洪江(南安市地方稅務(wù)局，福建泉州362300)

?

關(guān)于團隊管稅的邏輯起點與實踐探索

洪江
(南安市地方稅務(wù)局，福建泉州362300)

摘要:新中國成立至今，我國的團隊管稅制度先后經(jīng)歷了萌芽、萎縮和過渡時期。從管理邏輯來看，目標導(dǎo)向、分工協(xié)同、團隊整合、激勵設(shè)計是團隊管稅必不可少的核心因子。目前，我國正以稅源專業(yè)化管理改革為主要推動力探索實踐團隊管稅，試點實踐基本與團隊管理邏輯相吻合。但團隊管理運行之初產(chǎn)生了放大效應(yīng)或過度效應(yīng)，隨后受體制、機制、思想等因素制約而被鉗制。這需要統(tǒng)籌兼顧，從實際出發(fā)，制定切實有效的政策措施。

關(guān)鍵詞:團隊管稅;目標定位;分工協(xié)同

2010年，國家稅務(wù)總局頒布《關(guān)于開展稅源專業(yè)化管理試點工作的指導(dǎo)意見》。受此推動，各地稅源專業(yè)化管理試點開展得如火如荼，團隊管稅制度開始初步形成。泉州市國稅局、無錫市地稅局是第一批公開取消稅務(wù)管理員制度的地市級稅務(wù)機關(guān)，江蘇省地稅局則是第一個公開取消稅務(wù)管理員制度的省級稅務(wù)機關(guān)。其他大多數(shù)試點地區(qū)都沒有明確宣布取消稅務(wù)管理員制度，但其做法仍是典型的團隊管稅。比如，安徽國稅局“將管理職責(zé)重新劃分為事務(wù)性、監(jiān)控性、查處性三類”，實行“分類管事、多人共管”;浙江國稅局“打破基層一線稅收管理員‘劃片分戶到人，全崗各事統(tǒng)管’管理辦法，根據(jù)稅源分類和稅收管理員實際合理調(diào)整稅源管理崗位職責(zé)，實施稅源崗位專業(yè)化管理”等。［1］總體而言，稅務(wù)管理員制度體現(xiàn)的是“一人統(tǒng)管”式的集權(quán)管理和全程管理，而團隊管稅正好相反，它側(cè)重的是分工協(xié)作式的分權(quán)管理和環(huán)節(jié)管理。因此，與稅務(wù)專管員制度相比，作為先進管理方式的團隊管稅制度對組織管理方式和人員激勵手段的運用要求更高。如何充分發(fā)揮團隊管理優(yōu)勢、提高稅務(wù)管理效率，是團隊管稅的核心和目的，也是本文研究的主旨所在。

一、邏輯起點

將團隊理念引入稅務(wù)管理實踐，并非一項創(chuàng)新型工作。人們對團隊的關(guān)注最早可以追溯到20世紀60—70年代日本經(jīng)濟的崛起，當時團隊管理作為一種企業(yè)管理方式，極大地提高了日本企業(yè)的組織績效。20世紀80年代西方以“政府再造”為主要內(nèi)容的行政改革浪潮帶來團隊管理的又一次新生，政府團隊管理研究和實踐也開始取得長足發(fā)展。從這個意義上來講，團隊管稅是一個“舶來品”，它的邏輯思路與企業(yè)和政府團隊管理理念是一脈相承的。

(一)目標導(dǎo)向

目標導(dǎo)向是構(gòu)成和維持團隊的基本條件，這一點斯蒂芬·P·羅賓斯在對團隊進行定義時有特別強調(diào)。在如何確定團隊目標建設(shè)的問題上，目前理論和實務(wù)界沒有大的分歧?？偟乃悸肥?首先要確立一個團隊的共享目標(或稱作總目標)，這個目標的設(shè)計可能需要滿足SMART原則［2］;其次是沿時間和空間兩個緯度對目標進行分解，空間上主要是團隊領(lǐng)導(dǎo)層將共享目標具體分解到各個流程環(huán)節(jié)和團隊成員，時間上則是將中長期目標逐步分解為各個階段的分目標;最后是平衡各個具體目標，綜合團隊成員對具體目標建議的反饋，團隊領(lǐng)導(dǎo)層再對目標進行修正和改進，以確保各時段的目標任務(wù)能夠有機銜接，以及各下屬分擔(dān)的目標任務(wù)能保持適當?shù)谋壤P(guān)系。

