張小寧

海爾提出了“人單合一”雙贏管理模式，一時間外界褒貶不一，贊揚者說這是“中國式管理”的創(chuàng)新，貶低者說這是毫無創(chuàng)新的“承包制”。對于這兩種觀點，海爾的內(nèi)心恐怕都不敢茍同。因為人單合一雙贏模式作為一種新的價值觀管理方式，在海爾內(nèi)部其意義和內(nèi)涵正在變化中豐富和發(fā)展，外界對于其理解的誤差也是理所當然。

一、企業(yè)愿景的引領(lǐng)作用

新的企業(yè)愿景能夠激發(fā)和塑造變革行動。海爾希望“人單合一”成為企業(yè)變革過程中的新愿景和價值觀。價值觀是一組共享的假設(shè)、參考框架，其能夠賦予員工日常行為意義，并指導(dǎo)組織成員的思考和行動。所以，企業(yè)價值觀就好像一個信息漏斗，指導(dǎo)員工的行為，使得員工能夠在復(fù)雜和迷惑的情況下游刃有余?！叭藛魏弦弧斌w現(xiàn)了隱喻在傳播交流中的作用。通過恰當?shù)碾[喻方法，可以把要表達的同某個已經(jīng)具備了那個意思的事物聯(lián)系在一起。尤其是在描述一個創(chuàng)新的觀念或一個有創(chuàng)造力的想法時，隱喻能表達用理性的抽象的語言無法表達的想法，例如法約爾的“橋”、沙因的“文化洋蔥”等等。

二、為什么有“人單合一”

領(lǐng)導(dǎo)者的管理思維也在影響著企業(yè)的發(fā)展。結(jié)合自己個人求學(xué)的經(jīng)歷、到對日德管理模式的吸納、再到對德魯克“創(chuàng)造用戶”哲學(xué)的認同……，不斷吸收先進管理經(jīng)驗的同時，加上自己對于人性的深刻理解，張瑞敏提出了自己的管理思想——企業(yè)即人，管理即借力。人即是員工和用戶，借力即是機制。正是基于對人的價值的尊重，才有了海爾的人單合一雙贏模式。

另外，海爾需要準確把握時代的節(jié)奏。海爾處于競爭激烈的消費類電子產(chǎn)品市場，巨人海爾成長的過程可以說是一個經(jīng)常性變革的過程。因為海爾看到太多“巨人倒下，身體尚溫”的故事。海爾的5個戰(zhàn)略階段正是體現(xiàn)了這種頻率性的變革，從最早的班組制到現(xiàn)在的自主經(jīng)營體也體現(xiàn)了組織對于戰(zhàn)略的跟隨。企業(yè)要想生生不息，必須建立正確的管理模式和機制，才能保證適合的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的土壤。機會公平、利益和風(fēng)險的均衡成為人單合一雙贏模式的核心，“每個人都是自己的CEO”?！叭藛魏弦弧钡谋举|(zhì)是員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

三、什么是“人單合一”

人單合一是海爾變革管理的航標。海爾認為在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。企業(yè)要完成由制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，轉(zhuǎn)向聽命于用戶。為此，海爾必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，搭建一個能夠?qū)⒂脩粜枨?、員工價值自我實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一雙贏管理。

海爾的人單合一雙贏管理中的“人”指的是認同海爾理念的所有人，“單”不是指狹隘的定單，而是指市場用戶需求。人單合一雙贏管理將員工與市場及用戶緊密聯(lián)系在一起，使得員工在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場需求驅(qū)動的全員自主經(jīng)營、自主激勵的經(jīng)營管理模式。

