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我國(guó)目標(biāo)成本管理存在的問(wèn)題、原因和對(duì)策

2014-10-13 16:46:25張繼德劉偉
會(huì)計(jì)之友 2014年30期
關(guān)鍵詞:目標(biāo)成本管理應(yīng)對(duì)策略

張繼德 劉偉

【摘 要】 隨著國(guó)內(nèi)外企業(yè)對(duì)目標(biāo)成本管理的廣泛應(yīng)用,很多企業(yè)在應(yīng)用中取得成功,目標(biāo)成本管理也得到了更多企業(yè)的關(guān)注、重視和應(yīng)用。實(shí)踐證明企業(yè)采用目標(biāo)成本管理有助于降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),提高企業(yè)價(jià)值,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。不可否認(rèn),由于種種原因我國(guó)企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本管理還存在著一些問(wèn)題。文章對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)闡述,認(rèn)真分析存在問(wèn)題的原因,并從擴(kuò)大企業(yè)目標(biāo)成本管理的范圍、創(chuàng)新目標(biāo)成本管理方式、實(shí)行全員參與管理、樹(shù)立成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、加強(qiáng)策略成本管理和價(jià)值鏈管理等方面提出應(yīng)對(duì)策略,以期為即將實(shí)施目標(biāo)成本管理的企業(yè)提供參考。

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本管理; 邯鋼集團(tuán); 應(yīng)對(duì)策略

中圖分類(lèi)號(hào):F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-5937(2014)30-0122-05

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善,目標(biāo)成本管理成為成本管理的重要方法,推行目標(biāo)成本管理對(duì)于降低成本、費(fèi)用,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著積極的意義。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要,是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今,商業(yè)企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,適應(yīng)快速變化及特有規(guī)則(吳雪林,2005)。企業(yè)傳統(tǒng)的利潤(rùn)規(guī)劃以及成本管理是為溫和的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而設(shè)計(jì)的,無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)今快速變化并且愈加復(fù)雜的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,而目標(biāo)成本管理方法則能夠更好地達(dá)到現(xiàn)在所面臨環(huán)境的要求。

目標(biāo)成本管理起源于美國(guó),成功應(yīng)用在日本。以日本本田為代表的日本企業(yè)在20世紀(jì)60年代就開(kāi)始實(shí)施目標(biāo)成本管理方法,以質(zhì)優(yōu)價(jià)低的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上與歐美產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),表現(xiàn)出很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,在歐美市場(chǎng)上節(jié)節(jié)勝利。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步深入,國(guó)內(nèi)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,中國(guó)企業(yè)的生存壓力日益加劇,如果公司不能及時(shí)調(diào)整對(duì)策,還是沿用老一套粗放型的成本管理辦法,內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不落實(shí),企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將不斷減弱。于是在20世紀(jì)80年代,我國(guó)許多企業(yè)開(kāi)始探索使用目標(biāo)成本管理,先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延,實(shí)行全過(guò)程的目標(biāo)成本管理;到了90年代則形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。

我國(guó)的許多企業(yè),如邯鄲鋼鐵公司、美菱集團(tuán)、鄭州卷煙廠等應(yīng)用了目標(biāo)成本管理進(jìn)行成本控制和績(jī)效管理之后,取得了顯著成效,產(chǎn)品成本大大降低,公司財(cái)務(wù)狀況得到改善,提高了企業(yè)的盈利能力并增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但不可否認(rèn),由于種種原因我國(guó)企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本管理還存在著一些問(wèn)題。本文對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)闡述和認(rèn)真分析,探究存在問(wèn)題的原因,并進(jìn)一步提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略,以期能夠?yàn)榧磳?shí)施目標(biāo)成本管理的企業(yè)提供參考。

