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■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

無論是企業(yè)初創(chuàng)還是在成長發(fā)展期，明星員工都是成功的關(guān)鍵因素之一，有調(diào)查表明：明星員工占企業(yè)員工總數(shù)的10%-20%，但為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值卻達(dá)40%-80%。其突出業(yè)績的取得主要有兩點(diǎn)原因：首先是工作能力強(qiáng)，特別是獨(dú)立工作的能力；另外一個(gè)深層次的原因是與企業(yè)文化的契合度，契合度越高的明星員工持續(xù)創(chuàng)造高業(yè)績的能力也越強(qiáng)。無論是“第一CEO”杰克韋爾奇、豐田英二，還是中國的張瑞敏、柳傳志，他們的成功都源自于其自身能力與企業(yè)的環(huán)境和條件結(jié)合的結(jié)果。因此，寄希望從市場上直接挖到明星員工不是長遠(yuǎn)之道，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)適合本企業(yè)的明星員工，才是贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

一、精益生產(chǎn)和SMED

精益生產(chǎn)（Lean Production）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼，是日本汽車制造業(yè)超越歐美的強(qiáng)大管理競爭力。有的學(xué)者甚至認(rèn)為，精益生產(chǎn)已經(jīng)成為超越生產(chǎn)組織方式的管理思想和方法論，是一種思維方式：精益思維（Lean Thinking）。

精益生產(chǎn)作為新的生產(chǎn)和管理方式，對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理帶來了沖擊，但同時(shí)也提供了眾多可以借鑒的思想和工具，SMED技術(shù)就可以很好地為發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)明星員工提供借鑒。

1.什么是SMED

SMED全稱“單個(gè)分鐘換?！保⊿ingle Minute Exchange of Die），Single的意思是小于10分鐘（Minutes），就是將換模的時(shí)間間隔降低到10分鐘以內(nèi)。上世紀(jì)50年代，日本新鄉(xiāng)重夫博士（Shigeo Shingo）最先提出這一理念，并在豐田汽車公司摸索出一整套技術(shù)和流程，以應(yīng)對(duì)多批少量、降低庫存并提高生產(chǎn)系統(tǒng)快速反映能力。其關(guān)鍵點(diǎn)在于劃定內(nèi)部操作和外部操作，并將內(nèi)部操作盡可能地變?yōu)橥獠坎僮鳎缓蟊M可能地縮短內(nèi)、外部操作時(shí)間。

1969年豐田汽車公司推行SMED之前，更換1000噸級(jí)沖床的模具要花4個(gè)小時(shí)，德國大眾汽車公司需用2個(gè)小時(shí)，1986年福特汽車公司的一種沖床，要更換其中的模具需要5個(gè)小時(shí)。試想如果需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)不同型號(hào)、不同顏色的車，必然要等同一種款式生產(chǎn)相當(dāng)數(shù)量以后再生產(chǎn)下一款式，這樣才能形成生產(chǎn)規(guī)模降低成本。這部分換型時(shí)間無法為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因而是非增值的。如果把換型時(shí)間有效降低，將會(huì)提高企業(yè)生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品的能力，有效地滿足客戶的需求，從而形成巨大的市場競爭優(yōu)勢。

圖1 快速換模示意圖

圖2 區(qū)分內(nèi)外部操作

圖3 內(nèi)部操作轉(zhuǎn)換為外部操作圖

圖4 減少內(nèi)外部操作圖

換模：任何因產(chǎn)品更換而須使機(jī)器或生產(chǎn)線停止從而進(jìn)行的更換活動(dòng)都屬于換模，又稱為切換，如圖1所示。換模時(shí)間：因從事?lián)Q模動(dòng)作，而使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)的時(shí)間，即在前一批次最后一個(gè)合格產(chǎn)品（零件）與下一批次第一個(gè)合格產(chǎn)品（零件）之間的間隔時(shí)間，這部分時(shí)間是不增值的。內(nèi)部操作（Internal）：指換模時(shí)必須在機(jī)器停止生產(chǎn)狀態(tài)下才能進(jìn)行的操作，又稱為“內(nèi)作業(yè)”。外部操作（External）：指換模時(shí)機(jī)器在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中仍然可以進(jìn)行的操作，又稱為“外作業(yè)”。

2.SMED快速換模的主要步驟

第一步：區(qū)分內(nèi)部和外部操作，并在機(jī)器運(yùn)行其他批次工件時(shí)而不是在停機(jī)準(zhǔn)備的時(shí)間完成外部操作。如圖2所示。

第二步：盡量將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)換為外部操作,以減少機(jī)器和生產(chǎn)停止的時(shí)間。如圖3所示。

第三步：不斷改善或減少組成內(nèi)部和外部操作的作業(yè)，優(yōu)化切換操作的各方面。如圖4所示。

二、孵化明星員工

傳統(tǒng)上“打造”明星員工較大程度上依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“識(shí)千里馬”的能力，不然就是選擇“空降兵”直接高薪挖來市場上的優(yōu)秀人才。這種經(jīng)驗(yàn)管理和靠天吃飯的培養(yǎng)模式，使企業(yè)付出了較高的人才成本，而且浪費(fèi)較大。把精益生產(chǎn)的方法同人力資源管理相結(jié)合，SMED的先進(jìn)技術(shù)和理念為我們提供了一個(gè)很好的工具和思路，可以用來發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)員工，減少浪費(fèi)，提高效率和人力資源的補(bǔ)償能力。孵化明星員工的具體步驟如下：

