【摘 要】我國企業(yè)集團財務(wù)公司經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)成為我國金融業(yè)不可或缺的一分子，但整個行業(yè)仍存在一些深層次的問題。本文從資產(chǎn)及收入結(jié)構(gòu)、整體發(fā)展、法人治理等3個方面進(jìn)行了分析并提出了部分建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；問題；淺析

自1987年東風(fēng)汽車財務(wù)公司成立以來，我國的企業(yè)集團財務(wù)公司（以下簡稱：財務(wù)公司）經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)成為一類相對成熟的金融機構(gòu)，在行業(yè)規(guī)模和影響力方面取得了長足的進(jìn)步，但從整個行業(yè)來分析仍存在著一些深層次的問題，值得進(jìn)一步探討和研究。

一、財務(wù)公司的資產(chǎn)及收入結(jié)構(gòu)不合理

表現(xiàn)在：一是備付金比例較高，全行業(yè)現(xiàn)金及銀行存款類資產(chǎn)比例占總資產(chǎn)比重很大，雖然保障了流動性，但資金利用明顯不足；二是大部分財務(wù)公司的資產(chǎn)及收入均集中于內(nèi)部貸款，受產(chǎn)業(yè)波動的影響很大。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理的種種表現(xiàn)，既有財務(wù)公司的內(nèi)部化定位、產(chǎn)業(yè)依存度過大的原因，也有國內(nèi)金融市場發(fā)育不足、金融產(chǎn)品單一的原因，從而使得財務(wù)公司進(jìn)行資產(chǎn)組合、分散風(fēng)險的難度很大。所以，在政策框架難以突破的情況下，應(yīng)就財務(wù)公司合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及盈利模式作進(jìn)一步的深入研究。

二、財務(wù)公司的整體發(fā)展不平衡

不同行業(yè)（或企業(yè)集團）的財務(wù)公司，其資產(chǎn)規(guī)模、資金運作模式、業(yè)務(wù)側(cè)重點、盈利水平都存在極大的差別，這種差異又突出表現(xiàn)為負(fù)債業(yè)務(wù)的巨大不同，即資金來源構(gòu)成及數(shù)量的不同。這種不同最終導(dǎo)致財務(wù)公司在經(jīng)營運作上存在本質(zhì)的不同。我國各產(chǎn)業(yè)發(fā)展間的不平衡以及各企業(yè)集團在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理模式、銷售收入、盈利水平特別是集團體系內(nèi)部資金市場、資本市場容量的差別是各財務(wù)公司發(fā)展不平衡的根本原因所在。

三、我國財務(wù)公司法人治理中存在的問題

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)單一

我國2004年頒布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》將財務(wù)公司定位為“以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為集團成員單位提供財務(wù)服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)”，財務(wù)公司的法律定位決定了財務(wù)公司在其集團內(nèi)部的資本運作和資金運用中具有舉足輕重作用，因此從經(jīng)濟利益、資源供給、職能發(fā)揮及企業(yè)安全等角度考慮，財務(wù)公司的股東單位多為企業(yè)集團的成員單位。這種相對單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)難免產(chǎn)生一些不利的后果：財務(wù)公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的組成人員絕大部分為集團內(nèi)部人員，三會之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡；集團公司派駐的董、監(jiān)事及高管長期從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，缺乏金融從業(yè)經(jīng)驗，對財務(wù)公司金融機構(gòu)特性認(rèn)識不足，對財務(wù)公司的金融風(fēng)險控制能力偏弱。

建議引入戰(zhàn)略合作者，適當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)公司股權(quán)多元化。股權(quán)單一是造成財務(wù)公司法人治理問題的根本原因，這種現(xiàn)象的發(fā)生和延續(xù)存在一定的客觀必然性。但如果完全按照商業(yè)銀行或上市公司的模式來完善財務(wù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)不僅與財務(wù)公司的法律定位不符，而且改造成本較大。有條件的財務(wù)公司應(yīng)該引入有金融背景的戰(zhàn)略投資者作為財務(wù)公司的股東，這樣做的好處在于：（1）有利于擴充財務(wù)公司的資本金，增強財務(wù)公司的抗風(fēng)險能力；（2）有利于借助有金融背景股東的金融優(yōu)勢，提升財務(wù)公司的管理水平和金融運作能力，存進(jìn)財務(wù)公司的金融產(chǎn)品創(chuàng)新，提升其金融服務(wù)水平；（3）有利于借助集團外股東的專業(yè)人才優(yōu)勢，提高財務(wù)公司法人治理水平。

2.委托代理授權(quán)不清晰

公司法人治理的法律基礎(chǔ)就是民法中的委托代理。董事、監(jiān)事、經(jīng)理層是受股東的委托或轉(zhuǎn)委托。但是大多數(shù)財務(wù)公司在實際運行中，股東對董事、監(jiān)事，董事會對經(jīng)營層的授權(quán)多以《公司法》的原則性規(guī)定為藍(lán)本，授權(quán)不清晰，具體而言有兩種情況：一是授權(quán)事項不明晰，委托人與代理人對風(fēng)險的認(rèn)識存在差異，容易造成風(fēng)險失控。在風(fēng)險經(jīng)營操作前，委托人對于風(fēng)險后果的了解不充分，也沒有能力準(zhǔn)確地阻止代理人實施風(fēng)險操作，一旦產(chǎn)生風(fēng)險，代理人卻可以授權(quán)事項不明晰而推卸決策責(zé)任；二是授權(quán)不足，決策效率低下。有的財務(wù)公司委托人在授權(quán)問題上采取保守態(tài)度，將大部分的經(jīng)營決策權(quán)集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設(shè)機構(gòu)，人員構(gòu)成主要為集團領(lǐng)導(dǎo)兼職，必須經(jīng)過繁瑣的會議召集和決策程序才能做出決議，這種低效率的決策管理難于適應(yīng)瞬息萬變的金融業(yè)務(wù)運作需要。