二、我國(guó)的目標(biāo)成本管理

(一)目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

眾所周知,目標(biāo)成本就是企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ),扣除目標(biāo)利潤(rùn),以此來(lái)倒推出產(chǎn)品的成本。目標(biāo)成本管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益為目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法,它主要是通過(guò)目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段,來(lái)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行全面、綜合的管理(王永連,2010)。目標(biāo)成本管理分為兩個(gè)階段:(1)確立階段發(fā)生在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)循環(huán)的產(chǎn)品規(guī)劃以及產(chǎn)品概念階段,主要在于設(shè)立目標(biāo)成本;(2)達(dá)成階段發(fā)生在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)循環(huán)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)積極生產(chǎn)階段,主要為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。目標(biāo)成本管理的這兩個(gè)階段與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)循環(huán)的關(guān)系如圖1所示。

(二)我國(guó)企業(yè)目標(biāo)成本管理的特征

1.目標(biāo)成本的計(jì)算采用倒扣法

在目標(biāo)成本的制定過(guò)程中,需要將多種因素綜合考慮進(jìn)來(lái),而倒扣法是運(yùn)用最頻繁的方法。目標(biāo)成本管理體系通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤(rùn)來(lái)確定成本目標(biāo),價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況決定,而目標(biāo)利潤(rùn)則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。采用倒扣法計(jì)算目標(biāo)成本時(shí),既要考慮到正工序和逆工序的問(wèn)題,又需要上下級(jí)之間不斷進(jìn)行商討,因而其計(jì)算步驟比較復(fù)雜。

2.側(cè)重于成本的事中及事后控制

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段,企業(yè)為了達(dá)到控制產(chǎn)品成本的目的,必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)密精細(xì)的過(guò)程,這表明成本的前饋控制依賴于成本企劃。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本不同于成本企劃,后者的運(yùn)作過(guò)程不僅需要精密的論證,更需要各種制度和組織結(jié)構(gòu)的保證。然而,在我國(guó)的部分大型生產(chǎn)企業(yè)中,僅有設(shè)計(jì)成本的描述,由此可見(jiàn),我國(guó)的目標(biāo)成本管理對(duì)成本企劃的支持力度還不夠。我國(guó)的目標(biāo)成本管理是以職能式的組織結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的,其過(guò)程和作用與成本維持相類(lèi)似,是一種在生產(chǎn)中控制成本的事中成本控制體系。

3.對(duì)目標(biāo)成本的分解過(guò)程進(jìn)行多次商討

為了更好地明確責(zé)任,使各級(jí)成員圍繞目標(biāo)成本而奮斗,在確定目標(biāo)成本后,應(yīng)對(duì)其進(jìn)行自上而下的逐級(jí)分解。在目標(biāo)成本的分解過(guò)程中,企業(yè)需要將各種產(chǎn)品的工序、實(shí)際能夠降低成本的潛力納入考慮范圍,并進(jìn)行不斷的探討和修改。我國(guó)企業(yè)采用正工序核算,逆工序挖掘的方法來(lái)確定產(chǎn)品成本,以避免出現(xiàn)虛高的不合理指標(biāo)。為了保證成本指標(biāo)的科學(xué)性,在制定目標(biāo)成本時(shí),企業(yè)上下級(jí)之間必須充分交換意見(jiàn),進(jìn)行多次的商討,這樣才能夠確定合理的目標(biāo)成本指標(biāo)的分解體系。

4.與責(zé)任成本制度的結(jié)合

企業(yè)將責(zé)任會(huì)計(jì)與目標(biāo)成本的確定、分解、控制等過(guò)程結(jié)合在一起,就可以將目標(biāo)成本管理轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本。在我國(guó)的目標(biāo)成本管理模式中,責(zé)任成本制度起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)將目標(biāo)成本納入責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng),以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算,根據(jù)核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況,明確各部門(mén)對(duì)成本管理的責(zé)任,對(duì)目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核,為獎(jiǎng)懲制度提供客觀依據(jù)。這種結(jié)合方式體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,使目標(biāo)成本管理的推行與實(shí)施有了可靠的基礎(chǔ)和切實(shí)的制度保證(韓磊,2012)。

