王韶聰

摘要：21世紀是知識經(jīng)濟時代，所有市場的競爭歸根到底是人才的競爭，如何吸引和留住優(yōu)秀的人才是企業(yè)保持核心競爭力的重要保障。作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，績效考核對于人才的選、用、育、留起著關鍵性的作用。本研究就是在梳理現(xiàn)在普遍使用的績效考核工具基礎上，為企業(yè)績效考核方法的選擇提供參考依據(jù)。

關鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；績效考核工具

一、企業(yè)績效管理的含義與作用

企業(yè)績效管理指組織的各級管理者和員工為了實現(xiàn)組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？茖W合理的績效管理，不僅能夠保障組織目標的實現(xiàn)，而且可以在組織范圍內營造一種公平、公正的組織文化氛圍，使員工各盡其才，發(fā)揮員工的主觀能動性，吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才。

二、企業(yè)績效考核工具的比較

績效考核工具的正確選擇是績效考核工作順利進行的基礎。下面對于目前企業(yè)使用比較多的績效考核工具進行比較。

（一）360度績效考核

360度績效考核方法是從員工日常工作活動涉及的多個方面（包括直接上級、同事、下屬、客戶等）入手，多維、立體、全方位的評價，并且將考核的結果反饋給員工，作為員工績效改進的依據(jù)。通過不同方面考核員工的工作行為，不斷地考核診斷、反饋改進，最終提升組織的整體績效水平。但是，360度考核方法能否有效地實施還要受到一些因素的影響，如公司高層領導的支持、相互信任的企業(yè)文化、考核程序要循序漸進等。

（二）KPI績效考核方法

KPI又稱關鍵績效指標，是通過研究企業(yè)中某崗位優(yōu)秀員工和普通員工的績效水平，總結歸納完成企業(yè)組織目標的關鍵性素質要求。企業(yè)在尋求組織自身KPI的時候要遵循SMART原則，即S（具體性）、M（可度量性）、A（可實現(xiàn)性）、R（現(xiàn)實性）、T（時限性）。通過量化的指標體系，把在一定的考核時期內應該完成的任務量作為績效考核的標準。但是，KPI指標的選取結合企業(yè)不同崗位的不同內容和性質而有所不同，如不同的管理層級的管理者對于技術技能、人際技能、概念技能的要求也不一樣。

（三）BSC平衡計分卡

平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解為各種相對具體的相互平衡的績效考核指標體系，對這些考核指標進行不同時段的考核，從而保障企業(yè)組織目標的順利實現(xiàn)。一般從以下四個角度審視企業(yè)。一是客戶視角，即客戶如何看待企業(yè)；二是內部業(yè)務流程視角，即明確企業(yè)的優(yōu)勢是什么；三是學習和創(chuàng)新視角，即能否不斷提高并且創(chuàng)造企業(yè)價值；四是財務視角，即能否滿足企業(yè)所有者。其核心思想就是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，完成績效考核—績效改進—戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的過程。

（四）排序法

排序法是根據(jù)企業(yè)員工的實際工作表現(xiàn)從優(yōu)秀到一般的排列。排序分簡單排序法和交叉排序法。簡單排序法是根據(jù)員工的實際工作效果進行排序的，而交叉排序法是先從所有員工中選擇最優(yōu)秀的員工，然后再從剩下員工里面選擇出表現(xiàn)最差的員工，如此交叉反復，最終確定員工績效排列順序，作為薪酬水平的參考標準。

（五）強制正態(tài)分布法

強制正態(tài)分布法是指規(guī)定員工人數(shù)的一定百分比作為優(yōu)秀績效水平的員工，另外一定百分比作為差勁績效水平的員工，中間大多數(shù)員工績效水平相當。這樣的績效考核方法，不管員工工作多積極，總會對一部分員工做出較低的績效評價，對于激勵員工的工作能動性非常有效。

（六）目標管理法

目標管理法是由企業(yè)現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克提出的。企業(yè)日常經(jīng)營管理活動的順利實施依賴于對企業(yè)組織目標的把握，為了使得處于不同管理層級的組織成員都能夠明白企業(yè)的宗旨、愿景、戰(zhàn)略目標，應該將組織目標逐層分解為各個部門科室、生產車間的具體的工作目標計劃。目標管理的績效考核就是依據(jù)員工目標計劃的內容完成情況來決定員工的績效水平的。目標管理法的實施要點在于要制訂科學合理的任務計劃，確保目標的兩重性，即努力可以實現(xiàn)并有一定的難度。

（七）關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做得特別好的，一種是做得不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。該法遵循STAR原則，即通過研究在某一特定的情境中，為了實現(xiàn)特定的組織目標，采取了什么樣的行為，最終導致了怎樣的后果，通過事后結果的反饋總結，提取出勝任崗位的素質，以此作為員工考核的依據(jù)。

（八）行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。實施步驟如下：一是獲取關鍵事件；二是建立績效評價等級；三是對關鍵事件重新加以分配；四是對關鍵事件進行評定；五是建立最終的工作績效評價體系。

三、不同績效方法的歸類及實際適用范圍

（一）績效考核方法的歸類：行為導向和結果導向

行為導向的績效考核有行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法、強制分布法、排列法等；結果導向的績效考核方法有目標管理法、直接指標法、績效標準法和成績記錄法等。

（二）行為導向績效考核方法的適用范圍

行為導向績效考核適用于企業(yè)追求建設高素質、穩(wěn)定員工隊伍的主導目標；團隊合作要求高、獨立性較低；工作內容、完成方式、程序和結果等確定，結構化程度高，個人自由發(fā)揮空間有限；工作復雜程度低的；工作層級低，工作內容徽觀、具體、結構化程度高的；工作目標難以量化的；組織的規(guī)模小，分工簡單，員工個人績效對組織業(yè)績有直接影響；強調員工發(fā)展的組織文化；外部環(huán)境相對穩(wěn)定、競爭壓力較小，企業(yè)戰(zhàn)略更傾向于可持續(xù)發(fā)展的等。

（三）結果導向績效考核方法的適用范圍

結果導向績效考核適用于企業(yè)追求快速實現(xiàn)績效目標的；獨立性較高，個人對工作控制力強；工作內容、完成方式、程序和結果等確定，結構化程度低的；工作復雜程度高的；工作層級高，復雜而抽象的；工作目標可量化的；組織的規(guī)模大、分工細，工作相關性較高的；傾向于關注工作任務本身和員工工作結果的組織文化；外部環(huán)境復雜、競爭激烈，更強調當前的工作成效的等。

四、總結

績效管理對于企業(yè)保留優(yōu)秀人才，營造公平的企業(yè)文化環(huán)境至關重要。不同的企業(yè)要根據(jù)自身不同的關注點和需要，選擇最合適的考評方法對員工進行必要的績效考評。根據(jù)分析，建議采用綜合幾種績效工具的優(yōu)點來實施的策略。所以，企業(yè)在選擇績效考核方法應該根據(jù)不同部門、不同崗位、不同工作性質及對崗位要求能力的不同而選擇合適的方法。

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（作者單位：河南財經(jīng)政法大學）