（一）圍繞“需求”進行創(chuàng)新

移動互聯(lián)時代用戶的消費習(xí)慣和內(nèi)容已經(jīng)大幅改變?；ヂ?lián)網(wǎng)正在改變著人們的生活，用戶有了更多的話語權(quán)和選擇權(quán)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，各種創(chuàng)新層出不窮，哪個創(chuàng)新才能夠變成真正盈利的產(chǎn)品和服務(wù)呢？互聯(lián)網(wǎng)尤其移動互聯(lián)已經(jīng)深刻影響人們的生活，企業(yè)需要充分考慮這個時代用戶的習(xí)慣與偏好?？床欢脩舻南埠檬敲總€傳統(tǒng)企業(yè)最大擔(dān)憂。因為，無論全新模式、創(chuàng)意經(jīng)濟，還是用戶大數(shù)據(jù)分析，最根本的問題是到底用戶在未來的經(jīng)濟模式中扮演何種角色，企業(yè)如何向用戶學(xué)習(xí)，并吸引用戶形成圍繞企業(yè)的用戶圈和社區(qū)，以及如何進行“用戶管理”，這些問題都是需要管理者進行深入的思考。在移動互聯(lián)時代，對于每個有競爭力的企業(yè)、每個人，必須保持學(xué)習(xí)，能夠利用其他知識并將之活學(xué)活用于互聯(lián)網(wǎng)。

（二）從“倒三角”到網(wǎng)絡(luò)化

海爾正在通過“倒逼機制”形成新的組織慣例。對于企業(yè)內(nèi)部資源，海爾通過“倒逼機制”保證組織資源服務(wù)于戰(zhàn)略變革目標要求。海爾設(shè)計了“全流程倒逼機制”來保障經(jīng)營體目標的實現(xiàn)。倒逼機制是指經(jīng)營體一線員工根據(jù)用戶需求“倒逼”企業(yè)內(nèi)部全流程的人員來提供資源支持。

海爾建立了“網(wǎng)絡(luò)化”組織。網(wǎng)絡(luò)化是創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)的最大特點，大企業(yè)與小企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的合作能夠?qū)Σ粩嘧兓氖袌鲂枨蠛蛢?yōu)化資源配置做出快速反應(yīng)，能很好地對付不確定性和技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。在產(chǎn)業(yè)組織方面，用戶個性化的需求正在對傳統(tǒng)大規(guī)模制造模式形成“倒逼”。在營銷方面，海爾停止傳統(tǒng)紙媒單向營銷廣告的投放，轉(zhuǎn)向即時優(yōu)化的交互。因為，海爾的戰(zhàn)略是通過交互實現(xiàn)產(chǎn)品引領(lǐng)，只有停止傳統(tǒng)廣告的投放，才能“倒逼”員工積極采用用戶交互的方式發(fā)現(xiàn)用戶需求，并進行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。

（三）多層次的平臺和生態(tài)圈

通過構(gòu)建“平臺型企業(yè)”，海爾一邊聚集著引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新的用戶需求，一邊連接著供應(yīng)商資源和解決方案，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，通過開放式資源整合，不斷創(chuàng)造用戶價值。在推進企業(yè)平臺化發(fā)展過程中，海爾員工實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的價值，從傳統(tǒng)科層制下的執(zhí)行者變成平臺上的自驅(qū)動創(chuàng)新者，創(chuàng)新支撐并非局限于海爾內(nèi)部，而是由圍繞平臺形成的創(chuàng)新生態(tài)圈提供。

企業(yè)要變?yōu)槠脚_，聚合用戶需求和滿足它的資源；員工以“自主經(jīng)營體”為單位，實現(xiàn)人單合一；員工與平臺之間的互動關(guān)系是“按單聚散”，圍繞“單”（用戶）不僅形成內(nèi)部的自主經(jīng)營體，還要整合外部資源、形成“利益共同體”。另外，平臺是多層次的。海爾集團是平臺，青島海爾和海爾電器各自是產(chǎn)品創(chuàng)新平臺、虛實融合平臺。乃至，一個產(chǎn)品都能構(gòu)成平臺。

四、人單合一的機制

從組織結(jié)構(gòu)來看，海爾正在成為一個無組織邊界的聚散資源平臺。在平臺上，以利益共同體為創(chuàng)新單位，衍生出共創(chuàng)共享的商業(yè)生態(tài)圈。