(三)邯鋼集團(tuán)的目標(biāo)成本管理案例

在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期間,邯鋼集團(tuán)摸索出了一套行之有效的目標(biāo)成本管理方法。這套目標(biāo)成本管理體系在我國(guó)得到推廣,很多企業(yè)將其與自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合,使得我國(guó)目標(biāo)成本管理有了更好的發(fā)展。邯鋼集團(tuán)是將自身經(jīng)營(yíng)模式與目標(biāo)成本管理相結(jié)合,取得經(jīng)濟(jì)效益的典范,本文對(duì)此進(jìn)行相關(guān)論述。

1.邯鋼成本管理的時(shí)代背景

改革開(kāi)放以后,鋼鐵企業(yè)面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)80年代末,國(guó)家對(duì)建設(shè)規(guī)模進(jìn)行降溫,引起對(duì)鋼材需求的減少,導(dǎo)致其價(jià)格下降,但其成本則由于物價(jià)上升而相應(yīng)提高。這種情勢(shì)給一些鋼鐵企業(yè)帶來(lái)了很大影響。例如,在1990年邯鋼這個(gè)老廠的稅前利潤(rùn)從上年的7 900萬(wàn)元下降到100萬(wàn)元,已經(jīng)瀕臨虧損的邊緣。我們常說(shuō),成本管理是企業(yè)謀求高經(jīng)濟(jì)效益最根本的途徑。因此,改善成本管理成為像邯鋼這樣的企業(yè)所關(guān)注的中心,是順應(yīng)邯鋼生產(chǎn)特點(diǎn)之舉。邯鋼經(jīng)驗(yàn)出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代,出現(xiàn)在中國(guó),出現(xiàn)在一個(gè)鋼鐵聯(lián)合企業(yè),決非偶然,乃特定的時(shí)代和行業(yè)背景所促成(韓季瀛,楊繼良,1998)。

2.邯鋼經(jīng)驗(yàn)的主要內(nèi)容

邯鋼目標(biāo)成本管理模式的基本構(gòu)成為模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決制。在實(shí)際運(yùn)作中,采取模擬市場(chǎng)價(jià)格核算和逆生產(chǎn)流程的“倒推法”進(jìn)行考核。

(1)模擬市場(chǎng)核算。模擬市場(chǎng),就是指邯鋼在確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí),是通過(guò)最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)進(jìn)行“模擬”而形成的,“模擬市場(chǎng)”的目的是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤(rùn),而不是為了對(duì)內(nèi)部單位作出最佳的“外購(gòu)抑自產(chǎn)”的決策(韓季瀛等,1998)。其具體過(guò)程為,首先確定鋼材的市場(chǎng)價(jià)格,然后扣除稅金和目標(biāo)利潤(rùn),得出的結(jié)果即為鋼材的目標(biāo)成本。因而,全廠應(yīng)挖掘的潛力也就是實(shí)際成本與計(jì)算出的目標(biāo)成本的差異。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人,形成一個(gè)由十幾萬(wàn)個(gè)指標(biāo)組成的以保障全廠目標(biāo)利潤(rùn)為中心的成本控制體系。此體系是一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò),廠內(nèi)各部門(mén)和個(gè)人與體系中的每個(gè)指標(biāo)都有密切聯(lián)系。在這種情況下,目標(biāo)成本的測(cè)算就是以市場(chǎng)價(jià)為基礎(chǔ)的,而市場(chǎng)價(jià)格客觀存在,具有不容置疑的權(quán)威性,如果企業(yè)員工對(duì)下達(dá)的相關(guān)指標(biāo)有疑問(wèn),無(wú)需找廠長(zhǎng)討價(jià)還價(jià),可以直接去市場(chǎng)上進(jìn)行核實(shí)(王世定等,1997)。