(二)分工協(xié)同

按照劍橋大學(xué)貝爾賓博士的觀點，每一個成功團隊都必須具備9種角色［3］。有效的團隊管理需要確保進行合理的分工，并囊括所有這些角色。值得注意的是，角色與成員數(shù)量之間并沒有直接的對應(yīng)關(guān)系，一人多角或多人一角的現(xiàn)象都是能夠容忍存在的。真正的困難是如何合理分工，平衡角色分配的挑戰(zhàn)。這一點，國內(nèi)著名學(xué)者王重鳴認為，團隊角色合理分配是一個自然的過程，開始時團隊成員自覺或不自覺地都在扮演某種角色，等到團隊成員的角色逐步明確并得到相應(yīng)的自然優(yōu)化組合，團隊活力和績效將得到很大的提升。

(三)團隊整合

在整合團隊之前，有必要先理清團隊沖突的來源究竟是關(guān)系沖突還是任務(wù)沖突。在團隊內(nèi)部，關(guān)系沖突基本上無可避免，團隊整合的重點并非消除關(guān)系沖突，而是防止不信任感在成員間的持續(xù)傳染形成克雷默所稱的“集體妄想”［4］。減少這種負面影響最直接有效的方法就是搭建信息溝通和交流平臺。平臺形式可以是多種多樣的，比如，輪崗或交叉分組，確保成員間的交流機會平等;共同學(xué)習(xí)，逐步縮小成員間特質(zhì)的差異等。相對于關(guān)系沖突，任務(wù)沖突的影響更加頻繁一些，關(guān)系沖突有時通過任務(wù)沖突疊加表現(xiàn)出來，因此它對團隊凝聚力的破壞會更大一些。按照任務(wù)的依賴程度，團隊任務(wù)可以分為互依性任務(wù)和獨立性任務(wù)，真正會產(chǎn)生任務(wù)沖突的基本上是互依性任務(wù)。比如當團員發(fā)現(xiàn)同伴的工作能力或努力程度比自己相差太多，團隊目標根本無法實現(xiàn)，自己表現(xiàn)太過優(yōu)秀可能會承擔(dān)更多的任務(wù)壓力時，就會產(chǎn)生抵觸心理，故意隱瞞自身能力。緩解任務(wù)沖突最有效的辦法，除了建立嚴明的組織秩序，更重要的是加強集體主義文化建設(shè)，形成互依性目標，以形成良好的團隊工作氛圍。

(四)激勵設(shè)計

激勵機制的設(shè)計是團隊管理的核心問題，主要目的是解決團隊合作的道德風(fēng)險和“搭便車”難題［5］。需求激勵可以視作是利用團隊成員需求的多層性激發(fā)他們的合作熱情。在實際操作中，應(yīng)按照團隊成員需求差異的層次性，采取不同的激勵手段，以最大限度地提高激勵效果。對于成員低層次大眾化的需求，如合作勞動的獎金發(fā)放等物質(zhì)獎勵，應(yīng)該更多地傾向于“平均主義”，保障大部分成員的利益;而對于像個人榮譽等成員的高層次需求，采用拉大差距、區(qū)別對待的激勵辦法。無論是顯性的物質(zhì)激勵還是隱形的精神激勵，都必須實現(xiàn)機會均等，確保激勵的程度與被激勵者的功過相一致。也就是說賞與功相匹配，罰與罪相對應(yīng)，既不能小功重獎，也不能大過輕罰，這是公正有效的激勵設(shè)計機制最起碼的要求。