（一）利益共同體

海爾的自主經(jīng)營體為大家所熟知。利益共同體（簡稱利共體）則是由多個自主經(jīng)營體組成的項目經(jīng)營體或者創(chuàng)業(yè)型組織。圍繞用戶需求，利益共同體容納了研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、銷售、服務(wù)等所有的利益相關(guān)者，保證用戶參與設(shè)計、渠道購買、物流送貨、售后服務(wù)等全流程的用戶體驗。由此，避免了面對用戶需求時各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)、推諉或者溝通不及時等狀況發(fā)生。利共體是一個虛擬團隊，他們“因單聚散”，獨立核算，共同面對市場風(fēng)險，同時也享有很大的自主權(quán)和分享權(quán)。

（二）接口人機制

每個利共體都有“接口人”，接口人的任務(wù)是通過“內(nèi)建機制，外接資源”建立用戶交互和產(chǎn)品引領(lǐng)的開放生態(tài)圈。開放的生態(tài)圈有兩個評價標準：一是外部資源的無障礙進入，二是所有相關(guān)方實現(xiàn)利益最大化。每個利共體都可以根據(jù)引領(lǐng)目標吸引外部資源，而不是通過企業(yè)層面的跨組織邊界結(jié)構(gòu)，例如，僅通過企業(yè)研發(fā)部門，來接入創(chuàng)新資源。

接口人機制類似在兩個不同企業(yè)之間建立起“集體橋”而不是“獨木橋”，通過這個分散的跨單元結(jié)構(gòu)，每個人都可以面對市場，每個人都可以發(fā)揮自己的價值，每個人都可以擁有自主權(quán)。“接口人”連接著供應(yīng)商資源，這種鏈接由兩個企業(yè)中成員廣泛而直接的跨邊界聯(lián)系構(gòu)成，實現(xiàn)了跨單元專業(yè)知識最短的聯(lián)系距離，減少知識的損耗、失真和延遲。接口人的激勵優(yōu)勢在于參與者被授權(quán)并擁有自主性，以及社會關(guān)系和信任的建立。

（三）商業(yè)生態(tài)圈

平臺就是連接和融合各種資源的生態(tài)圈。海爾的網(wǎng)絡(luò)化就是組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，把企業(yè)各部門之間變成協(xié)同的關(guān)系、把與供應(yīng)商之間變成合作關(guān)系、把用戶體驗納入到產(chǎn)品全流程，形成以利益共同體為基本單位的平臺生態(tài)圈。所謂生態(tài)圈，就是組織不是固定的，人員也不是固定的，資源也不是固定的，根據(jù)用戶需求和創(chuàng)新需要隨時改變。海爾認為沒有建造生態(tài)圈的利共體都不應(yīng)該存在。管理平臺和生態(tài)圈的能力成為企業(yè)的核心能力。平臺的吸引力在于動態(tài)調(diào)動創(chuàng)新資源，保證全流程的用戶體驗。

五、管理啟示

變革是所有企業(yè)的中心主題。在變革過程中，通過建立新的價值體系可以引導(dǎo)變革的實施，其基本假設(shè)是，通過認知層面的干預(yù)，企業(yè)優(yōu)先行為可以被改變。

變革過程要求形成新的企業(yè)愿景，形成統(tǒng)一、明確的企業(yè)理想，能夠引導(dǎo)變革的實施，規(guī)范員工的行為和努力方向，從而提升變革實施的效率。變革要求形成新的組織能力，基于能力學(xué)習(xí)的思維或者方法論能夠促進新愿景的形成。利益共同體、接口人機制等等都是機制構(gòu)建的內(nèi)容。多個利益共同體構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)圈，正是接口人把利益共同體連接了起來。

海爾人單合一雙贏管理模式體現(xiàn)了企業(yè)的管理哲學(xué)，體現(xiàn)了海爾對于互聯(lián)網(wǎng)時代變革節(jié)奏的把握、對于人力資本價值的尊重和對于用戶創(chuàng)新的理解。海爾的管理體系從最初的日本管理思想開始，到“日清日高”，再到“市場鏈”，再到現(xiàn)在的“人單合一”，是一個歷史積累的過程，體現(xiàn)了企業(yè)對于時代節(jié)奏的把握。只有通過管理模式的探索，才能不斷進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，才能引領(lǐng)海爾的持續(xù)變革。

（作者單位：中國社科院工經(jīng)所）