劉園園

摘 ? 要?中小學(xué)校長(zhǎng)輪崗制的實(shí)施牽涉到諸多利益主體，其中包括校長(zhǎng)本身、學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者、學(xué)校外部利益相關(guān)者等。該項(xiàng)政策的有效推行需要借鑒利益相關(guān)者理論的觀點(diǎn)，來保障各利益主體的利益。本文就擬從利益相關(guān)者理論視角出發(fā)，對(duì)輪崗制實(shí)施過程中所涉及的不同利益主體存在的問題進(jìn)行分析，并提出規(guī)避策略。

關(guān)鍵詞?利益相關(guān)者 ?校長(zhǎng)輪崗 ?問題

2014年8月15日，教育部、財(cái)政部、人力資源社會(huì)保障部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長(zhǎng)教師交流輪崗的意見》（教師[2014]4號(hào)），對(duì)加快推進(jìn)縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長(zhǎng)教師交流輪崗工作進(jìn)行了全面部署，在這一文件中，對(duì)輪崗時(shí)間、輪崗范圍、輪崗方法、輪崗保障機(jī)制等都作出了相應(yīng)的闡述，在很大程度上推動(dòng)了校長(zhǎng)輪崗制的有序開展。然而，校長(zhǎng)的輪崗不是在封閉狀態(tài)下單向的流動(dòng)，校長(zhǎng)作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，其變動(dòng)會(huì)涉及到一些個(gè)人或者組織的利益，這些利益的協(xié)調(diào)，不是政策的出臺(tái)可以解決的，而是需要在實(shí)踐中不斷地探索，理論聯(lián)系實(shí)際，才可促進(jìn)校長(zhǎng)輪崗制的可持續(xù)發(fā)展。

一、從利益相關(guān)者視角審視學(xué)校組織構(gòu)成要素

利益相關(guān)者管理理論最早是由弗里曼提出來的，該理論主要是企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動(dòng)[1]。相比較傳統(tǒng)的股東至上主義來講，該理論更注重各利益相關(guān)者的投入與參與，追求企業(yè)的整體利益而不僅僅是某些個(gè)體的利益。這一理論提出之初，只是被作為企業(yè)經(jīng)營與決策的參考依據(jù)，在其后的發(fā)展中慢慢地被廣泛應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域，主要通過分析不同利益主體的利益特征來協(xié)調(diào)組織的矛盾，以達(dá)到組織整體利益的最優(yōu)化。

學(xué)校作為非營利性的組織，其管理經(jīng)營不同于一般的經(jīng)濟(jì)組織、政治組織，學(xué)校是以維護(hù)公共利益為目的的服務(wù)性組織，單純的個(gè)人或者是某一群體的利益是不能夠?qū)φ麄€(gè)學(xué)校的運(yùn)行產(chǎn)生影響的，因此，學(xué)校只有在利益相關(guān)者共同管理下，才能夠保證決策的民主性、科學(xué)性。對(duì)于學(xué)校這一復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)來講，其利益相關(guān)者主要來自于學(xué)校內(nèi)部和學(xué)校外部。首先，學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者主要有學(xué)校管理者、教師、學(xué)生三大利益主體。學(xué)校管理者主要是學(xué)校的行政管理人員，包括校長(zhǎng)和其他中層管理者;教師是學(xué)校運(yùn)行的主要力量，是連接管理者與學(xué)生的重要紐帶，是學(xué)校十分重要的內(nèi)部利益相關(guān)者;學(xué)生是學(xué)校存在的根本利益因素，是最重要也是容易被忽視的利益群體。同時(shí)，學(xué)校作為服務(wù)性的組織，其正常的運(yùn)行往往還依靠一些外界的支持，由此學(xué)校也在接受著潛在外部利益相關(guān)者的檢驗(yàn)，這部分利益相關(guān)者往往是以公共利益的實(shí)現(xiàn)與否來評(píng)判學(xué)校成效，這部分利益主體主要是指社會(huì)相關(guān)管理單位，其次還有家長(zhǎng)。也就是說，學(xué)校不應(yīng)該把其利益相關(guān)者只界定為在學(xué)校中擁有權(quán)益的群體，還應(yīng)該將那些自以為也就是潛在的擁有權(quán)益的群體視為利益相關(guān)者，只有認(rèn)識(shí)到不同利益群體的存在，并將不同的利益相關(guān)者的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)學(xué)校利益的最優(yōu)化。

