孫黎

摘 要：導(dǎo)師制作為企業(yè)培養(yǎng)人才隊伍的重要手段之一，在實際運行中應(yīng)借助職業(yè)生涯發(fā)展、崗位任職資格等多個系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展，這樣才能取得良好的效果。闡述應(yīng)如何在研發(fā)型企業(yè)中建立導(dǎo)師制管理體系，如何從人力資源管理層面推進導(dǎo)師制管理體系。提出在實施過程中應(yīng)該注意的事項，以及相應(yīng)的解決策略，以保證導(dǎo)師制在企業(yè)人才培養(yǎng)中發(fā)揮最大的效用。

關(guān)鍵詞：“導(dǎo)師制”；職業(yè)生涯；崗位任職資格；導(dǎo)師；培養(yǎng)對象

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0219-02

現(xiàn)代導(dǎo)師制體系是從國外企業(yè)中建立起來的，因為獲得了較好的效果，從而被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所借鑒。然而實際應(yīng)用中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師制的實施并沒有給企業(yè)帶來期望的效果，制度與現(xiàn)實兩張皮的現(xiàn)象普遍存在。各企業(yè)人力資源也開始紛紛探討如何讓導(dǎo)師制在企業(yè)落地生根，發(fā)揮其最大的效用。在實踐過程中，研究所人力資源部依據(jù)研發(fā)企業(yè)知識傳承特點，將導(dǎo)師制建設(shè)與人才隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，將導(dǎo)師制管理與人力資源管理相結(jié)合，以員工職業(yè)生涯發(fā)展、崗位任職資格為核心，借助于績效考核體系、薪酬福利體系、獎懲機制等多個子系統(tǒng)形成了研究所導(dǎo)師制管理體系，并在實際應(yīng)用中取得了較好的效果。

一、研發(fā)型企業(yè)的知識傳承特點

研發(fā)型企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵知識。眾所周知，知識分為顯性知識和隱性知識。研發(fā)型企業(yè)的顯性知識通常表現(xiàn)為設(shè)計成果、產(chǎn)品實物、圖紙資料、操作規(guī)則等，通過電子載體、紙質(zhì)載體、實物樣本等形式存儲在企業(yè)內(nèi)部，都是看得見摸得著的。而企業(yè)的隱形知識卻是不能用語言、文字表達出來的，也不能存儲到計算機里讓大家看的見，它們通常表現(xiàn)為設(shè)計者的工作經(jīng)驗、思維方式、設(shè)計技巧等，這些都存儲在人的大腦中，是經(jīng)過長期積累總結(jié)出來的，具有不可復(fù)制性。據(jù)統(tǒng)計，隱形知識在企業(yè)核心技術(shù)中占到90%，而顯性知識僅占到10%。對于依靠核心技術(shù)生存的研發(fā)型企業(yè)來說，如何將隱性知識保留下來并持續(xù)創(chuàng)新，是企業(yè)在當今競爭激烈的市場上的自足之本。

在企業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)中，顯性知識可以通過培訓(xùn)和教育來進行傳播，而隱性知識的傳播則要困難得多。在這樣的背景需求下，導(dǎo)師制這種一對一的培養(yǎng)模式因其靈活性、互動性以及“身教”和“言教”的潛移默化性被普遍認為是解決技術(shù)傳承、傳播隱性知識的最佳途徑之一。

二、如何讓導(dǎo)師愿意“教”

導(dǎo)師在導(dǎo)師制運行中起著非常重要的作用。企業(yè)文化的傳承、關(guān)鍵技術(shù)的傳播都需要通過導(dǎo)師的言傳身教。選擇好的導(dǎo)師，讓導(dǎo)師愿意盡心盡力地教，是導(dǎo)師制實施中的重要環(huán)節(jié)。然而，中國傳統(tǒng)觀念中“教出徒弟，餓死師傅”的想法對企業(yè)文化還有一定影響，僅僅依靠導(dǎo)師個人的自覺性和責任心無法建立一個完善的培養(yǎng)體系。因此，讓導(dǎo)師感受到自我價值和責任，自覺自愿地將自身專業(yè)知識與經(jīng)驗傳遞給培養(yǎng)對象，是導(dǎo)師制實施必須解決的首要問題。

首先，企業(yè)必須建立崗位任職資格和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。崗位任職資格是企業(yè)用人和育人的標準，職業(yè)生涯發(fā)展是員工事業(yè)的發(fā)展方向和目標。這兩根指揮棒引領(lǐng)著員工的事業(yè)發(fā)展。在崗位任職資格和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中對導(dǎo)師經(jīng)歷提出相應(yīng)要求，形成制度保障。這樣當員工想要提升職位時就需要滿足“條件”，員工就會自覺自愿地承擔起導(dǎo)師的責任，從而將企業(yè)倡導(dǎo)的組織行為演變成員工自覺主動的個人行為。

