于雷

摘要：近年來，隨著我國石油化工市場對外開放力度的逐漸加大，我國政府對于成品油的指導價格體系也逐步建立與完善。而對于煉油企業(yè)來說，由于受到國外企業(yè)的沖擊與國內(nèi)相關(guān)政策的影響，經(jīng)營壓力日益加大。因此，在當前市場環(huán)境下，企業(yè)做好成本控制工作也就顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：煉油企業(yè)；成本控制；現(xiàn)狀；有效策略

一、前言

近期以來，隨著國際原油價格的振蕩下行，我國成品油指導價更是大幅下挫。由于價格執(zhí)行到位率不足及油品庫存等多方面不利因素，油品加工企業(yè)遭受的打擊較為嚴重，運營風險問題突出。在此大背景下，煉油企業(yè)從日常的管理方面做好成本控制，積極有效地規(guī)避風險，使企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭力不斷突出，進而渡過困難時期也就顯得非常重要。本文將對煉油企業(yè)成本控制的相關(guān)有效策略進行分析，以期能為部分煉油企業(yè)在成本控制上提供一份淺陋的參考資料。

二、煉油企業(yè)在成本控制與管理上的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)自身的特點

從煉油行業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)價值來講，其所購入的原油成本是整個企業(yè)主要的成本支出，一般都會占到總生產(chǎn)成本的90%或者以上。因此，煉油企業(yè)在經(jīng)營管理上所實現(xiàn)的效益空間，一般都與原油及成品油價格的上下波動相關(guān)。原油在國際市場上主要受WTI及Brent價格影響，屬于完全市場行為，而目前國內(nèi)成品油價格卻受多方面影響，并非完全市場行為，所以煉油企業(yè)就承擔了一定的社會和政治風險。對于當前煉油行業(yè)這種客觀存在的特點，我國部分煉油企業(yè)的高層管理者錯誤地認為是一種不可改變的客觀環(huán)境，怠于提前謀劃、預知管理，從而造成企業(yè)對于風險的抵抗力不足，無法在市場上提高自身的競爭力，最后使企業(yè)陷入惡性循環(huán)中，無法強化企業(yè)內(nèi)部對成本控制的重視，甚至導致企業(yè)淹沒在市場競爭的浪潮中。

（二）企業(yè)缺乏全面的成本控制意識

對于煉油企業(yè)來說，成本控制與管理工作較為繁重，是一個系統(tǒng)工程。而對于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門來說，其在日常工作中所編制與報告的數(shù)據(jù)與信息是整個企業(yè)的經(jīng)營成果，可以總體反映企業(yè)的真實情況。另外，財務(wù)部門還掌握著整個企業(yè)的預算控制與管理，對于企業(yè)內(nèi)部資金的流動直接負責。因此，我國部分煉油企業(yè)就錯誤地認為成本控制僅是財務(wù)部門的責任，把一個系統(tǒng)的工程不斷地局限化，從而導致企業(yè)的全面成本控制無法完成。例如，對于煉油企業(yè)來說，相關(guān)機械設(shè)備的購置、維修及折舊處理等屬于基本的工作范圍。對于這一部分的經(jīng)費支出進行預算編制時，由于財務(wù)會計人員在知識體系上的局限性，并不可能做出完全合理的判斷。

（三）企業(yè)在成本控制上存在錯誤的觀念

對于煉油企業(yè)來說，由于其關(guān)系到我國經(jīng)濟安全與穩(wěn)定，在很大程度上影響到我國人民群眾日常生活水平，因此煉油企業(yè)在組織形式上主要由國家或者集體控股。但是對于我國國有企業(yè)來說，其普遍存在管理成本較高的問題，在成本控制與管理工作上存在錯誤的意識，自認為“家大業(yè)大”，更有部分企業(yè)單純從相關(guān)數(shù)據(jù)出發(fā)，為了降低相關(guān)成本數(shù)據(jù)而弄出虛假的控制。例如在往年，就有企業(yè)學習邯鋼的經(jīng)驗，進行班組核算的建設(shè)，在大部分進出裝置的物料管線上加裝了質(zhì)量流量計，雖然出發(fā)點是對的，但是在實際工作中并沒有有效地降低成本，反而由于折舊、修理費等加大成本的支出。

（四）企業(yè)工作人員綜合素質(zhì)較低

煉油企業(yè)在成本的控制上，主體工作還是依靠企業(yè)內(nèi)部工作人員完成。但是在實際的工作上，部分員工的綜合素質(zhì)較低，往往僅從個人利益出發(fā)思考問題，忽略企業(yè)整體效益。另外，部分財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，只是對于財務(wù)會計層面的知識有一定的掌握。而聯(lián)系到企業(yè)內(nèi)部的管理工作時，無法與業(yè)務(wù)部門或者專業(yè)技術(shù)人員進行及時深入的溝通，進而導致成本管理流于形式，不能發(fā)揮出企業(yè)全面成本控制體系的效用，簡單的變成反映企業(yè)經(jīng)營情況的一種形式。