二、中小學(xué)校長(zhǎng)輪崗的現(xiàn)狀及存在問題

學(xué)校辦學(xué)的根本目的是培養(yǎng)全面發(fā)展的人，但是由于不同的學(xué)校往往是在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件和政治環(huán)境下形成的，為達(dá)到這一目的，各個(gè)學(xué)校有其特定的一套管理運(yùn)行模式，這樣在學(xué)校內(nèi)外也就形成了特定的利益結(jié)構(gòu)，達(dá)到了相對(duì)的利益均衡。然而，校長(zhǎng)輪崗制的實(shí)施，必然在一定程度上打破這種利益均衡狀態(tài)，使得利益必須重組，才能達(dá)到新的平衡。近年來，一些省市在部分試點(diǎn)地區(qū)推行校長(zhǎng)輪崗制，在試行的過程中也面臨著不同利益群體的博弈，通過整合不同利益群體，輪崗制也發(fā)揮出了其應(yīng)有的益處，比如有利于增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力，有利于減少教育腐敗，有利于實(shí)現(xiàn)學(xué)校的均衡發(fā)展等。但是事物的兩面性也預(yù)示了中小學(xué)校長(zhǎng)輪崗制的實(shí)施必然遭受爭(zhēng)議，比如影響了辦學(xué)特色;追求短期效益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;增加了教育投入等等。可見，面對(duì)不同的利益群體，校長(zhǎng)輪崗制實(shí)施的可行性也是頗受爭(zhēng)議的。

1.輪崗校長(zhǎng)本身利益層面

一般來講，利益只有被表達(dá)出來才能被充分地重視，所有利益相關(guān)者的共同愿望莫過于自身利益的充分表達(dá)[2]。而校長(zhǎng)作為輪崗制的利益主體來講，其作用并沒有受到應(yīng)有的重視。首先，就目前來講，校長(zhǎng)的輪換往往是校長(zhǎng)被動(dòng)地接受“調(diào)令”，很少有自主選擇權(quán)，從知曉調(diào)動(dòng)到上任常常在一月之內(nèi)完成，自身的利益就很難得到保障。這也使得校長(zhǎng)對(duì)所到的新環(huán)境缺乏必要的了解，無形中就延長(zhǎng)了適應(yīng)期，使校長(zhǎng)不能及時(shí)有效地對(duì)學(xué)校進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理，甚至出現(xiàn)管理斷層，辦學(xué)理念中斷的現(xiàn)象。其次，從輪崗的方式上講，校長(zhǎng)輪崗類型主要有從薄弱學(xué)校到名校、從名校到名校、從名校到薄弱學(xué)校、從薄弱學(xué)校到薄弱學(xué)校四種類型。最優(yōu)的流動(dòng)方式應(yīng)該是雙向流動(dòng)，但是從校長(zhǎng)自身利益來講，即便是教育政策有向薄弱學(xué)校傾斜的傾向，跨學(xué)校級(jí)別的輪崗仍然不多，多數(shù)校長(zhǎng)去名校的意愿比較強(qiáng)烈，薄弱學(xué)校實(shí)現(xiàn)教育均衡還是很難得到保障。在一份對(duì)廣州市192所公辦中小學(xué)的調(diào)查問卷中顯示，部分學(xué)校級(jí)別、在所屬區(qū)域進(jìn)行全方位輪崗的僅占被調(diào)查學(xué)校的13.7%，同一城鄉(xiāng)區(qū)域輪崗的為25.6%[3]。在人事關(guān)系掛靠上，部分校長(zhǎng)擔(dān)心交流到條件較差的學(xué)校，影響自身未來發(fā)展，也希望將自身人事關(guān)系放在上級(jí)主管的教育部門。在對(duì)江蘇省部分中小學(xué)進(jìn)修班參加培訓(xùn)的330位校長(zhǎng)進(jìn)行的問卷中，有57.9%的校長(zhǎng)認(rèn)為人事關(guān)系應(yīng)該放在上級(jí)主管部門，僅有19.8%認(rèn)為應(yīng)轉(zhuǎn)進(jìn)新學(xué)校[4]。最后，新任校長(zhǎng)到崗后往往存在著角色認(rèn)同偏差。一校之長(zhǎng)扮演者多重角色，包括組織管理者、教改推動(dòng)者、師生服務(wù)者、經(jīng)費(fèi)籌集者、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者等等。新任校長(zhǎng)打破了學(xué)校原有的利益平衡，在入校之初，校長(zhǎng)常常忙于人際關(guān)系的處理，重新調(diào)整組織管理模式，為學(xué)?；I集經(jīng)費(fèi)，只注重了短期的平衡，而往往不顧及教育的根本目的，忽視對(duì)教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)。

