陳永倩

摘 要：從一線員工視角，觀察2008-2012年中信銀行信用卡中心企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀和存在問題，利用米爾斯等相關(guān)社會(huì)學(xué)理論進(jìn)行分析，并提出對應(yīng)解決辦法和建議。

關(guān)鍵詞：危機(jī)情境；企業(yè)文化；員工關(guān)系；人文關(guān)懷；信用卡中心

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）19009203

2009-2010年，美國次信貸危機(jī)如滾雪球般演變成蔓延全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，嚴(yán)重影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。在中國，這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)對大多數(shù)人而言只是場“噩夢”，而中國銀行業(yè)卻處在直面此危機(jī)的前線。作為經(jīng)歷過這場危機(jī)的前銀行工作人員，我仍清晰記得此場危機(jī)。本文以中信銀行信用卡中心企業(yè)文化建設(shè)為例，闡述了危機(jī)情境下企業(yè)文化對員工關(guān)系管理的積極作用。

在危機(jī)中，中信銀行信用卡中心管理層意識(shí)到企業(yè)文化對凝聚士氣、積極建設(shè)員工關(guān)系的重要意義，建立并形成了危機(jī)時(shí)刻的企業(yè)文化——“因?yàn)樽孕?，所以信任”，并圍繞此核心精神展開了一系列文化宣講、員工培訓(xùn)、部門價(jià)值觀討論、企業(yè)員工心理關(guān)懷（EAP）、企業(yè)內(nèi)刊等活動(dòng)和項(xiàng)目。

中信銀行信用卡中心成立于2002年底，2003年底正式推出產(chǎn)品。遭遇美國次信貸危機(jī)時(shí)，公司成立剛滿7年，其只有幾個(gè)核心部門形成較為成熟的部門文化，并無統(tǒng)一整體的企業(yè)文化。作為應(yīng)對危機(jī)特殊情況而催生的企業(yè)文化，其在和平時(shí)期能否適應(yīng)并融入員工日常工作生活中？它的缺陷有哪些，如何改良和引導(dǎo)？

1 中信銀行信用卡中心文化建設(shè)的必要性和迫切性

2008年我入職中信銀行信用卡中心（以下簡稱“卡中心”），作為卡中心第一批管理培訓(xùn)生，經(jīng)歷了為時(shí)半年多，近10個(gè)部門的輪崗培訓(xùn)。從2008年7月11日正式入職至2012年6月離職，我在3個(gè)部門任過職。2009年下半年至2011上半年，我先以個(gè)人業(yè)余時(shí)間參加企業(yè)工會(huì)活動(dòng)，從事員工興趣活動(dòng)報(bào)道等企業(yè)文化宣傳；2011年下半年，我作為企業(yè)文化建設(shè)專員全職負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)刊、企業(yè)文化課程培訓(xùn)、相關(guān)活動(dòng)策劃等工作。

在2009-2010年美國次信貸危機(jī)之前，卡中心一些問題已開始逐漸顯現(xiàn)，而危機(jī)的爆發(fā)加速了卡中心內(nèi)外矛盾的激化。

1.1 行業(yè)信任危機(jī)

2009年底，卡中心發(fā)卡量達(dá)930萬張，2010年初加入千萬級(jí)信用卡俱樂部，同時(shí)面臨信用卡行業(yè)因早期快速擴(kuò)張忽視社會(huì)責(zé)任所埋下的隱患。由于國內(nèi)信用卡行業(yè)職業(yè)道德操守受到社會(huì)質(zhì)疑，大眾不再信任銀行，使得簡單問題卻經(jīng)常因投訴上升到公司危機(jī)攻關(guān)層面。

隨著國人信用卡交易的國際化，交易爭端和偽卡交易無論在數(shù)量還是金額上都快速增長，而國內(nèi)偵測和調(diào)查方式卻相對落后，導(dǎo)致大量潛在客戶投訴可能發(fā)生。即使最后銀行賠付客戶經(jīng)濟(jì)上的損失，在經(jīng)歷了莫名“被消費(fèi)”不愉快的事件，客戶對卡中心仍會(huì)心有余悸，客戶信任度的下降，這已不是幾次危機(jī)攻關(guān)就能解決的問題，而需要系統(tǒng)的解決辦法。

