方案。

這種一切從客戶出發(fā)的管理創(chuàng)新，加上SingleRAN等技術上的突破，帶來了華為的產(chǎn)品和服務的升級，幾乎所有歐洲主流運營商都將華為納入合作“白名單”。至此，華為的競爭優(yōu)勢已經(jīng)轉變。到2012年夏天，華為在歐盟遭遇低價傾銷指控，任正非通過與歐洲各國政府溝通，最后以漲價方式讓歐盟撤銷指控?，F(xiàn)在，華為在歐洲市場的價格與愛立信相當，略高于阿爾卡特和諾基亞。

這也是順理成章之舉。其時，華為已是與思科、愛立信比肩的全球最大電信設備商之一，從技術能力到市場地位都要求華為轉軌。任正非提及，2013年11月，國務院總理李克強在羅馬尼亞訪問，問及華為在歐洲的運營情況，當時他就匯報：華為現(xiàn)在是賣高價。因為賣低價就把西方公司都搞死了。

漲價給華為帶來了利潤的提升，收入也并未受到?jīng)_擊。華為的年報顯示，2012年到2013年，華為的營業(yè)利潤從206.58億元增長到291.28億元，利潤率從9.4%增至12.2%；與此同時，收入也從2201.98億元增至2390.25億元。

西瓜切八塊 我只要一塊

任正非把聚焦視為華為成長的一個重要因素。他坦言，華為不需要多元化，只做通信，在這一領域里爭取什么都做得比較好、比較先進。

“就像西瓜切成八塊，我只要一塊。我跟日本的公司說，我絕不會去搞物理的，我就是搞數(shù)學邏輯。這樣日本的公司就放心了，我不會泄露它們的材料技術，譬如永遠不會搞氮化鎵。我跟微軟也說了，我永遠不會搞搜索，微軟也就放心了。在國際分工中，我們只做一點點事，以后也只能做一點點事?！比握窃谶_沃斯論壇上公開表示，這當然也旨在消除市場的擔心。

1987年以交換機起家的華為，一直聚焦在通信設備領域，從無線接入到固定接入，從傳輸網(wǎng)到核心網(wǎng)，從未離開過主航道。

目前，在無線設備領域，愛立信、華為處于第一陣營；在IP設備領域，思科、阿爾卡特-朗訊、華為三分天下；在傳輸設備和固網(wǎng)領域，華為和阿爾卡特-朗訊旗鼓相當。至于華為手機，“是被逼出來的業(yè)務，因為當年華為賣3G網(wǎng)絡設備，客戶要求必須有終端，沒有終端就不買華為的3G設備?！比握钦f。

2011年初，華為將整個架構調(diào)整為運營商業(yè)務、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務、消費者業(yè)務三大業(yè)務線。消費者業(yè)務即是手機。華為消費者業(yè)務部掌門人余承東在2015年新年致辭中透露，2014年，華為消費者業(yè)務預計銷售收入將超118億美元，同比增長約30%，華為通過Mate 7、P7等系列機型成功打入中高端手機序列。

這次任正非在達沃斯見中國記者時，也表達了自己對于華為手機路線的看法：手機不能只是走低價格、低成本、低質量的路線，這條路線有可能摧毀中國20年之后的戰(zhàn)略競爭力。

在達沃斯論壇上，當有記者將華為手機與三星和蘋果相比時，他表示，蘋果有500億美元純利，三星是400多億美元，而華為手機的銷售額才100多億美元，遠遠排不上第三。但他堅持產(chǎn)品只有高質高價，賺的錢多了，才能將更多的錢投入到增加土壤肥力的事情上去，進入良性循環(huán)。

華為需要更加專注

對于華為，現(xiàn)在是最好的時代，也是最危機的時代。最好的時代，是因為華為在全球經(jīng)濟放緩的形勢下逆勢上揚，2014年銷售收入增速達到20%，遠超中國2014年7.4%的GDP增速，而利潤也在穩(wěn)定增長；最壞的時代，是因為華為站到了行業(yè)之巔，從光腳的變成了穿鞋的，每時每刻可能都要接受競爭對手的挑戰(zhàn)。