二、運行障礙

2010年以來，我國團隊管稅實踐因適應(yīng)稅源專業(yè)化管理改革試點的不斷擴大和深入而開始邁入新的階段。僅以稅源專業(yè)化管理改革為主要推動力的團隊管稅實踐，在對稅收征管體制和人事管理制度進行大規(guī)模改良時，其運行可能會產(chǎn)生放大效應(yīng)或過度擴張效應(yīng):其一，試點的疊加效應(yīng)。目前的團隊管稅活動本質(zhì)上是稅源專業(yè)化管理改革的衍生品，而稅源專業(yè)化管理目前仍然處在試點階段，國家稅務(wù)總局除于2010年以總綱的形式頒布了《指導(dǎo)意見》之外，并未對改革的方式、形式做進一步的細化和整合。這樣一來，各地的團隊管稅實踐活動都具有一定的相對獨立性。為確保本地的探索實踐能得到上級的認可，試點地區(qū)在考察和借鑒其他地區(qū)經(jīng)驗教訓(xùn)的同時，會盡力地修正創(chuàng)新和“添料加水”，從而可能形成“面多加水、水多加面”的滾動擴張。其二，目標的過度解讀。在當前試點需求旺盛的情形下，團隊管稅的實際需求顯然被過度夸大。部分地區(qū)在并不具備團隊管稅所需的客觀條件下，貿(mào)然推行團隊管稅，其動力根源顯然不是實際需求，而是介于預(yù)期需求和實際需求之間的人為的投機需求。投機需求的推波助瀾，會導(dǎo)致團隊管稅改革盲目過度擴張，背離其終極目標，從而呈現(xiàn)出一種“欲速則不達”的負面且尷尬的狀態(tài)。

這種過度擴張，隨后會遇到以下幾種因素的制約。

(一)行政體制制約

當前我國稅務(wù)機關(guān)采用的主要是官僚體制，實行的是“一級決策，四級執(zhí)行”的組織結(jié)構(gòu)框架。首先，這種體制框架是按照嚴格的權(quán)力等級組織起來的，每一級稅務(wù)機關(guān)的權(quán)限都處在更高層級機關(guān)的支配之下，信息的上傳下達必須在組織框架內(nèi)層層進行，這不僅影響和制約信息傳遞速度，導(dǎo)致信息誤傳、失真和滯后，而且還會人為割裂上下級之間的決策和執(zhí)行，導(dǎo)致上下級之間信息不對稱現(xiàn)象的加劇。稅務(wù)部門要求所有成員必須嚴格按照法律法規(guī)和規(guī)章制度的要求按部就班地執(zhí)行上級決策，自行根據(jù)環(huán)境變化變通執(zhí)行的彈性十分小，更不用說依據(jù)特定思想特立獨行地開展創(chuàng)新。這與團隊運行需要根據(jù)外部環(huán)境的變化作出迅速有效的變化，并允許反對意見或建議的出現(xiàn)以鼓勵成員創(chuàng)新和參與形成鮮明的反差［6］。其次，稅務(wù)部門的組織分工是一種人為的行政分工，各個成員的角色分配完全由上級決定。人為的行政分工是對團隊成員角色分配的一種機械切割，斬斷了團隊管理所需的自然分工過程;受制于信息的不對稱性，上級在對下級進行行政分工和角色分配的過程中，根本無法確保大多數(shù)成員真正地各司其職和各得其所，團隊建設(shè)很可能演變?yōu)橐环N低效行為，很難形成高效的組織合力。