1.2 部門矛盾沖突

卡中心明星部門提出的大部分議案在推進(jìn)的各環(huán)節(jié)都會(huì)受到其他部門不同程度的“關(guān)卡”照顧，不管議案是否合理，其他協(xié)助部門一開始從情感上都會(huì)有些抵觸。

2009年卡中心的明星部門是客服和資產(chǎn)管理中心，2010年他們已成為眾矢之的。能力越強(qiáng)的部門承擔(dān)的責(zé)任就越多，責(zé)任越多工作內(nèi)容綜合性就越強(qiáng)，因此對多樣化資源的需求也就日益增多，對部門員工綜合素質(zhì)的要求就越高。

以客服部為例，由于其涉及客戶全方位需求，負(fù)責(zé)分配和傳遞任務(wù)，但服務(wù)人員并非來自卡中心各部門，并非熟悉所有業(yè)務(wù)，所以在進(jìn)行事項(xiàng)分類和任務(wù)分派方面缺少權(quán)威和準(zhǔn)確性，也無法評判任務(wù)執(zhí)行效果，導(dǎo)致接受任務(wù)的部門無法有效勝任，處理效果也不理想。

因?yàn)槿蝿?wù)分配和責(zé)任歸屬問題，加上與年終績效獎(jiǎng)金掛鉤的各部門硬性考核指標(biāo)，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人之間經(jīng)常爭吵掐架，部門間關(guān)系變得敏感緊張，形成只做有據(jù)可考的事情，超出績效考核范圍的事情拒接的趨勢。在這樣的工作環(huán)境下，客戶和卡中心的利益無法得到有效保障。

良性的部門競爭將提高公司資源利用效率，但如果高層領(lǐng)導(dǎo)不加以規(guī)范和引導(dǎo)，良性的競爭可能會(huì)演變成內(nèi)耗。

1.3 派遣員工滿意度低

為了控制人力成本，銀行業(yè)普遍采用了人力資源外包服務(wù)，即員工雖在企業(yè)A工作，但人事關(guān)系和薪酬卻由企業(yè)B負(fù)責(zé)，且外包員工都在非重要崗位，很難在企業(yè)A晉升，除非轉(zhuǎn)編制。2009年，因編制導(dǎo)致薪酬待遇差異，派遣員工心理失衡的問題愈發(fā)突出。

不僅因用工編制問題產(chǎn)生派遣員工對正式員的不滿，后臺(tái)支持部門的員工也“眼紅”業(yè)務(wù)部門，分中心員工經(jīng)常加班卻不能獲得總部員工享有的加班費(fèi)等等。如今沒有人嫌錢多，只會(huì)覺得少，但如只用金錢和用工編制來體現(xiàn)員工的價(jià)值，那么很少有員工會(huì)感到滿意和公平，況且薪酬增長帶來的滿足感是邊際遞減效應(yīng)。

以上現(xiàn)象都說明卡中心需要一種軟實(shí)力——企業(yè)文化，協(xié)調(diào)企業(yè)對內(nèi)對外的關(guān)系，而企業(yè)文化的構(gòu)建并不是可有可無，而是迫在眉睫。

2 構(gòu)建危機(jī)情境下企業(yè)文化的社會(huì)心理學(xué)意義

2.1 米爾斯中產(chǎn)階級(jí)理論

C·萊特·米爾斯《白領(lǐng)：美國的中產(chǎn)階級(jí)》一書中對白領(lǐng)階層的研究運(yùn)用了馬克思的異化理論和韋伯的科層制思想，結(jié)合兩者，依托馬克思異化思想，著重分析了白領(lǐng)階層的形成和他們的社會(huì)生活情況，又輔以韋伯的科層制思想，考察了白領(lǐng)階層的社會(huì)地位和職業(yè)特征。