(2)實(shí)行成本否決制。其基本觀點(diǎn),一是不講客觀、不搞分析、嚴(yán)格考核;二是實(shí)行徹底的成本否決權(quán)。這表明,成本指標(biāo)具有重大影響,如果分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本被突破,就算其他指標(biāo)都完成得很好,工資和獎(jiǎng)金也要受到影響。因此,“成本權(quán)威”就在邯鋼集團(tuán)內(nèi)形成,除此之外,邯鋼集團(tuán)還將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿(劉小明等,1998)。成本考核不僅與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)行成本否決權(quán),而且也與職工升級(jí)掛起鉤來(lái)。由于成本考核與每個(gè)職工的切身利益緊密掛鉤,促使各廠把成本當(dāng)作重點(diǎn)中的重點(diǎn)來(lái)抓。為了正確評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)效益,總廠每年要從綜合獎(jiǎng)中撥付500多萬(wàn)元專門(mén)用于降低成本獎(jiǎng)和增利獎(jiǎng)。

3.邯鋼成本管理給企業(yè)帶來(lái)的變化

(1)實(shí)行這一管理方法,促進(jìn)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工思想觀念的轉(zhuǎn)變。比如市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、效益觀念、成本意識(shí)等,大家普遍感到生產(chǎn)的責(zé)任具體了,他們把本職工作同市場(chǎng)、效益緊密聯(lián)系起來(lái),使國(guó)有資產(chǎn)的管理與效益真正落到實(shí)處。(2)促進(jìn)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。推行“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”機(jī)制,成本指標(biāo)層層分解,把公司承擔(dān)的壓力逐級(jí)傳遞到了工段、科室、班組和個(gè)人,使分廠吃公司大鍋飯、職工吃企業(yè)大鍋飯的狀況徹底改變。(3)促進(jìn)各項(xiàng)專業(yè)管理的加強(qiáng)。隨著模擬市場(chǎng)核算覆蓋面的擴(kuò)展和核算指標(biāo)的完善細(xì)化,企業(yè)內(nèi)部各種物流,包括產(chǎn)成品、半成品、原料、能源、勞務(wù)、資產(chǎn),都以價(jià)值形態(tài)參與流通和管理,實(shí)現(xiàn)了向“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的轉(zhuǎn)變,帶動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)全面改善經(jīng)營(yíng)管理。(4)促進(jìn)了“按勞分配”原則的貫徹,企業(yè)凝聚力進(jìn)一步增強(qiáng)。貫徹效益決定分配原則,把每個(gè)人的勞動(dòng)成果同勞動(dòng)報(bào)酬緊密結(jié)合起來(lái),從而使全體職工真正感受到自己是企業(yè)的主人,使全心全意依靠工人階級(jí)辦好國(guó)有企業(yè)的方針真正落到實(shí)處。

除此之外,邯鋼集團(tuán)的目標(biāo)成本管理還有效促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低和效益提高、產(chǎn)品質(zhì)量的提高和品種開(kāi)發(fā)、企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、各項(xiàng)指標(biāo)的改善等。邯鋼集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)給企業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展?jié)摿?,并為?guó)有企業(yè)的改革與發(fā)展闖出一條成功之路。

三、我國(guó)企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問(wèn)題及原因

(一)存在的問(wèn)題

目前,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都重視目標(biāo)成本管理,不斷改進(jìn)目標(biāo)成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié),也取得了一定的進(jìn)步。我國(guó)雖有部分像邯鋼集團(tuán)一樣能夠成功應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè),但是無(wú)論從目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀或是其結(jié)果來(lái)看,必須關(guān)注它在我國(guó)企業(yè)中存在的問(wèn)題。

1.全員參與積極性不高

目標(biāo)成本管理通常被認(rèn)為是企業(yè)財(cái)務(wù)和管理人員的職責(zé)所在,其他職工只關(guān)注成本控制目標(biāo)的完成情況,而不會(huì)主動(dòng)地參與到企業(yè)的目標(biāo)成本管理中來(lái)。在員工培訓(xùn)方面,企業(yè)并不太關(guān)注,很多員工不能在工作中發(fā)表自己的建議,只能被動(dòng)地接受,因而他們對(duì)工作的積極性不高。這使得企業(yè)的生產(chǎn)效率不斷降低,并進(jìn)一步導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本顯著上升。

