汪希偉 韓立忠 李猷民 楊茂亭 侯慧軍

摘 要：對標管理是目前企業(yè)普遍采用的一種較為先進的管理方法，個人對標體系使得對標管理這個龐大的工程直接落地，通過個人對標體系在國網(wǎng)山東省電力公司檢修公司班組建設、管理等方面實踐的總結與分析，說明個人對標體系在企業(yè)對標管理中發(fā)揮著重要作用。

關鍵詞：個人對標；對標管理；班組建設；績效考評

1 概述

對標管理是通過尋找和學習最佳管理案例和運行方式，在對比趕超過程中提升水平的一種管理方法。企業(yè)之間施行內(nèi)部同行對標，使企業(yè)之間不斷完善自我，趕超標桿企業(yè)，形成良性循環(huán)。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最高水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明工作的總體方向[1-3]。近年來，電力行業(yè)逐步強化了同業(yè)對標管理體系，國網(wǎng)山東省電力公司檢修公司主要領導，為穩(wěn)固建立“同業(yè)對標五層次管理體系”，根據(jù)公司發(fā)展實際，以設備主任責任制為載體，提出建立個人對標體系，實現(xiàn)個人對標、績效、經(jīng)濟考核責任制有機結合，指標體系自下而上逐級支撐，對標壓力自上而下逐級分解。

2 辦法及措施

同業(yè)對標是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是運用標桿管理方法從現(xiàn)狀分析、選定標桿、對標比較、最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，是提升企業(yè)管理水平和績效水平的重要抓手和載體，一線班組作為實施者，需有效推進班組個人同業(yè)對標工作。濟南分部變電檢修二班作為駐濟車間班組，成為公司個人對標體系的試點班組，以此來逐步優(yōu)化健全個人對標體系。

2.1 班組對標中的問題

相比較于班組對標管理，個人對標管理更有利于調(diào)動每一位班組成員積極性。在班組對標管理中存在一定的問題，對于班組對標管理，有些員工認為自身沒有必要參與進去，班組對標管理班組長自己去做就可以了，普通員工又不是管理者，由此使得班組工作越來越難做。

2.2 個人對標管理意義

班組開展個人對標體系的工作目的就是要解決如何調(diào)動國企員工工作積極性的問題，就是要在各級量化中全面查找差距，持續(xù)改進并不斷創(chuàng)新，提升個人同業(yè)對標與績效管理水平，給每一個員工事業(yè)發(fā)展的機會。建立“責、權、利”對等的個人對標體系，使個人對標指標在設備主人責任制的基礎上，做到“人人身上有指標，人人手中有指標”，同時也將個個對標的評價結果納入績效考核并作為個人評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。

班組開展個人對標的總體要求是：按照“求真務實、力求失效”的總體要求，遵循“全面開展、動態(tài)比較、指標與管理兼?zhèn)洹⒊掷m(xù)改進完善提高”的原則，以指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目的，堅持重在管理、重在過程、重在執(zhí)行力，通過在分部個專業(yè)、個班組“抓典型、樹標桿”，不斷完善以指標體系、評價體系和管理控制體系為核心的同業(yè)對標工作機制，確保同業(yè)對標取得實效。

個人對標是同業(yè)對標管理和績效管理在班組管理中的交叉點，建立在責任體系之上，承接企業(yè)關鍵業(yè)績指標，最終落腳到績效管理。它既是“同業(yè)對標五層次管理體系”的最后一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)KPI向個人職責的分解，同時又是班組績效考核的核心內(nèi)容，實現(xiàn)班組成員責任落實的考核。

3 實際運用

濟南運維分部變電檢修二班作為公司試點班組，積極開展個人對標，建立有班組特色的個人對標體系，努力優(yōu)化個人對標體系，班組自施行個人對標體系以來，班級工作得到較好的改善，員工工作熱情得到了提升，展現(xiàn)了個人對標對班級的推動作用。

3.1 個人對標指標內(nèi)容

個人對標關鍵在于指定一個切實可用的指標體系，表1所示為班組成員個人對標指標明細，班組共有員工12人，對標指標為10項且分別由不同的10位員工持有，這樣的分配對于班組最為合理，既能讓所有人都參與到班組管理中來又不至于增加過多的個人工作量，每一位考評人都是其指標范疇內(nèi)具有豐富工作經(jīng)驗的員工，考評的過程也是大家相互交流工作經(jīng)驗的過程。

3.2 個人對標指標解析

合理的個人對標要具有合理的對標指標，要根據(jù)班組的自身實際情況來制定切實可行的指標方案，要建立具有班組特色的指標方案。

3.2.1 指標數(shù)量的選取

指標數(shù)量的制定在個人對標管理中占有重要的地位，指標數(shù)量要適度結合班組人數(shù)及班級工作計劃來選取，過多則會加大組員的工作量無法認真地對自己的指標給出評價，過少則會使權力過于集中。