馬克思異化理論認(rèn)為，勞動(dòng)把人從動(dòng)物界分離出來，人們通過勞動(dòng)表達(dá)其人性，但現(xiàn)代工藝和其分工使勞動(dòng)表達(dá)人性日益困難，工業(yè)化正在創(chuàng)造越來越多無意義的職業(yè)，從事這些職業(yè)的人被剝奪了表達(dá)人性的方式，從而失去了個(gè)性。白領(lǐng)階層就是這么一批深受工業(yè)分工之害的群體，他們在生活中明顯表現(xiàn)出兩種異化的心理反應(yīng)：一是異化造成的心理憂郁與迷亂導(dǎo)致的反應(yīng)麻木；二是瘋狂地投入閑暇活動(dòng)以緩解工作帶來的異化。

韋伯科層制理論認(rèn)為，科層制是形式合理化的表現(xiàn)性，是以個(gè)性為代價(jià)換取高效率的管理制度。白領(lǐng)階層置身于龐大的科層體制中扮演中間角色，為整個(gè)大體系謀取不屬于自己的利益，被迫固守于科層組織派給他的地位。米爾斯注意到白領(lǐng)階級(jí)在生活中缺少權(quán)力，不僅不能控制自己的生活，也缺少參加國家事務(wù)的政治權(quán)力。

銀行系統(tǒng)的白領(lǐng)符合米爾斯“白領(lǐng)階級(jí)”的描述。在中國，社會(huì)普遍認(rèn)為銀行工作高薪高福利、體面亮麗，然而金融危機(jī)的出現(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)金融的興起加劇了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的萎縮，加上行業(yè)內(nèi)競爭激烈，中國金融業(yè)已成為密集勞動(dòng)型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)、限制員工個(gè)性表達(dá)的工廠集群。

行業(yè)的發(fā)展無法解決銀行白領(lǐng)在企業(yè)中的階級(jí)屬性和基本矛盾，企業(yè)也無法從員工視角更改現(xiàn)有組織框架和規(guī)章制度流程，所以企業(yè)越做越大，銀行白領(lǐng)卻越失去個(gè)性表達(dá)。銀行白領(lǐng)的生存實(shí)際是沒完沒了的高強(qiáng)度加班、內(nèi)分泌紊亂、肩周炎、腰間盤突出、貪食肥胖、失眠焦慮、狂躁、過勞死等心理和生理疾病，且越來越呈現(xiàn)年輕化趨勢。

為了表達(dá)個(gè)人特色，從一周四日不變的深色工裝中尋求自我，女員工想盡辦法在耳環(huán)、指甲、鞋、包等細(xì)節(jié)尋求刺激和新鮮感。在此基礎(chǔ)上，可能進(jìn)一步演變?yōu)槲镔|(zhì)依賴，通過不斷大量消費(fèi)產(chǎn)生快感，擺脫工作和生活的束縛，不少年輕人成為了“月光族”、“購物狂”，用信用卡超前消費(fèi)，本月工資還上月的賬單，有的甚至支付高額手續(xù)費(fèi)分期還款。為了順應(yīng)員工的自我表達(dá)需求，卡中心規(guī)定每周五員工可以穿著商務(wù)休閑，但時(shí)常因領(lǐng)導(dǎo)或大客戶來訪，而不能執(zhí)行。

除了大量購物排解壓力，一部分人選擇瘋狂地參加體育活動(dòng)，經(jīng)常運(yùn)動(dòng)健身或定期旅游；一部分人斥重金購買各種高端設(shè)備培養(yǎng)興趣愛好，如單反照相機(jī)、航拍儀器等；還有一部分人經(jīng)常深夜留戀各種娛樂場所，尋找感官刺激；剩下一些人會(huì)選擇宅在住所，陪家人或安靜獨(dú)處。

一周5天，每天9小時(shí)以上在辦公室，即使周末有2天能屬于自己，但70%的時(shí)間都在壓抑自我，從事對自我生命發(fā)展缺乏意義的瑣碎工作，像螺絲釘可以不斷被代替。對高薪福利的依賴，受困于信用卡賬單、房屋水電費(fèi)用，銀行白領(lǐng)即使厭倦想離開，但在“溫水煮青蛙”的生活中，人只能變得更加麻木。