2.成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)

目前,隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)并占據(jù)有利地位,必須重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本變動(dòng)情況的分析,也就是說(shuō)企業(yè)必須認(rèn)真核算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。企業(yè)只有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本企業(yè)產(chǎn)品的比較分析,正確判斷雙方的優(yōu)劣形勢(shì),才能真正地在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。在目標(biāo)成本管理過(guò)程中,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱是我國(guó)企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象,然而,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,優(yōu)勝劣汰是永遠(yuǎn)的法則。因此,企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝,必須積極提升其競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

3.目標(biāo)成本管理范圍具有狹隘性

在我國(guó)企業(yè)的目標(biāo)管理中,很多企業(yè)只重視企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析,而對(duì)上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷(xiāo)商等企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的分析有所忽略;只關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本,而很少分析經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售等方面的目標(biāo)成本,這導(dǎo)致目標(biāo)成本管理脫離了外部環(huán)境,降低了其適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境變化的能力(王永連,2010)。近年來(lái),正是由于觀念上的束縛,成本管理對(duì)提高企業(yè)效益的作用甚微,甚至制約了企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步,妨礙了企業(yè)的發(fā)展。

4.目標(biāo)成本管理粗放

企業(yè)通常會(huì)把成本管理的重心放在顯性成本和費(fèi)用上,缺乏對(duì)隱性成本的有效控制。此外,企業(yè)對(duì)非財(cái)務(wù)方面的信息有所忽略,只重視財(cái)務(wù)方面的相關(guān)信息。值得注意的是,成本不僅包括人工、原材料等顯性成本,還包括由于管理不善等原因所造成的損失即隱性成本,忽視隱性成本可能導(dǎo)致企業(yè)成本核算一定程度的失真。

(二)產(chǎn)生問(wèn)題的原因

全面質(zhì)量管理,就是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過(guò)顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑,它包括人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)主要因素。本文從全面質(zhì)量管理理論的新視角分析了我國(guó)目標(biāo)管理過(guò)程中存在以上問(wèn)題的原因。

1.人員方面的因素

一方面,長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)的很多企業(yè)把成本管理主體確定為企業(yè)的財(cái)務(wù)人員和少數(shù)專職成本管理人員,而企業(yè)各生產(chǎn)車(chē)間和部門(mén)組織的職工工作范圍則被限制在生產(chǎn)領(lǐng)域。技術(shù)人員和廣大職工缺乏成本意識(shí),不能參與到成本管理中來(lái),企業(yè)的成本管理失去廣大的管理群體,因此,難以真正取得成效。另一方面,我國(guó)企業(yè)人員的成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄,有待加強(qiáng),企業(yè)只有重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本并與之進(jìn)行比較,方可制定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.方法制度方面的因素

我國(guó)的企業(yè)在目標(biāo)成本管理的核算方法方面還不完善,這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先,核算的環(huán)節(jié)還不完整。當(dāng)前,我國(guó)的眾多企業(yè)在成本管理中只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理,而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)考慮不多,對(duì)企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈更是視而不見(jiàn),這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)投資和生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。其次,核算的內(nèi)容還不夠全面。大多數(shù)企業(yè)只考慮看得見(jiàn)的成本,未考慮隱性成本,這可能使得成本核算的結(jié)果與實(shí)際成本不一致。目前,我國(guó)企業(yè)正面臨著如何正確地認(rèn)識(shí)這些隱性成本,找到并剔除導(dǎo)致成本提高的動(dòng)因的關(guān)鍵問(wèn)題。