(二)權(quán)責(zé)體系制約

要保證團隊決策的適宜性、自主性和靈活性，領(lǐng)導(dǎo)層必須對下屬團隊進行適度的授權(quán)，以推動團隊自我管理水平的提升。拋開少部分領(lǐng)導(dǎo)層習(xí)慣于獨攬大權(quán)的主觀意愿不談，單從現(xiàn)行行政機關(guān)權(quán)責(zé)的運行機制來看，充分且適度的授權(quán)就很難進行。我們知道，現(xiàn)行行政機關(guān)權(quán)責(zé)運行的一個重要環(huán)節(jié)就是行政首長負責(zé)制［7］，稅務(wù)部門作為行政機關(guān)的重要組成部分，部門領(lǐng)導(dǎo)層對下屬團隊授權(quán)的同時，很難自主同步授責(zé)。除非領(lǐng)導(dǎo)層能對下屬團隊的信息充分監(jiān)控和掌握，否則，團隊的破壞性行為必然會超出領(lǐng)導(dǎo)層的掌控。這樣一來，稅務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層會選擇集權(quán)而不是授權(quán)。另一方面，由于在傳統(tǒng)的作業(yè)方式中，大部分干部職工承擔(dān)的角色大體相同(比如都是稅管員)，主體責(zé)任也大體可比，所以他們只要按照組織規(guī)定的要求去做，不用花費太多時間和精力去考慮責(zé)任是否均衡。團隊管稅改變了這一均衡，它對傳統(tǒng)崗位進行了橫向和縱向的分工制約，需要每個成員擔(dān)當不同的角色，并承擔(dān)起相應(yīng)的主體責(zé)任。這樣一來，不同角色之間的責(zé)任對比就顯得十分的艱難，加上短期內(nèi)很難形成權(quán)責(zé)相匹配的考核機制，基于承擔(dān)角色工作量越多，失責(zé)追責(zé)的可能性越大的考量，大多數(shù)成員可能逐漸會對團隊管稅作業(yè)方式產(chǎn)生抵觸心理，寧愿選擇少干事或不干事，以降低失責(zé)和追責(zé)風(fēng)險。

(三)激勵設(shè)計制約

從顯性激勵機制的設(shè)計來看，稅務(wù)部門大都采用垂直管理模式，職務(wù)晉升主要采用內(nèi)部循環(huán)的形式，與外單位的交流很少，職務(wù)流轉(zhuǎn)速度也比較緩慢，因此職務(wù)晉升困難一直是稅務(wù)部門的最大短板。在以往工資福利自行發(fā)放彈性較大的條件下，稅務(wù)部門的顯性激勵主要依靠外人看來相對比較豐厚的津補貼制度，這種天生就缺乏充分法理基礎(chǔ)的激勵機制，在“陽光工資”改革推出后就迅速趨于弱化。中央“八項規(guī)定”的出臺及嚴格實施，更是讓物質(zhì)獎勵的激勵效應(yīng)基本上消失殆盡。從隱形激勵機制的設(shè)計來看，集體聲譽激勵機制的效應(yīng)能否得到充分發(fā)揮，取決于其設(shè)計是否能夠與個體理性相兼容［8］。因為集體聲譽根本無法等量地分配到個人身上，除了團隊領(lǐng)導(dǎo)和個別表現(xiàn)十分優(yōu)秀的團隊成員相對能夠從中獲取較大的個人利益外，其他成員的獲益都很少。如果沒有一套有效的顯性內(nèi)部分享規(guī)則給予其他成員合理的聲譽補貼，大多數(shù)的團隊成員將會選擇“搭便車”等逆向選擇行為。上面已經(jīng)論證過，目前稅務(wù)部門的顯性激勵機制是失效的，稅務(wù)部門又無法在團隊成員沒有出現(xiàn)極大過失的情形下，因其爭取集體聲譽表現(xiàn)不佳而強迫其退出團隊，因此普通團隊成員很難和團隊領(lǐng)導(dǎo)、個別表現(xiàn)十分優(yōu)秀的成員在爭取集體聲譽時達成“合作解”。這樣一來，集體聲譽的分配必將處于不對稱狀態(tài)，從而導(dǎo)致其激勵失靈。另一方面，如果團隊成員在同伴壓力的推動下，全力地釋放了自身能量而為團隊服務(wù)后，發(fā)現(xiàn)自己并未因此而獲得對稱收益，那么他必然會逐步將自身能力隱藏起來，以通過“搭便車”的方式坐收漁利，畢竟不計收益而為團體無私奉獻的“活雷鋒”少之又少。