2.學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者層面

校長(zhǎng)不僅僅是學(xué)校的教育者，更是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。校長(zhǎng)的職務(wù)可以任命、調(diào)配，但是領(lǐng)導(dǎo)能力卻無力借助行政命令自然生成。從理論上說，領(lǐng)導(dǎo)者之所以是領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)橛斜活I(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是由被領(lǐng)導(dǎo)者選舉出來的[5]。教師、中級(jí)管理者作為學(xué)校的內(nèi)部利益主體，接受著校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，然而在校長(zhǎng)輪崗制實(shí)施過程中，這部分利益主體扮演的往往只是觀眾的角色。首先，教師作為學(xué)校組織的一線參與者，根本沒有權(quán)利表達(dá)對(duì)理想校長(zhǎng)的設(shè)想，更不要說影響到校長(zhǎng)的去留。教師作為學(xué)校團(tuán)隊(duì)的一員，需要團(tuán)隊(duì)的愿景支撐其為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)自己力量，而校長(zhǎng)的變換容易使前任校長(zhǎng)勾勒的前景中斷，再接受新的愿景需要花費(fèi)很大的精力，沒有歸屬感，這樣使得教師對(duì)自己的前程及學(xué)校的未來產(chǎn)生質(zhì)疑，這種質(zhì)疑常常使教師覺得自己的利益得不到應(yīng)有的保障，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，甚至從某些方面抵制新校長(zhǎng)政策的推行，維持原有的利益平衡。另外，同樣作為學(xué)校管理者的中層管理人員對(duì)校長(zhǎng)輪崗制的實(shí)施也頗有顧慮。原學(xué)校中層干部一般都是由前任校長(zhǎng)任命的，由于摸不清楚新任校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從自身利益角度考慮，領(lǐng)導(dǎo)者的變更會(huì)使這部分管理者對(duì)新校長(zhǎng)保持戒心，將校長(zhǎng)當(dāng)作是臨時(shí)的“外來人”，對(duì)校長(zhǎng)的一些新的改革措施往往持觀望態(tài)度，為避免“一朝天子一朝臣”情況的出現(xiàn)，常常不求無功，但求無過，選擇回避、退縮的策略。

