劉倩

[摘 要]分析當前的預算管理實踐，靜態(tài)預算難以適應動態(tài)復雜的環(huán)境，而動態(tài)預算管理能夠實現(xiàn)全程跟蹤和信息實時反饋，體現(xiàn)了全面預算管理的本質。筆者就企業(yè)集團財務公司如何實現(xiàn)動態(tài)預算管理提出了相應的對策與建議。

[關鍵詞]財務公司；動態(tài)預算管理；滾動預算

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.177

1 財務公司預算管理的現(xiàn)狀和存在的主要問題

在目前的財務管理實踐中，預算管理很難真正起到管理、控制、協(xié)調、引導價值創(chuàng)造的作用。這主要是因為：一方面預算管理普遍被企業(yè)作為績效評價、確定考核目標的依據(jù)，因此常常成為經營層與決策層、子分公司與上級單位博弈的籌碼；另一方面由于外部經營環(huán)境、市場形勢瞬息萬變，靜態(tài)預算難以適應動態(tài)復雜的環(huán)境，預算的評價作用往往流于形式。

分析財務公司預算管理現(xiàn)狀，筆者認為主要存在以下問題：第一，預算目標的確定不科學。傳統(tǒng)預算編制方法面對未來經營環(huán)境的不確定性，通常是基于若干“假設”提出預算目標，即預算的邊界條件。基于投資者和經營層之間的不同角度和利益考慮，再加上現(xiàn)實中的信息不對稱，雙方非對稱博弈，預算目標往往異化成“討價還價”的結果。第二，靜態(tài)預算與動態(tài)經營偏離。預算的編制往往在前一年第四季度即開始，預算目標一旦確定由于決策程序、維護預算剛性等原因很少調整；而經營活動卻是一個持續(xù)的過程。面對客觀存在、不斷變化的政策、市場因素，靜態(tài)預算很容易與動態(tài)經營偏離。第三，“時點數(shù)”與“期間數(shù)”差異。一般預算通常是以過去預算年度的靜態(tài)指標體系為起點，加上各種預期，建立新預算年度的靜態(tài)指標。但作為金融行業(yè)的財務公司，因收入來源于“日均存款”、“日均貸款”、“頭寸控制”等動態(tài)資源及對資產、負債的結構性安排，該等指標與自身資產負債表日的數(shù)據(jù)并不一致，亦很難從所屬企業(yè)集團靜態(tài)資金預算中獲得數(shù)據(jù)支持。因此，財務公司的預算如何與企業(yè)集團、一般企業(yè)的預算對接是一個值得研究的問題。第四，預算管理信息化程度偏低。財務公司作為金融企業(yè)，在業(yè)務系統(tǒng)的信息化建設方面取得了很大成就，有些財務公司也在所屬企業(yè)集團整體的信息化規(guī)劃中建成了ERP 系統(tǒng)，大大提高了工作效率。

2 動態(tài)預算管理的內涵和作用

動態(tài)預算管理，是一種圍繞預算而實施的動態(tài)管理機制，是指企業(yè)通過在預算管理過程中融合應用先進的信息技術、管理方法等手段，大幅度提高預算在編制、執(zhí)行、控制、調整、考評等環(huán)節(jié)的靈活性和應變性，從而能有效應對動態(tài)復雜的企業(yè)組織和經營環(huán)境對預算管理提出的種種挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略目標。動態(tài)預算管理能夠實現(xiàn)全程跟蹤和信息實時反饋，體現(xiàn)了全面預算管理的本質。

實施動態(tài)預算管理，使預算管理更精、更深、更強。具體作用體現(xiàn)在：第一，大大提高了預算管理的精度。建立在對企業(yè)大量具體數(shù)據(jù)基礎上、并采用先進的預算編制方法編制的動態(tài)預算大大提高了預算目標的精度，使得預算管理目標更加真實、合理地反映企業(yè)各方面的管理需求。第二，大幅加強了預算管理的深度。動態(tài)預算管理借助信息系統(tǒng)，在末級預算單位設置“工作站終端”，使預算控制深入到生產、經營的基層，真正體現(xiàn)了全面預算的全員參與理念，預算管理的深度大幅增強。第三，進一步提高了預算管理的力度。動態(tài)預算管理能實時傳遞預算執(zhí)行信息，快速發(fā)現(xiàn)預算偏差，能穿透到業(yè)務前端為企業(yè)提供多角度、多層次的預算分析報告，并可將預算考核的期限由年縮短到月，將預算執(zhí)行的好壞與個人績效及時掛鉤，確保預算得以貫徹落實。