(四)人事管理制約

首先，現(xiàn)行的公務(wù)員管理制度中的招錄制度、工資福利制度、辭職辭退制度、退休制度等，將整個稅務(wù)隊伍打造成了一個巨大的閉環(huán)系統(tǒng)，內(nèi)部成員大都被限定在固定的職位上，崗位轉(zhuǎn)換十分困難，流通渠道很不順暢。團隊組建在這種環(huán)境下進行，難免會陷入備選資源有限、成員搭配受制的窘境。其次，現(xiàn)行的考核制度將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，并以此作為調(diào)整公務(wù)員職務(wù)、級別、工資以及對公務(wù)員獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)。由于考核結(jié)果是量化的，且具有稀缺性和固定性，所以這種資源常常集中在少部分人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層手中，從而出現(xiàn)對特定個人激勵過度，而對群體激勵不足的情況，導(dǎo)致團隊內(nèi)部出現(xiàn)裂痕。即便是團隊領(lǐng)導(dǎo)層公正客觀，考核制度對團隊分裂的影響依然難以避免。由于優(yōu)秀等次具有固定的比例，在優(yōu)秀人才缺乏的團隊內(nèi)，部分不夠優(yōu)秀的成員肯定會被推舉去彌補空缺;在優(yōu)秀人才眾多的團隊內(nèi)，情況正好相反，部分表現(xiàn)出色的成員受指標限制無法邁入優(yōu)秀等次行列。這樣一來，稅務(wù)管理團隊成員生生被劃分為三六九等，團隊整合的難度被進一步加大。

(五)“官本位”思想制約

爭相晉升官職本身并沒有錯，至少它在營造積極向上的良性競爭的團隊關(guān)系方面是有積極作用的。真正對團隊管稅產(chǎn)生破壞性作用的是因晉升官職而引申出來的權(quán)威和等級管理理念。團隊管稅的一個重要手段是激發(fā)成員的自主參與意識，由其自我管理和自我控制，而不是完全依靠別人設(shè)計自己的工作。“官本位”思想正好相反，他要求下屬的工作推進和安排必須受自己支配，并以自己為中心。在應(yīng)授權(quán)時緊握權(quán)力不放，不允許團隊成員有自主處理團隊事務(wù)的權(quán)力，更不允許成員挑戰(zhàn)其權(quán)威。這種絕對的權(quán)威意識和森嚴的等級觀念不可避免地會削弱成員間的溝通愿望和動力，使得團隊內(nèi)部氛圍處于嚴肅、緊張和焦慮的狀態(tài)之下。這樣一來，團隊內(nèi)部大多數(shù)成員間的關(guān)系，尤其是上下級之間的關(guān)系是防御性的，很難有效溝通以達成彼此間的充分信任。而防御性的成員關(guān)系又很容易激化團隊成員間的關(guān)系沖突和任務(wù)沖突，加大團隊整合的難度。

三、對策建議

(一)深化團隊管稅目標體系建設(shè)

“34字征管模式”是一個總綱，對于團隊目標建設(shè)而言是遠遠不夠的。團隊目標建設(shè)并不只是有一個統(tǒng)一的組織愿景就行，更重要的是考慮實際需求與組織愿景的差距，以及團隊的可承受度。對終極目標進行細分，以形成合理的團隊目標結(jié)構(gòu)就極為重要。由于各地的試點實踐進度各不相同，所以廣泛聽取和吸收團隊成員的建議和反饋，深入實地開展調(diào)研，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實時修正改革靶向，以確保本地團隊管稅能夠有階段、有節(jié)奏地推進，是擺在所有稅務(wù)部門面前的共同課題。同時，團隊目標建設(shè)還應(yīng)構(gòu)建可衡量或可計算的目標實現(xiàn)和保障機制，以對目標體系的推進程度和實施成果進行評價，找出完成目標方面的不足和改進辦法。