三、加強煉油企業(yè)成本控制的有效策略

（一）實現(xiàn)規(guī)模效應

眾所周知，衡量煉油企業(yè)規(guī)模大小的主要指標之一就是年加工能力，提高裝置加工量達到或超過盈虧平衡點，使變動成本總額同比例增加而固定成本總額不增加，單位產(chǎn)品成本下降，以實現(xiàn)規(guī)模效益。雖然固定投資可以達到上述效果，但建設(shè)周期較長、不確定因素較多，而通過對煉企業(yè)的橫向一體化并對其進行相應整合，則可以快速實現(xiàn)該目標，大大提高勞動生產(chǎn)效率，以實現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。甚至可以實行縱向一體化，以加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的配合、縮短加工周期，便于協(xié)作化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)1+1>2的效果。

（二）預算執(zhí)行工作

預算計劃是一項復雜的系統(tǒng)工程，在執(zhí)行工作上需要各個業(yè)務(wù)部門的大力協(xié)助。對于煉油企業(yè)來說，其預算計劃一旦得到批復，將自動形成企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營準則，通常情況下是不能進行隨意改動的。因此在執(zhí)行預算工作時，在一般情況下都要按照預算計劃對相關(guān)費用進行控制，在企業(yè)內(nèi)部建立起自上而下的審批程序，對相關(guān)發(fā)生費用進行追蹤，使每一筆預算經(jīng)費都可以與產(chǎn)生效益的部分進行匹配與分析。而對于違規(guī)的支出操作，一定要追查責任點所在，對違規(guī)審批與執(zhí)行人員直接追究責任。另外，還可以在建立預算考核體系的前提下，建立起獎勵與懲處體制，提高企業(yè)員工的成本控制積極性。

（三）提高信息化的溝通力度

目前，我國部分煉油企業(yè)在成本管理工作上還處于傳統(tǒng)的模式，并不能完全滿足企業(yè)的實際需求，因此必要的完善與提高工作顯得迫在眉睫。相對來說，每一個煉油企業(yè)都有自身獨特的問題，而要解決問題要先找出問題的所在，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本控制的短板，然后才能夠?qū)ΠY下藥。因此，煉油企業(yè)在日常的管理工作上，一定要提高信息的溝通工作，及時地對相關(guān)信息進行反饋與傳輸。然后把現(xiàn)代化的成本控制方法有效運用到實踐工作中，指導實踐。而對于錯誤的認識，則要及時進行全面的反思，找出問題癥結(jié)所在，避免類似問題再次出現(xiàn)。

（四）提高員工的成本控制意識

對于現(xiàn)代化企業(yè)來說，為了適應成本會計的實際要求，一定要從自身出發(fā)，不斷建立健全成本會計的整體構(gòu)架，實行全方位的成本管理體系，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地認識到成本控制的作用。對于會計人員來講，除了擁有必須的會計職業(yè)道德以外，還要加強會計與財務(wù)管理體系的學習，尤其要懂得煉油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，多到一線車間了解情況，咨詢相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)，學會運用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法；同時還要熟悉并掌握現(xiàn)代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制。根據(jù)成本會計人員職責的要求，我國一些工業(yè)企業(yè)在成本崗位上要配備成本工程師，以利于成本會計做到技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，充分發(fā)揮成本會計的職能作用。

（五）加快技術(shù)轉(zhuǎn)型

近年來，雖然我國煉油企業(yè)在部分技術(shù)層面取得重大的突破，但是與西方發(fā)達國家相比依然存在明顯的劣勢。例如，國際上較為先進的煉油企業(yè)，其輕油收率一般都超過80%，同時綜合能耗水平則低于50千克標油/噸。一組數(shù)據(jù)顯示，我國兩大石油巨頭中石油與中石化的輕油平均收率達到77%～79%，原油加工平均綜合能耗降低到了 58～65 千克標油/噸。但是，根據(jù)2013年的一組調(diào)查數(shù)據(jù)，我國大部分小規(guī)模的煉油企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)仍停留在七八十年代的水平，能耗高、開工周期短，輕油收率低于50%，加工綜合能耗卻超過80千克標油/噸。國際先進企業(yè)主要煉油裝置3～5年大修一次，而國內(nèi)很多企業(yè)主要裝置一年大修一次的占相當比例，從而使成本增高。從以上數(shù)據(jù)可以看出，煉油企業(yè)在成本的控制上，努力提高輕油收率、努力降低綜合能耗當屬重中之重。

四、結(jié)論

綜上所述，對于煉油企業(yè)來說，其成本控制與管理工作還存在著不同程度的缺陷，對企業(yè)的正常發(fā)展與提升具有明顯的阻礙作用。因此，煉油企業(yè)一定要從自身的實際情況出發(fā)，構(gòu)建一個全方位的成本控制體系，從組織架構(gòu)的變革到成本的預算、執(zhí)行及核算工作，不斷提高企業(yè)內(nèi)部工作人員的綜合素質(zhì)，進而真正控制成本的支出，提高企業(yè)在市場上的綜合競爭力。

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（作者單位：秦皇島中石油燃料瀝青有限責任公司）