2.2 應(yīng)激失調(diào)理論

應(yīng)激又稱為壓力，應(yīng)激源是“應(yīng)激性的”刺激和環(huán)境，個(gè)體的反應(yīng)為應(yīng)激反應(yīng)，應(yīng)激指的是一般過程。應(yīng)激失調(diào)是指人們對負(fù)性刺激的情緒反應(yīng)能影響他們的健康，稱為斗爭-逃跑反應(yīng)的應(yīng)激反應(yīng)如果是短期的，對人體是有益的；如果是長期的，則威脅健康。應(yīng)激的有害物質(zhì)作用主要是由糖皮質(zhì)激素的分泌造成的，持續(xù)高水平的皮糖質(zhì)激素能升高血壓、破壞肌肉組織、誘發(fā)不育、抑制生長、抑制炎癥反應(yīng)和抑制免疫系統(tǒng)。

人的免疫系統(tǒng)是機(jī)體最復(fù)雜的系統(tǒng)之一，它的功能是保護(hù)機(jī)體，防止感染，但多種應(yīng)激事件能增加免疫系統(tǒng)的疾病易感性。如一已婚人士去世后，其配偶就可能在短期內(nèi)因感染疾病而隨之去世。應(yīng)激事件導(dǎo)致的疾病，除了一定時(shí)間后的個(gè)體自愈，還有藥物治療和心理治療，后兩者可能會(huì)導(dǎo)致生理和心理的成癮，即被迫不斷滿足個(gè)人對藥物和心理治療的依賴。

日常高強(qiáng)度工作節(jié)奏、高質(zhì)量工作要求和永遠(yuǎn)不足的崗位人數(shù)配備，加上危機(jī)時(shí)期企業(yè)面臨倒閉、裁員的壓力，面對上述情況卡中心員工更多表現(xiàn)為內(nèi)心焦慮和延長加班時(shí)間。

其應(yīng)激失調(diào)的主要生理表現(xiàn)為對慢性上癮“心理安慰劑”的依賴，如大劑量嗜飲茶或咖啡、酒，吸煙成癮；小病不斷，等不及自愈要求打點(diǎn)滴迅速治療，否則焦慮耽誤工作。其主要“心理治療需求”表現(xiàn)為“購物發(fā)泄”、“美食放松”、“運(yùn)動(dòng)減壓”、“追求完美主義”等。這些應(yīng)激失調(diào)如不加以疏導(dǎo)，將很容易演變成慢性疾病甚至重大疾病。

只有當(dāng)個(gè)體生命意義和公司使命相融合一致，個(gè)體可在崗位上享有自主權(quán)從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這時(shí)個(gè)體才感覺最幸福，可從工作中得到精神給養(yǎng)，個(gè)體價(jià)值得到最大發(fā)揮。從這點(diǎn)來看，健康的企業(yè)文化是枯燥單調(diào)工作與個(gè)人理想的調(diào)和劑，它賦予枯燥的辦公生活予意義，盡可能減少個(gè)人意愿與工作目標(biāo)的矛盾，讓員工感受到企業(yè)帶來的幸福和安定感。

3 卡中心危機(jī)情境下企業(yè)文化的構(gòu)建

3.1 建立企業(yè)核心文化

企業(yè)也是一個(gè)小社會(huì)，不能為了管理員工而管理，首先要尊重員工是社會(huì)人，了解其屬性對應(yīng)的身心需求，再用符合社會(huì)人身心發(fā)展規(guī)律的制度管理，積極的企業(yè)文化就是對員工的尊重和人文關(guān)懷。

按照一般企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，卡中心當(dāng)時(shí)已形成了較突出的部門文化，下一步該歸納總結(jié)提煉部門文化，從而形成整體文化精神。但危機(jī)的爆發(fā)促成應(yīng)急企業(yè)文化“因?yàn)樽孕牛孕湃巍?，其不完全建立于部門文化，而取決于卡中心總裁和其高級(jí)管理高層。