(二)推進彈性化組織建設(shè)

第一，在當前省直管縣和鄉(xiāng)財縣管財政體制不斷深化和完善的背景下，可以考慮借鑒這一模式，適當推進地市級稅務(wù)部門逐步向縣市級放權(quán)，并將鄉(xiāng)鎮(zhèn)級稅務(wù)部門逐步改造為縣市級稅務(wù)部門的子團隊，以推進稅務(wù)機關(guān)組織結(jié)構(gòu)的扁平化建設(shè)，減少層級過多所形成的僵化和協(xié)調(diào)困難。第二，推進網(wǎng)絡(luò)化信息模塊建設(shè)，克服縱向?qū)蛹壭畔⒛Ｊ降馁Y訊易被割據(jù)、通道易被阻塞、傳遞易被延遲等弊端，以網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)重構(gòu)稅務(wù)部門的層級組織結(jié)構(gòu)，理順團隊的分工協(xié)作關(guān)系，使工作團隊能夠根據(jù)任務(wù)和需求變化進行適當?shù)膹椥越M合。

(三)變更領(lǐng)導(dǎo)方式

由于團隊管理特別強調(diào)團隊成員的自主管理，所以領(lǐng)導(dǎo)層必須改變傳統(tǒng)的威權(quán)管理和強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)觀念，轉(zhuǎn)而激勵團隊成員實行自主領(lǐng)導(dǎo)。這其中，適度且有效的授權(quán)極為重要。毫不夸張地說，授權(quán)理念位于團隊管稅工作的核心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)層要勇于授權(quán)，以充分釋放團隊成員的能量，激發(fā)他們的聰明才智和情商，引導(dǎo)他們成為真正的自我領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還要善于授權(quán)，切忌疏于監(jiān)管，應(yīng)時時掌控全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的行為及時進行協(xié)調(diào)，以做到放權(quán)而不放任。

(四)優(yōu)化人力資源配置

第一，在招錄環(huán)節(jié)，逐漸改變原來重點從高校招錄新成員的辦法，加大從大型企業(yè)、中介機構(gòu)等領(lǐng)域招錄專業(yè)性和復(fù)合型人才的力度，優(yōu)化人才的循環(huán)通道。第二，按照征管重心向稅源管理轉(zhuǎn)移的思路，依據(jù)稅源分類管理和能級評定結(jié)果，突出重點稅源管理人力保障，優(yōu)化稅源分類管理格局下子團隊建設(shè)和成員配置。第三，拓寬團隊成員的交流輪崗力度，提高團隊內(nèi)部人才周轉(zhuǎn)率，加大成員的輪崗掛職力度，暢通機關(guān)與基層、城區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)、核心部門與邊緣部門的交流輪崗渠道。第四，探索專業(yè)人才外聘和輔助事物外包機制，解決團隊內(nèi)部高端專業(yè)人才緊缺，培養(yǎng)周期長，以及輔助事務(wù)性工作運行成本高、占用編制多的問題。

(五)健全激勵機制

考慮到稅務(wù)崗位的相對特殊性，可以向上級爭取適當提高基層稅務(wù)部門的津補貼標準，并積極向政府部門爭取合理的績效工資，以逐步提升物質(zhì)獎勵的激勵效應(yīng)。全面推行競爭上崗制度，健全干部競爭性選拔制度，推進競爭性選拔工作常態(tài)化、制度化。穩(wěn)步推進能級管理，健全評價機制，逐步實現(xiàn)全員能級管理。積極樹立單位品牌形象，充分發(fā)揮集體信譽的激勵效應(yīng)。