四、針對(duì)目標(biāo)成本管理存在問(wèn)題提出的應(yīng)對(duì)策略

(一)鼓勵(lì)全員參與管理

事實(shí)上,目標(biāo)成本管理與企業(yè)中每個(gè)員工都息息相關(guān),無(wú)論企業(yè)制定的目標(biāo)成本控制措施多么科學(xué)與合理,要達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的,最終都是要通過(guò)全體員工的積極貫徹與執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)。所以,企業(yè)上下要對(duì)成本管理給予足夠的重視,從基層員工到高層管理者,都要不斷增強(qiáng)對(duì)目標(biāo)成本管理的認(rèn)識(shí),明確每個(gè)組織和個(gè)人在目標(biāo)成本管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任,使他們真正以主人翁的心態(tài)積極參與成本管理。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)以提高他們的職業(yè)技能,使他們更好地參與企業(yè)的成本管理。

(二)正確樹(shù)立成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

企業(yè)不僅要加強(qiáng)自身目標(biāo)成本管理與控制,更應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本變動(dòng),并對(duì)其變動(dòng)的原因進(jìn)行認(rèn)真的探討和分析。在當(dāng)今社會(huì),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,產(chǎn)品差異化程度不斷降低,顧客在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)主要考慮產(chǎn)品的價(jià)格,企業(yè)若能以更低的價(jià)格出售產(chǎn)品就能夠贏得更多客戶和市場(chǎng)。由此可見(jiàn),重視研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,樹(shù)立起成本的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),是促使企業(yè)有效地進(jìn)行產(chǎn)品改良,逐步降低產(chǎn)品成本的有效方法。

(三)擴(kuò)大企業(yè)目標(biāo)成本管理的范圍

為了更好地適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,現(xiàn)代企業(yè)需要進(jìn)一步擴(kuò)大目標(biāo)成本管理的范圍。因此,企業(yè)除了要分析生產(chǎn)成本,還應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售以及售后服務(wù)等過(guò)程進(jìn)行控制,使其囊括企業(yè)生產(chǎn)與管理的整個(gè)價(jià)值鏈。此外,企業(yè)應(yīng)當(dāng)把上下游供應(yīng)商和客戶納入企業(yè)目標(biāo)成本管理的范疇,即對(duì)整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析和整合,放眼全局,對(duì)各種潛在的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行全盤(pán)的分析和管理。這樣,企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本、提高盈利、增加企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。

(四)創(chuàng)新目標(biāo)成本管理方式

企業(yè)在核算成本時(shí)不僅要包括勞務(wù)費(fèi)、原材料及燃料費(fèi)用等有形成本,還應(yīng)當(dāng)包括市場(chǎng)的開(kāi)拓、員工工作積極性、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列的隱性成本。但是,通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),在企業(yè)計(jì)算目標(biāo)成本時(shí),往往只考慮一些有形的成本項(xiàng)目,而一些隱性成本項(xiàng)目則經(jīng)常被忽略。事實(shí)上,一些隱性成本,如企業(yè)的規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性等也可能會(huì)對(duì)目標(biāo)成本產(chǎn)生很大影響。企業(yè)若想對(duì)目標(biāo)成本管理的形式有所創(chuàng)新,必須足夠重視隱性成本。

五、結(jié)語(yǔ)

近年來(lái),隨著目標(biāo)成本管理在我國(guó)企業(yè)中的成功應(yīng)用,其逐漸在企業(yè)中占據(jù)愈加重要的位置。雖然整體上效果良好,但也存在著一些不可忽視的問(wèn)題,比如目標(biāo)成本管理范圍狹隘,目標(biāo)成本管理粗放,全員參與積極性不高,成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)有待加強(qiáng)等。如果不加改進(jìn),這些因素勢(shì)必會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展??偠灾?,為了更好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)變化,我國(guó)企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí),借鑒其他國(guó)內(nèi)外企業(yè)先進(jìn)的目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn),并對(duì)這些經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié),探索出一條適合自身發(fā)展的目標(biāo)成本管理的新道路。我們相信,我國(guó)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)自身在目標(biāo)成本管理方面的不足之后,定能提高企業(yè)價(jià)值,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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