3.2.2 指標內(nèi)容的設定

指標內(nèi)容的選取要符合車間與公司的發(fā)展要求，根據(jù)班組自身的實際情況來選取，切忌不分輕重全面選取指標內(nèi)容，指標的內(nèi)容不能只注重技術與設備而忽視制度和文化。另外，指標持有人應當是班組中該項標準的佼佼者，能夠準確、公正地對他給予評判。

3.2.3 指標與績效的關系

指標內(nèi)容的完成情況應與個人績效掛鉤，堅持月度分析制度，通過月度的績效考核以此來樹立個人對標的標桿，以月度之星的方式體現(xiàn)出來，讓班組成員明確身邊的標桿與努力的方向。

3.3 個人績效成績

個人對標體系對員工的促進作用體現(xiàn)在員工的績效成績中，員工工作熱情與積極性的提升直接反映在其個人月度考核與月度收入上。圖1為班組某位員工在班組施行個人對標前后，月度個人績效變化。

從圖1可以看出，同一名員工在班組施行個人對標前后其個人績效變化是不一樣的，2014年度未施行個人對標時該員工績效得分較為平穩(wěn)，2015年施行個人對標后由于班組其余員工的工作積極性被有效調(diào)動起來了，該名員工的個人績效得分有了一定的起伏，從而也說明了個人對標能夠有效地提升每位員工的工作積極性。

3.4 個人出差天數(shù)離散度

個人出差天數(shù)離散度可以定義為個人出差的天數(shù)與平均出差天數(shù)的偏差程度，其在一定程度上可以反映出整個班組成員的工作積極性。通過個人對標管理，可以很好地調(diào)動每一位員工的工作積極性，使大家由被動的工作變?yōu)橹鲃拥厝スぷ?，圖1所示為變電檢修二班2015年第一季度個人出差天數(shù)離散度曲線與2014年全年個人出差天數(shù)離散度曲線的比較，從圖中可以看出班組施行個人對標管理后，班組員工的個人月平均出差天數(shù)趨于平穩(wěn)波動較小，表明班組成員工作積極性都被調(diào)動起來，大家出差天數(shù)的差距在逐步縮小。

由此可以看出，個人對標管理體系的實施可以較為有效地調(diào)動全班的工作熱情，使得大家都能夠積極地投入到班組的生產(chǎn)工作中去。

3.5 班組在車間績效考評

個人對標體系提高了員工的生產(chǎn)積極性，讓員工去評價員工，讓員工來管理員工，從本質上提高了班組在車間績效考評中的排名，表2為變電檢修二班施行個人對標體系以來2015年1季度在車間的績效考評排名情況。

表中陰影部分成績?yōu)樵撛路莺?季度車間績效考評中排名第一的班組，從表中可以看出，施行個人對標體系后變電檢修二班在整個車間的績效排名中始終名列前茅，這也直接反映出了個人績效體系能夠有效改善班組在整個車間的績效成績。

3.6 班組建設檢查排名

個人對標體系不僅能夠調(diào)動班組員工的生產(chǎn)積極性還能夠使每一位員工都參與到班組建設中去，表3是變電檢修二班在濟南分部2015年第一次班組建設檢查中的成績，相比于2014年中的檢查，總體成績由第三名上升到了第一名。

通過表3可以看出施行個人對標管理體系以來，班組成員都明確了自己在班級中的分工，發(fā)揮了自己的特長，切實在班組建設中發(fā)揮了自己的作用，強化了班組的凝聚力，增強了班級的氛圍，從而提高了班組在建設檢查中的排名。

4 總結與展望

目前班組基本采用“干多干少不一樣”的個人對標思路，主要為“多者多獎”的策略，下一步班組還會考慮“干好干壞不一樣”、“干快干慢不一樣”等多個角度，更全面地去評價每位員工。個人對標管理體系還處在發(fā)展階段，還有很多地方可以用于改進，班組處在不同的發(fā)展階段也會有不同的指標內(nèi)容，總的來講，個人對標管理體系是動態(tài)變化的，要符合公司、車間和班組的發(fā)展要求。

個人對標工作按照“求真務實、力求實效”的總體要求，遵循“全面開展、動態(tài)比較、指標與管理兼?zhèn)?、持續(xù)改進完善提高”的原則，以指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目標，堅持重在管理、重在過程、重在執(zhí)行力，通過在班組“抓典型、樹標桿”，不斷完善一線員工的以指標體系、評價體系和管理控制體系為核心的同業(yè)對標工作機制，確保同業(yè)對標在一線工作中取得實效，得到促進員工發(fā)展的激勵作用。

參考文獻：

[1]向文平，武彬，劉世和.對標管理在電力企業(yè)班組管理中的應用實踐[J].中國電力教育，2012（15）：114-115.

[2]呂春霞.同業(yè)對標在班組[J].中國電力企業(yè)管理，2011.

[3]昝江明.國內(nèi)外對標管理研究分析和對比[J].科技與經(jīng)濟，2006（18）：50-51.