在建立企業(yè)核心文化前，卡中心聘請咨詢顧問公司獲取分析報(bào)告；通過臨時(shí)組建企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)，在公司內(nèi)部信息平臺(tái)發(fā)表系列短文展開討論；同時(shí)分析研究國內(nèi)外信用卡行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的典型文化，從而得出規(guī)律和特征，在此基礎(chǔ)上得出核心文化精神“自信、專注、開放、共贏”，并根據(jù)此提出四項(xiàng)價(jià)值觀、企業(yè)愿景和使命，并在2010年下半年完成企業(yè)主題曲《中國相信》。

按此邏輯，隨后企業(yè)文化的構(gòu)建將根據(jù)卡中心不同發(fā)展階段和工作重心設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略，匹配適應(yīng)的文化宣傳策略，并不斷觀察調(diào)整。可實(shí)際情況是，催生的企業(yè)文化只是統(tǒng)一員工克服難關(guān)的共識(shí)，但不能取代部門文化。危機(jī)過后，之前未形成部門文化的部門，其部門文化發(fā)展依舊緩慢，也不可能快速復(fù)制其他部門的文化模式，比起對眼前眼前業(yè)績的關(guān)注，這些部門缺乏對企業(yè)文化應(yīng)有的重視。

3.2 制定企業(yè)文化構(gòu)建戰(zhàn)略

制度和技術(shù)可以照搬，唯有文化需要自我養(yǎng)成和積淀，它是無法外包的，只有依靠企業(yè)自身，需要每名員工共同參與其中才能繁盛的事業(yè)。因此，開展卡中心企業(yè)文化建設(shè)的先決條件之一，需要有一群熱愛卡中心，充滿激情和創(chuàng)造力的專職文化隊(duì)伍，協(xié)助搭建卡中心文化的構(gòu)架并豐富其內(nèi)涵，然后圍繞核心文化展開系列宣傳活動(dòng)，這樣才能保證后續(xù)工作順利有效開展。

卡中心企業(yè)文化建設(shè)在不同階段需有不同工作重點(diǎn)和目標(biāo)群體，目標(biāo)群體需分層，建設(shè)、傳播方式也應(yīng)隨目標(biāo)人群特征而各異。根據(jù)卡中心實(shí)際，可從三個(gè)方面開展工作：通過內(nèi)部文化機(jī)制（如內(nèi)刊）統(tǒng)一中高端管理者思想，從而落實(shí)公司階段戰(zhàn)略；通過不間斷的系列文化活動(dòng)豐富員工企業(yè)生活，增強(qiáng)員工凝聚力；通過企業(yè)品牌建設(shè)，豐富企業(yè)社會(huì)資源。目前這三個(gè)方面的工作依次由企業(yè)文化宣傳室、工會(huì)和市場部品牌室分別運(yùn)作。

但執(zhí)行的實(shí)際情況是，除了市場部的對外品牌形象管理有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，卡中心對內(nèi)沒有穩(wěn)定、專業(yè)的企業(yè)文化策劃和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，企業(yè)內(nèi)外文化輸出和形象管理沒有聯(lián)合作戰(zhàn)、統(tǒng)一規(guī)劃。卡中心對內(nèi)企業(yè)文化執(zhí)行最活躍的工會(huì)部分，其工作主力都是無薪兼職的在崗員工。但企業(yè)文化宣傳的主力不能僅依靠在崗員工通過工會(huì)俱樂部或是業(yè)余時(shí)間憑“興趣愛好”來參與，這樣的參與方式既不利于管理，同時(shí)很難達(dá)到預(yù)期效果。

短時(shí)間內(nèi)可以通過員工的自我奉獻(xiàn)達(dá)到一定效果，但企業(yè)文化的構(gòu)建是持久戰(zhàn)，如果讓這批熱愛企業(yè)的員工因參與企業(yè)文化宣傳而影響本職工作，那后果是得不償失的。

直到2010年底，卡中心才在管理部正式設(shè)置了4人編制的“企業(yè)文化宣傳室”統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部文化宣傳，2011年該室遷至培訓(xùn)與發(fā)展中心。2011至2012年，其人員變更頻繁，該室目前工作內(nèi)容更側(cè)重于培訓(xùn)宣傳。