3.學(xué)校外部利益相關(guān)者層面

校長(zhǎng)輪崗制是教育行政部門為了在一定程度上解決教育資源分配不均，緩解“擇校熱”而采取的一項(xiàng)措施。然而教育主管部門作為學(xué)校最重要的外部利益相關(guān)者在實(shí)施這項(xiàng)政策時(shí)，一般本著穩(wěn)定為主、小幅推行的原則，緩慢推進(jìn)，為的就是不從根本上破壞原有的教育利益均衡狀態(tài)。流動(dòng)模式也大都采取保守的“橫向流動(dòng)”方式，極力保障名校的質(zhì)量，使名校長(zhǎng)“名”，保證政績(jī)?yōu)橹鱗6]。另外，在輪崗校長(zhǎng)面臨學(xué)校管理失效境遇時(shí)，教育行政部門認(rèn)為新校長(zhǎng)在磨合期出現(xiàn)問題是正常的現(xiàn)象，當(dāng)管理真正失效時(shí)，教育行政部門解決問題的最常用方法就是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，即更為頻繁地?fù)Q校長(zhǎng)[7]。其次，同樣作為學(xué)校外部利益相關(guān)者的學(xué)生家長(zhǎng)對(duì)輪崗制的實(shí)施，大多數(shù)采取旁觀的態(tài)度。在我國目前來講，雖然部分地區(qū)為實(shí)現(xiàn)家校合作成立了學(xué)生家長(zhǎng)委員會(huì)，但是委員會(huì)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)尚不健全，2010年在對(duì)三所公立學(xué)校的268名學(xué)生家長(zhǎng)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，至少有73.1%的家長(zhǎng)從未參加過學(xué)校活動(dòng)，更有66.8%的家長(zhǎng)根本不清楚學(xué)校家長(zhǎng)委員會(huì)的存在[8]。可見，家長(zhǎng)參與學(xué)校事務(wù)缺乏相應(yīng)的途徑，現(xiàn)存的家校合作組織也大都流于形式，家長(zhǎng)參與學(xué)校教育的積極性不夠，更不要說參與學(xué)校管理活動(dòng)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，一方面可能是家長(zhǎng)認(rèn)識(shí)不到自身是學(xué)校的利益相關(guān)主體，認(rèn)為家校是分離的;另一方面家長(zhǎng)即便是意識(shí)到自身的作用，但是沒有權(quán)力參與到學(xué)校的管理中來，即提出相應(yīng)的意見，也往往受不到應(yīng)有的重視。

三、校長(zhǎng)輪崗制問題的規(guī)避策略

1.實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)輪崗的民主化、公開化、透明化

校長(zhǎng)的輪崗不是校長(zhǎng)一人的變動(dòng)，其流動(dòng)涉及到諸多個(gè)人與組織的利益。首先，做好輪崗的前期調(diào)研工作。教育行政部門應(yīng)該對(duì)輪崗范圍內(nèi)的學(xué)校進(jìn)行有效的調(diào)研，有選擇地對(duì)那些長(zhǎng)期處于僵化狀態(tài)的學(xué)校實(shí)行校長(zhǎng)輪崗;另外要重視作為學(xué)校民主管理主體的教師的心聲，給予教師發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，改變?nèi)蚊降男ｉL(zhǎng)輪崗。其次，合理確定輪崗的范圍與比例。根據(jù)日韓兩國輪崗制實(shí)施經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合我國實(shí)際來講，現(xiàn)行的輪崗大都在同區(qū)（縣）內(nèi)進(jìn)行，熟悉教育環(huán)境有利于新任校長(zhǎng)開展工作。同時(shí)，輪崗的比例也應(yīng)根據(jù)本地實(shí)際考慮，一般不超過校長(zhǎng)總數(shù)的1/3最佳。最后，實(shí)行區(qū)域內(nèi)的校務(wù)公開制度，定期組織輪崗范圍內(nèi)校長(zhǎng)對(duì)本?，F(xiàn)狀進(jìn)行研討，便于各校長(zhǎng)對(duì)區(qū)域內(nèi)學(xué)校運(yùn)行有大致的了解，不至于輪崗時(shí)對(duì)學(xué)校一無所知，對(duì)管理工作無從下手。