股東會、董事會、監(jiān)事會分權(quán)制衡的法律基礎(chǔ)是授權(quán)代理制。委托人與代理人之間如果授權(quán)不明，就很難界定責(zé)任邊界和風(fēng)險邊界，按照契約的理論，這種授權(quán)不明的委托代理協(xié)議從設(shè)立之日起就是有缺陷的，契約的有效履行也是很難保障的，因此完善財務(wù)公司法人治理的基礎(chǔ)工作就是要解決股東對董事和監(jiān)事的授權(quán)、董事會對高管人員的授權(quán)、公司章程的對監(jiān)事會的授權(quán)不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能清晰地知道自己的權(quán)限范圍，使每一層面代理人的操作風(fēng)險都在可控的授權(quán)范圍內(nèi)，使越權(quán)的行為因受到委托權(quán)限的限制而無法進(jìn)行。

要使法人治理結(jié)構(gòu)合理、運行高效，不僅要授權(quán)明確，更要嚴(yán)格執(zhí)行問責(zé)。做實“三會”職能，關(guān)鍵是要解決代理人盡責(zé)履職的問題，因為制度的預(yù)期效果還是要靠人的有效執(zhí)行來實現(xiàn)的。因此，應(yīng)該通過設(shè)計董事、監(jiān)事監(jiān)督評價機制，制定任中離任審計、決策失誤追責(zé)等制度，提高董事、監(jiān)事等代理人的盡責(zé)履職意識，把股東會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和功能真正落到實處。

3.公司治理制度虛化

我國的財務(wù)公司在公司治理的設(shè)計層面還做得較好，基本都建立了三會，有的財務(wù)公司還在董事會下設(shè)了多個專業(yè)委員會，更有甚者還從外部聘請了獨立董事，但相應(yīng)的公司治理機制卻沒有真正發(fā)揮效果。造成這種現(xiàn)象的原因主要來自兩個方面，一是制度執(zhí)行者缺乏主動執(zhí)行的積極性，很多程序流于形式；二是制度本身存在設(shè)計缺陷，可操作性差。由此產(chǎn)生的后果是：（1）公司治理制度虛化，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的 “分權(quán)與制衡”的效果沒有充分實現(xiàn)，難以有效控制經(jīng)營風(fēng)險；（2）機構(gòu)設(shè)置繁冗，公司決策鏈過長，決策成本高，決策效率低下。

建議完善信息披露和外部監(jiān)督機制，切實發(fā)揮公司治理的監(jiān)督制約作用。充分發(fā)揮監(jiān)督制約作用的前提是充分了解公司全面真實的信息。由于財務(wù)公司的金融屬性與集團公司的產(chǎn)業(yè)屬性存在較大差別，為了讓股東單位及董事、監(jiān)事充分了解財務(wù)公司的信息，應(yīng)該對財務(wù)公司信息披露的主要內(nèi)容、格式、發(fā)布范圍及頻率做出嚴(yán)格規(guī)定，提高所披露信息的及時性、全面性和可識別性。

4.激勵約束機制偏弱

建立合理的人力資本激勵約束機制也是公司治理結(jié)構(gòu)的一個核心問題是。由于大多數(shù)財務(wù)公司的控股集團對金融專業(yè)人才的認(rèn)知有限，人力資本方面也缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認(rèn)知有欠缺，將公司治理中的激勵約束機制片面地認(rèn)為是對公司經(jīng)營管理人員的激勵約束，而忽略了對董事和監(jiān)事及其他代理人的激勵約束，從而造成了董事、監(jiān)事履職積極性不強的問題；二是人才選用方面市場化程度不高。財務(wù)公司的經(jīng)營管理人員大多從集團內(nèi)其他實業(yè)單位選派，缺乏金融業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，這樣不利于財務(wù)公司經(jīng)營管理水平的提高；三是激勵、約束機制弱化。目前對財務(wù)公司經(jīng)營管理人員的考核還是沿用集團實業(yè)企業(yè)的考核模式，缺乏針對性，忽略了財務(wù)公司的金融行業(yè)特性，在這種情況下，一方面會造成激勵不足，代理人的人力資本價值未能得到充分體現(xiàn)；另一方面約束不力，不能很好地建立起公司法人治理層之間分權(quán)管理、層層制衡的委托代理關(guān)系。

建議優(yōu)化和完善用人制度和激勵制度，提升財務(wù)公司治理機制運行效率。目前，我國的財務(wù)公司尚處于起步階段，財務(wù)公司要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須要重視人才這一金融業(yè)的核心競爭力。一是要建立商業(yè)化、專業(yè)化和透明化的人才選用機制，吸納優(yōu)秀的專業(yè)化人才充實到董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等各個治理層次；二是要通過同業(yè)調(diào)研和專業(yè)化培訓(xùn)來不斷增強董事、監(jiān)事、經(jīng)營管理人員的金融風(fēng)險意識、法律責(zé)任意識、金融專業(yè)知識及相關(guān)管理技能，逐步提高公司治理水平；三是建立財務(wù)公司風(fēng)險、審計部門的垂直管理機制，使其部門直接向董事會匯報，增強其獨立性，進(jìn)而提升其風(fēng)險控制、監(jiān)督評價職能的發(fā)揮作用。

作者簡介：

李天龍（1981—），男，中國人民大學(xué)會計專業(yè)碩士，高級會計師，現(xiàn)任京能集團財務(wù)有限公司風(fēng)險管理部經(jīng)理。