其次，為了更好地激勵導(dǎo)師行為，在企業(yè)薪酬福利中增加一項特別福利，即導(dǎo)師津貼。導(dǎo)師津貼按照培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)級別而定，級別越高導(dǎo)師津貼也越高。實踐中，導(dǎo)師津貼分為兩部分發(fā)放。一部分按月考核，這樣可以在短期內(nèi)對導(dǎo)師的行為進行總結(jié)和獎勵。另一部分在輔導(dǎo)期結(jié)束后與培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)效果掛鉤。這種使用物質(zhì)獎懲的辦法對導(dǎo)師的輔導(dǎo)行為和意識有一定促進作用。

除了物資獎勵外，有很多導(dǎo)師更希望得到企業(yè)的認可，因此在年終評比時企業(yè)可以增加“優(yōu)秀導(dǎo)師獎”或“十佳導(dǎo)師”等獎項，表彰一些表現(xiàn)突出的導(dǎo)師，同時為其他內(nèi)部導(dǎo)師樹立學(xué)習(xí)的標桿。

當然，激勵導(dǎo)師的方法很多，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

三、如何讓培養(yǎng)對象愿意學(xué)、學(xué)得好

俗語說：師傅領(lǐng)進門，修行在個人。培養(yǎng)對象愿意學(xué)、學(xué)得好才是導(dǎo)師制實施的核心。要使培養(yǎng)對象保持積極的學(xué)習(xí)心態(tài)，就需要在培養(yǎng)對象的晉升中設(shè)置不同的“門檻”?！伴T檻”就是崗位能力的標志，也就是在研發(fā)企業(yè)中常常用到的崗位任職資格標準，只有達到這個標準才能有資格獲得相應(yīng)職級的晉升。在這樣的前提下培養(yǎng)對象非常愿意并且會主動借助于導(dǎo)師制來提升自己的崗位能力。另外，企業(yè)需要確定哪些人作為培養(yǎng)對象。一般企業(yè)會將培養(yǎng)對象分為三類：新員工、年輕員工和骨干員工，不同類型的員工培養(yǎng)目標也不同。新員工的培養(yǎng)目標是盡快適應(yīng)企業(yè)文化，掌握企業(yè)專業(yè)技能和必備知識。年輕員工的培養(yǎng)目標是熟悉企業(yè)內(nèi)部運營，掌握技術(shù)要領(lǐng)，盡快提升崗位能力。骨干員工的培養(yǎng)目標是承接和創(chuàng)新企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)，提升核心文化。根據(jù)不同的培養(yǎng)對象確定不同的培養(yǎng)目標，同時將導(dǎo)師輔導(dǎo)能力分級而定，這樣的培養(yǎng)會更有針對性，培養(yǎng)對象也更愿意接受，也為更多的員工創(chuàng)造擔任導(dǎo)師的機會。

四、培養(yǎng)計劃的確定

以職業(yè)生涯發(fā)展和崗位任職資格為核心建立起的導(dǎo)師制在為培養(yǎng)對象制訂計劃時應(yīng)以任職資格標準為導(dǎo)向。什么是任職資格標準？它是每個崗位的每一個職級具體“需要什么樣的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”的詳細說明，是任職資格的各職級所表現(xiàn)出來的知識技能、經(jīng)歷、行為、貢獻等要素的集合。導(dǎo)師在制訂培養(yǎng)計劃時應(yīng)以任職資格標準為依據(jù)，結(jié)合培養(yǎng)對象的日常工作和自身行為以及性格特點，為培養(yǎng)對象量身定制一個詳細的、可測量的培養(yǎng)計劃。實踐中，培養(yǎng)期一般為一至二年，這是一個長期目標，而長期目標在量化和考核上都有一些困難，因此應(yīng)制定短期目標，將培養(yǎng)期分為多個培養(yǎng)階段。短期目標的制定原則越細致越好，最好能把學(xué)習(xí)任務(wù)明確到每個星期，訂立的學(xué)習(xí)方案和成長任務(wù)對行為改善會更有針對性。總之，培養(yǎng)目標越明確越有利于培養(yǎng)對象的發(fā)展和導(dǎo)師的輔導(dǎo)。endprint