2.完善輪崗校長(zhǎng)的管理培訓(xùn)機(jī)制

加強(qiáng)對(duì)輪崗校長(zhǎng)隊(duì)伍的培訓(xùn)，使校長(zhǎng)樹立職業(yè)觀，改變對(duì)校長(zhǎng)是一種“職務(wù)”的單一認(rèn)識(shí)。一方面，根據(jù)中小學(xué)校長(zhǎng)成長(zhǎng)的規(guī)律，對(duì)不同發(fā)展階段實(shí)行相應(yīng)的培訓(xùn)，也就是所謂的“三層次”培訓(xùn)，即任職資格培訓(xùn)、提高培訓(xùn)和高級(jí)研修培訓(xùn)[9]。針對(duì)不同發(fā)展階段對(duì)校長(zhǎng)培訓(xùn)設(shè)置不同的課程體系及課程目標(biāo)，不同階段之間是相互連接、相互滲透、相互遞進(jìn)的關(guān)系。另一方面，實(shí)行校校合作，即實(shí)行大學(xué)與小學(xué)合作的形式。高等師范院校有著大批擁有豐富的教育管理理論知識(shí)的專家學(xué)者，卻沒有實(shí)踐場(chǎng)所與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);中小學(xué)卻是苦于有豐富的實(shí)踐而沒有先進(jìn)理論的支撐，雙方合作正好可以互補(bǔ)。高校的教育管理專家可以定期與中小學(xué)校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校管理事務(wù)進(jìn)行交流，并將實(shí)習(xí)生作為管理助理，實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的有效契合。

3.完善輪崗校長(zhǎng)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

為了促進(jìn)校長(zhǎng)的專業(yè)化發(fā)展和校長(zhǎng)素質(zhì)的提高，必須對(duì)輪崗校長(zhǎng)進(jìn)行有效的績(jī)效考評(píng)，而對(duì)輪崗校長(zhǎng)的評(píng)估主要是輪崗過程和輪崗結(jié)果兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)。其中，輪崗過程主要是校長(zhǎng)的管理能力、專業(yè)能力、人際交往能力、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，輪崗的結(jié)果評(píng)價(jià)主要是對(duì)輪崗期間校長(zhǎng)所取得的成績(jī)的評(píng)價(jià)。首先，由于教育管理的成效具有滯后性，因此，教育行政部門每年應(yīng)對(duì)學(xué)校進(jìn)行綜合性的評(píng)估，而不僅僅是以最終成績(jī)的考評(píng)結(jié)果來評(píng)判校長(zhǎng)任期內(nèi)學(xué)校發(fā)展的優(yōu)劣，實(shí)行發(fā)展式評(píng)價(jià)模式。另外，對(duì)不同輪換類型的校長(zhǎng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)應(yīng)該有所不同，比如對(duì)薄弱學(xué)校的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可以略低于名校，使校長(zhǎng)在薄弱學(xué)校更容易作出成績(jī)，以此來幫助解決“橫向流動(dòng)”“順向流動(dòng)”的單一流動(dòng)模式。

4.實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)模式向分布式領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變

分布式領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)職能定義為組織所有人的責(zé)任，不單單是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為。學(xué)校是由多種不同的組織構(gòu)成的，各個(gè)組織都具有自己特有的專業(yè)組織形式，校長(zhǎng)工作的改進(jìn)離不開各個(gè)部門的協(xié)同合作，比如教師領(lǐng)域內(nèi)學(xué)科帶頭人。實(shí)行分布式領(lǐng)導(dǎo)能夠有效地改變學(xué)校員工傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力觀念，提升他們參與學(xué)校管理的能力，增加各利益主體的主人翁意識(shí)，形成相互信任的教育共同體，在輪崗校長(zhǎng)開展新一輪的管理工作時(shí)，不至于事無巨細(xì)地從頭做起，縮短新環(huán)境的適應(yīng)期。

實(shí)行校長(zhǎng)輪崗制，不僅要看到校長(zhǎng)輪崗帶來的益處，更要看到不同利益相關(guān)者主體從自身角度出發(fā)所產(chǎn)生的一系列的問題。積極地將校長(zhǎng)輪崗制放到教育實(shí)踐中，讓其接受各利益群體的檢驗(yàn)，在不斷實(shí)踐的過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取多項(xiàng)措施解決問題，最終達(dá)到預(yù)想的目的，實(shí)現(xiàn)整體利益的最優(yōu)化，保證學(xué)校管理事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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