3.3 梳理快捷溝通流程

危機(jī)時(shí)期，卡中心企業(yè)文化室隸屬管理部，可更為直接與卡中心領(lǐng)導(dǎo)溝通，當(dāng)危機(jī)時(shí)期的企業(yè)文化推廣成日常企業(yè)文化，其功能演變成培訓(xùn)和日常企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)。

通過工作實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化室工作的開展必須受卡中心辦公會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，從而確保領(lǐng)導(dǎo)思想的有效傳達(dá)和落實(shí)，需建立不超過3級(jí)的快捷溝通匯報(bào)方式。核心企業(yè)文化建設(shè)成員需經(jīng)常與辦公會(huì)領(lǐng)導(dǎo)交流溝通，保證其及時(shí)了解卡中心階段發(fā)展相關(guān)情況，明確宣傳導(dǎo)向。

卡中心企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)成為每名員工默認(rèn)的工作內(nèi)容，設(shè)立卡中心級(jí)企業(yè)文化建設(shè)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，每年表彰積極參與企業(yè)文化建設(shè)的員工，在企業(yè)內(nèi)形成文化氛圍。

3.4 落實(shí)員工心理關(guān)懷項(xiàng)目

2010年底，卡中心就引進(jìn)了員工心理關(guān)懷項(xiàng)目（EAP），由獲得國家咨詢師認(rèn)證的企業(yè)員工承擔(dān)部分咨詢工作，同時(shí)采用項(xiàng)目外包，以員工福利立項(xiàng)，用電話卡的方式發(fā)放給員工，員工如有需要可電話職業(yè)咨詢師咨詢。該項(xiàng)目先指定部門試行，再逐漸推廣。

不過對于心理咨詢，雖然我國發(fā)達(dá)城市認(rèn)知度較高，但人們對心理咨詢?nèi)杂信c類似“心理有毛病”或“不正?！?、“神經(jīng)病”等概念相等同的偏見，導(dǎo)致一些員工在參加企業(yè)心理關(guān)懷項(xiàng)目時(shí)仍有所顧慮。

EAP項(xiàng)目不是針對“有問題”的員工，而是員工自我意識(shí)到需求，主動(dòng)尋求協(xié)助，員工不僅要了解什么是EAP，更要發(fā)自內(nèi)心的接納，從而樹立正確的職業(yè)心理健康觀念，建立意識(shí)逐漸將心理管理的理念和方法技術(shù)應(yīng)用到日常工作，落實(shí)到企業(yè)規(guī)章制度和部門績效考核中，這種意識(shí)的建立需要具有人文關(guān)懷精神的企業(yè)文化進(jìn)行保護(hù)、推廣和落實(shí)。

4 離職后卡中心企業(yè)文化的發(fā)展

2012年下半年，因中信銀行總部要求統(tǒng)一各分行、支行等內(nèi)部企業(yè)內(nèi)刊，從2011年發(fā)刊不到2年的《信·世紀(jì)》季刊被迫?？淇晌⑿殴娞?hào)繼承，現(xiàn)低頻率不定期發(fā)送些企業(yè)相關(guān)活動(dòng)信息。

2014年5月，卡中心的締造者前總裁陳勁宣布離開中信接任眾安保險(xiǎn)總經(jīng)理一職，其努力在體制內(nèi)實(shí)現(xiàn)同工同酬的公平原則，減少因編制原因?qū)е碌膯T工矛盾。隨后因卡中心管理層的系列變動(dòng)，“因?yàn)樽孕?，所以信任”的企業(yè)文化沒有得到進(jìn)一步的充實(shí)和發(fā)展。

由于一系列新的戰(zhàn)略和管理模式，以及企業(yè)內(nèi)晉升相對平緩，2013-2014年許多我認(rèn)識(shí)的工作了5年以上的員工陸續(xù)離職。其中一些年輕員工紛紛抱團(tuán)去平安銀行，或者去與卡中心有過業(yè)務(wù)往來的合作伙伴如騰訊、華為等就職。2008年和我一起入職的11名管理培訓(xùn)生，到2015年只有4人還在卡中心工作，大概還有2人還在銀行系統(tǒng)任職，其他人都已離職。

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