3 在財務公司實施動態(tài)預算管理的對策與建議

3.1 財務公司實施動態(tài)預算管理的改進思路

樹立動態(tài)管理理念、借助計算機和網絡技術，建立財務公司動態(tài)預算架構。

第一，樹立動態(tài)預算理念，充分認識預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經營活動過程和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對這個過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷比較、分析，從而即時指導、改善、調整經營活動，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。第二，將管理理念、信息嵌入信息系統(tǒng)，運用系統(tǒng)對龐雜的數(shù)據(jù)進行即時處理，確保預算編制、執(zhí)行、反饋、分析、評價、調整的時效性。

3.2 財務公司實施動態(tài)預算管理的對策與建議

第一，確定合理的動態(tài)預算目標，使預算管理既具剛性、又不缺乏彈性。結合財務公司特點，考慮在傳統(tǒng)預算目標的基礎上，引入動態(tài)約束目標，如“收入約束系數(shù)”或“利潤約束系數(shù)”等。主要原因為：財務公司的收入來源以資金歸集和經營環(huán)境為起點，存款的邊際收入和邊際利潤是非常重要的指標，但卻受到政策利率、市場利率、金融監(jiān)管政策等環(huán)境因素的嚴重影響。因此考慮引入相關性較強的市場利率報價或特定指標（如1年期shibor均值、或特定期限的國債收益率年平均值等）與存款的邊際收入、邊際利潤比較，生成相應的“收入約束系數(shù)”、“利潤約束系數(shù)”作為動態(tài)預算控制的關鍵指標。

第二，滾動預算是動態(tài)預算編制的有效方法。傳統(tǒng)預算編制方法有固定預算加定期調整、彈性預算、零基預算等，但這些方法的動態(tài)性不足以滿足動態(tài)預算管理的要求，滾動預算與動態(tài)預算管理理念基本相符，應成為財務公司編制動態(tài)預算的首選方法。滾動預算在具體實施時可以按照季度或者月作為基本單位逐期向后滾動。例如公司年度預算劃分為12個月，第一個月的預算項目要詳細、可行，其余11個月可以相對簡化、粗略，在第一個月結束后，再根據(jù)預算執(zhí)行情況對下一個12個月的預算進行調整。由于考核周期一般為會計年度，也可采用剩余期預算方法編制動態(tài)預算。

第三，“ERP+預算管控”是動態(tài)預算管理實施的有效手段。公司ERP 系統(tǒng)的實施為動態(tài)預算管理提供了新的平臺，如果能夠將預算管理作為ERP 的獨立模塊并實現(xiàn)與業(yè)務、財務、人事等模塊的對接將實現(xiàn)業(yè)務和數(shù)據(jù)的集成，就能夠使動態(tài)預算管理從理論設想變?yōu)榍袑嵖尚械念A算管理方法。實現(xiàn)業(yè)務集成與數(shù)據(jù)集成是預算管理與ERP 整合的橋梁。

第四，將動態(tài)預算調整機制納入公司治理結構框架。公司的預算一般需董事會和股東會審批。在動態(tài)預算管理模式下，更加強調實時性和動態(tài)性，當預算基礎發(fā)生改變或不再適應業(yè)務需求時，就需要對預算數(shù)據(jù)進行調整。如每次調整都要經過上述審批過程，受“兩會”議事程序和會議次數(shù)限制，執(zhí)行起來難度相當大。因此，必須將動態(tài)預算調整機制連同年度預算一并提交兩會審批。

第五，創(chuàng)新動態(tài)預算的考評。作為預算管理的最后一個環(huán)節(jié)，預算考評既是本次循環(huán)的終結，又是下次循環(huán)的開始。動態(tài)預算的考評應在考評指標的設計、考評方法上進行改進和創(chuàng)新。一是構建財務與非財務指標相結合的考評指標體系。預算考評體系的建立應該與預算目標相一致，公司在制定考評指標體系時必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，充分考慮影響預算目標實現(xiàn)的各種因素并將其量化為各種指標。既包括財務指標又包括非財務指標，并盡量能夠量化考核。二是實現(xiàn)對預算管理過程的動態(tài)評價。ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)動態(tài)預算管理模式下的實時處理、實時考評。

參考文獻：

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