任正非在達沃斯論壇上表達了對中國經(jīng)濟大勢的看法。在他看來，中國經(jīng)濟指標下滑了，但就業(yè)率上升了，這可能表明轉型正在發(fā)生作用，去掉的很多是水分和無效投資。他判斷，2015年-2016年可能是中國轉型的困難時期，2017年-2018年中國經(jīng)濟可能有較好、良好甚至強勁的增長。

這個大勢對華為影響幾何？任正非認為，中國經(jīng)濟速度放慢一點，不會對華為有多大影響。華為70%的市場在海外，此消彼長是常態(tài)，是有可能完成任務的，“華為2015年增長到560億美元以上的銷售收入應該沒有問題，2017年、2018年還不知道增長多少”。

基于對全球商業(yè)生態(tài)圈的理解，任正非給華為的定位是只做傳輸和存儲，不做內(nèi)容。他也在觀察互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)濟的影響，結論是華為需要更專注。

在他看來，不管什么時代都需要好的管道，未來通信設備行業(yè)的大趨勢還是沿著原來的方向在演進，而華為要在行業(yè)競爭中生產(chǎn)越來越厲害的管道。他笑稱，巴不得移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)越大越好，“流量大了就要買管道，管道就我們家做得好，當然還有兩三家做得也不錯。你不買我的買誰的？”

“石墨烯這個時代，我想不要十年、二十年應該就會到來。未來在做管道這個領域，同樣需要集成許多東西，絕不是哪個廠商能單打獨斗做出來的?！比握沁M一步補充說。此前，任正非已經(jīng)提出“石墨烯時代顛覆硅時代”，正因為“現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨是技術革命前沿”。

流量時代的機遇與挑戰(zhàn)

華為正試圖抓住流量時代的機會。華為在2014年做過公司戰(zhàn)略沙盤，分析未來可能的市場機會，明確提出在每一個大數(shù)據(jù)流量的機會點，華為所占市場份額要在三分之一左右，剩下的留給競爭對手。

在商業(yè)模式上，任正非支持運營商進行流量經(jīng)營。他稱，未來應該流量貨幣化?！盀槭裁醋詠硭推渌麞|西放多了交錢，我們流量不管多寬的帶寬都是一個價格，或者是不要錢呢？我認為這樣是不可能支持大數(shù)據(jù)的。”

美國運營商如AT&T、Verizon已經(jīng)開始嘗試流量分級定價，對不同帶寬的用戶收取不同費用。2014年5月，美國聯(lián)邦通信委員會（FCC）投票通過新版網(wǎng)絡中立法規(guī)，原則上允許運營商在合理商業(yè)條件下對流量設置優(yōu)先級并額外收費。此外，韓國一些運營商對2G/3G/4G不同的移動網(wǎng)絡，給出不同資費標準，2G低帶寬網(wǎng)絡的用戶資費較低。

值得注意的是，華為的競爭對手正在復蘇。愛立信2011年10月徹底將其手機業(yè)務轉讓，集中在通信設備業(yè)務上，并開始向電信管理服務轉型，現(xiàn)在服務業(yè)務收入占比超過一半。在歐洲，這被認為是一個趨勢，但華為還未開始。

在通信設備市場長期虧損的諾基亞西門子通信公司經(jīng)過重組后，現(xiàn)在諾基亞也處理掉手機業(yè)務，專心做網(wǎng)絡設備業(yè)務和地圖業(yè)務，其網(wǎng)絡業(yè)務占到收入的90%，利潤有所改善。

同樣虧損的阿爾卡特-朗訊2013年開始轉型，將自己定位為專注于IP網(wǎng)絡和超寬帶接入的行業(yè)專家，到2014年第三財季實現(xiàn)了1.7億歐元的運營盈利。

中興在經(jīng)歷了2012年巨虧28億元之后，于2013年開始調(diào)整架構，向現(xiàn)金流和利潤看齊，終于在2013年扭虧為盈。而隨著ICT出現(xiàn)融合之勢，過去更偏重IT業(yè)務的思科也在把更多注意力放到電信網(wǎng)絡業(yè)務上，未來思科可能與通信設備商產(chǎn)生更直接的競爭。