需要特別提出地是，培養(yǎng)計劃的制訂并不全是導(dǎo)師和培養(yǎng)對象的事，人力資源部門必須積極參與。人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃規(guī)范培養(yǎng)的內(nèi)容，可以制定成《輔導(dǎo)規(guī)程》或《輔導(dǎo)手冊》，其目的是搭建一個標準化的專業(yè)學(xué)習(xí)框架，規(guī)范導(dǎo)師的輔導(dǎo)教案，引導(dǎo)導(dǎo)師的輔導(dǎo)方向。導(dǎo)師需要在這個標準化框架中填充屬于自己特色的輔導(dǎo)內(nèi)容和教程。同時，人力資源部門還需對培養(yǎng)計劃的可測量性、可實現(xiàn)性進行審核，以確保培養(yǎng)計劃能夠有效實施。

五、過程管理及考核

導(dǎo)師對培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)過程是導(dǎo)師制實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人力資源部門在這個環(huán)節(jié)中承擔著監(jiān)督、指導(dǎo)的責任。由于培養(yǎng)對象的主管部門掌握著培養(yǎng)對象工作學(xué)習(xí)的直接信息，因而人力資源部門要學(xué)會利用這樣的有利資源，聯(lián)合培養(yǎng)對象的主管部門共同實施過程管理。為保證輔導(dǎo)的質(zhì)量和效率，人力資源部門需要制定過程管理的方法和檢查的要求，定期對導(dǎo)師教案、培養(yǎng)對象學(xué)習(xí)情況進行檢查和監(jiān)督。在輔導(dǎo)期間，培養(yǎng)對象的主管領(lǐng)導(dǎo)因為對培養(yǎng)對象有更深入的了解，因而在輔導(dǎo)過程中需擔負更多的指導(dǎo)和糾偏的責任。人力資源部門應(yīng)主動與培養(yǎng)對象的主管領(lǐng)導(dǎo)建立良好的溝通關(guān)系，以便能及時評估、修正輔導(dǎo)過程中出現(xiàn)的問題。除此之外，人力資源部門還需要建立訪談機制，如定期組織培養(yǎng)對象交流會、導(dǎo)師論壇，定期對導(dǎo)師、培養(yǎng)對象進行訪談或問卷調(diào)查等，掌握最新動態(tài)，及時解決出現(xiàn)的問題。

輔導(dǎo)結(jié)束后，必須對培養(yǎng)對象和導(dǎo)師就培養(yǎng)目標達成情況、輔導(dǎo)計劃執(zhí)行情況及輔導(dǎo)效果進行考核和評估。實踐發(fā)現(xiàn)，最有效的考核方式是培養(yǎng)對象進行公開的成果匯報，現(xiàn)場答辯。由人力資源部門牽頭，聯(lián)合培養(yǎng)對象的部門負責人、專業(yè)方向的負責人以及其他相關(guān)部門組成評審小組對培養(yǎng)對象的成長情況、崗位能力進行評議。這種方式具有客觀性、靈活性、全面性，能反映出輔導(dǎo)的真實效果。導(dǎo)師的評價除了對輔導(dǎo)教案、輔導(dǎo)態(tài)度的評價外，還需要與培養(yǎng)對象的考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)，促使導(dǎo)師和培養(yǎng)對象相互學(xué)習(xí)、共同提高。

六、考核結(jié)果的應(yīng)用

只有將導(dǎo)師制的考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)的內(nèi)部管理體制中，使導(dǎo)師、培養(yǎng)對象以及部門主管都能感受到導(dǎo)師制實施的意義和作用，導(dǎo)師制才能真正得到全員的認同和支持，才能使導(dǎo)師制的發(fā)展具有持續(xù)的推動力。實踐中，將導(dǎo)師和培養(yǎng)對象的考核結(jié)果作為重要參考依據(jù)，與職級、薪資、職稱等掛鉤，起到了較好的激勵作用?？己瞬缓细竦呐囵B(yǎng)對象需要重新培訓(xùn)或調(diào)崗、淘汰；考核不合格的導(dǎo)師應(yīng)取消資格、延遲晉升時間。只有及時獎懲才能有效體現(xiàn)導(dǎo)師制的實施效果。

導(dǎo)師制作為企業(yè)的一種人才培養(yǎng)機制，對企業(yè)文化和技術(shù)傳承發(fā)揮著傳、幫、帶的作用。如果只是將導(dǎo)師制作為一個獨立系統(tǒng)運行，只能是做了很多表面文章，卻很難在企業(yè)中落地生根，或者是因為效果不好而半途而廢。實踐表明，導(dǎo)師制必須和員工職業(yè)生涯發(fā)展等多個系統(tǒng)協(xié)同運行，共同發(fā)展，才能使導(dǎo)師制形成強有力的自我推動機制，才能使其發(fā)揮最大的作用，為企業(yè)長期發(fā)展提供持續(xù)的人力資本支持。

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[責任編輯 王玉妹]endprint