(六)改進績效考核制度

進一步改進和完善干部選拔任用制度，在制定科學(xué)合理的考核體系基礎(chǔ)上，將績效考核結(jié)果運用到職務(wù)晉升領(lǐng)域。同時，適時在稅務(wù)部門推行行政執(zhí)法類、專業(yè)技術(shù)類和綜合管理類公務(wù)員分類管理;也可借鑒公安、海關(guān)等部門的成功經(jīng)驗，為各類專業(yè)人才發(fā)展開辟新路，拓展成員發(fā)展空間。建立科學(xué)規(guī)范的績效考核指標體系是考核工作能否順利進行的首要保證。因此，考核指標必須遵循定量分析和定性分析相結(jié)合原則，能定量的指標盡量制定量化標準，對不能定量考核的工作和崗位，在進行定性指標設(shè)計時，應(yīng)盡量避免空洞的原則性指標表述，力求細化和標準化?？己酥笜说脑O(shè)定還應(yīng)充分考慮不同部門、職類、崗位、級別成員之間的差異，確立不同得分系數(shù)，在各有側(cè)重基礎(chǔ)上，保持整體指標均衡，實現(xiàn)崗能匹配。

(七)加強價值觀引導(dǎo)

深入開展理想信念教育和群眾教育路線實踐活動，幫助干部職工牢固樹立全心全意為人民服務(wù)的觀念，把引導(dǎo)稅務(wù)干部職工堅持依法行政同優(yōu)化納稅服務(wù)，幫助納稅人和社會群眾解決實際困難緊密結(jié)合起來，進一步改善和密切征納關(guān)系;積極開展誠信道德教育，引導(dǎo)廣大稅務(wù)干部職工形成良好的道德情操和道德修養(yǎng)，廣泛開展各種形式的道德實踐活動，自覺遵守道德規(guī)范，培育文明道德風(fēng)尚;開展廉政法制教育，教育引導(dǎo)干部崇尚法治，遵循法律，忠于憲法和法律，精通稅收法規(guī)，自覺遵守法律，嚴格依法辦事;加強廉潔從政教育，建立反腐敗長效教育機制，構(gòu)筑牢固的思想道德防線。

參考文獻:

［1］林紹君．關(guān)于深化稅源專業(yè)化管理的幾點思考［J］．稅收經(jīng)濟研究，2012，(4):37－42．

［2］章振，張燕，等．理解團隊多樣性:理論、機制與情境［J］．南大商學(xué)評論，2012，18(2):127－146．

［3］董保民．團隊道德風(fēng)險再研究［J］．經(jīng)濟學(xué)(季刊)，2003，(1):173－194．

［4］陳璐，井潤田，等．家長式領(lǐng)導(dǎo)、人際信任與高管團隊有效性:一項本土化研究［J］．戰(zhàn)略管理，2010，(2): 10 －16．

［5］張琥．集體信譽的理論分析——組織內(nèi)部逆向選擇問題［J］．經(jīng)濟研究，2008，(12):124－133，144．

［6］史志軍．政府危機管理中的團隊構(gòu)建探析［J］．安陽師范學(xué)院學(xué)報，2005，(4):18－19．

［7］張煒．對我國稅收征管改革問題的思考［J］．財政研究，2011，(9):26－28．

［8］王明明，康忠貴．進一步完善我國稅收征管模式的研究［J］．稅務(wù)研究，2010，(1):86－88．

【經(jīng)管探新】

Logic and Practice on Team Management of Taxation

HONG Jiang
(Nan’an Municipal Local Taxation Bureau，Quanzhou 362300，China)

Abstract:Since the founding of the PRC，team management of taxation has experienced sprouting，atrophy and transition period．Viewed from management logic，goal orientation，division and cooperation，team integration，and incentive design should be core elements of team management of taxation．At present，team management of taxation is promoted by the reform of professional tax management，and the polit practice is consistent with team management logic．But the operation of team management first suffers from excessive effect，and then followed restriction by system，mechanism，ideological factors．It is time to formulate practical and effective policy measures from reality．

Key words:team management of taxation; goal orientation; division and cooperation

作者簡介:洪江(1976—)，男，江西德安人，碩士，主要從事稅收理論與制度研究。

收稿日期:2014－12－31

中圖分類號:F812．42

文獻標志碼:A

文章編號:1672－3910(2015)02－0069－05