第一步：分析崗位能力要求。

關(guān)鍵要素：（1）以分析崗位上現(xiàn)有明星員工的能力構(gòu)成為主，然后結(jié)合崗位勝任力模型要求。（2）如果崗位沒有現(xiàn)存的明星員工，可以有兩種辦法：一種是參考勝任力模型中較高層次的能力要求并結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該崗位的期望，另一種是看看能否匹配市場上類似崗位的優(yōu)秀員工。（3）剔除分析結(jié)果中對(duì)企業(yè)或工作不產(chǎn)生貢獻(xiàn)的能力組合。（4）分析結(jié)果中也可能發(fā)現(xiàn)當(dāng)前明星員工所欠缺的能力，可以借此幫助其改進(jìn)。

圖5 分析現(xiàn)有崗位明星員工能力構(gòu)成

第二步：區(qū)分內(nèi)在能力和外在能力。

圖6 區(qū)分內(nèi)外能力

關(guān)鍵要素：（1）內(nèi)在能力（Internal）指由該員工的天賦秉性或過往經(jīng)歷所產(chǎn)生的能力組合；外在能力（External）指其通過公司的培訓(xùn)和培養(yǎng)體系習(xí)得的能力組合。（2）區(qū)分內(nèi)外能力時(shí)以目前企業(yè)所能提供的培訓(xùn)培養(yǎng)體系為標(biāo)準(zhǔn)，如果現(xiàn)在公司沒有相關(guān)培訓(xùn)課程或培養(yǎng)體系的支持，可視為內(nèi)在能力。

第三步：內(nèi)在能力轉(zhuǎn)換外在能力。

圖7 內(nèi)在能力轉(zhuǎn)換外在能力

關(guān)鍵要素：（1）識(shí)別可轉(zhuǎn)化的內(nèi)在能力?？梢詫?nèi)在能力與企業(yè)能夠開展的培訓(xùn)課程和培養(yǎng)方式以及市場上能夠提供的培訓(xùn)進(jìn)行匹配。（2）盡可能多的找到可轉(zhuǎn)化的內(nèi)在能力，并為外在能力匹配有效地培訓(xùn)培養(yǎng)方式。（3）可以依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，區(qū)分外在能力的等級(jí)，企業(yè)急需的能力要求可以提到靠前的等級(jí)度。

第四步：匹配現(xiàn)有員工，發(fā)現(xiàn)高潛人才。

圖8 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)高潛人才

關(guān)鍵要素：（1）按照內(nèi)在能力的要求匹配現(xiàn)有員工，發(fā)現(xiàn)有潛力的人才。（2）如果企業(yè)目前沒有具有相關(guān)內(nèi)在能力的員工，可從市場上招聘相關(guān)高潛人才，加以培養(yǎng)。（3）發(fā)現(xiàn)高潛人才后，以培訓(xùn)培養(yǎng)體系給予支持，有計(jì)劃有目的地培養(yǎng)未來之星。（4）同時(shí)可以根據(jù)此模型建立公司及部門的人才梯隊(duì)，保證明星員工持續(xù)涌現(xiàn)出來。

三、SMED在B企業(yè)的應(yīng)用

B企業(yè)成立于1995年，是一家國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，專業(yè)從事工程機(jī)械工作機(jī)具以及大中型鈑金結(jié)構(gòu)的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售。公司現(xiàn)有員工600余人，其中總經(jīng)理、副總經(jīng)理各一名，下設(shè)營銷部、技術(shù)部、質(zhì)量部、財(cái)務(wù)部、采購部、企業(yè)管理部（下設(shè)人力資源部和行政管理部）、規(guī)劃發(fā)展部、生產(chǎn)制造部（三個(gè)分廠），每個(gè)部門設(shè)有一名部長及主管二至三人。另外B企業(yè)還有一個(gè)貿(mào)易子公司和一個(gè)泰國海外分廠，直接向總經(jīng)理匯報(bào)。

首先成立了項(xiàng)目小組，由副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，成員有人力資源部主管、培訓(xùn)專員、技術(shù)二部主管、規(guī)劃發(fā)展部主管、質(zhì)量一部主管以及財(cái)務(wù)專員，共計(jì)7人。管理層決定分階段實(shí)施SMED分析，第一階段選取部長級(jí)的職位，然后由各部門用一年的時(shí)間推廣到辦公室相關(guān)職位，最后再用一年左右時(shí)間擴(kuò)展到車間優(yōu)秀員工。B企業(yè)之前已經(jīng)與某大學(xué)商學(xué)院合作，對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行了評(píng)估，形成崗位說明書，明確了全體員工、中層和高層管理人員的核心勝任力素質(zhì)，并為總經(jīng)理及部長級(jí)別的高層管理人員建立了崗位勝任力模型。本文接下來將介紹技術(shù)部長的SMED分析過程，具體步驟如下。

1.確定能力組合

技術(shù)部賀部長1996年大學(xué)畢業(yè)后加入B企業(yè)，從技術(shù)員、車間主管、制造分廠廠長到技術(shù)部部長，十幾年來一直與公司共同發(fā)展成長，特別是在2004年任技術(shù)部長以來，面對(duì)機(jī)械行業(yè)爆發(fā)性增長、民營企業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重的問題，領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)部很好地完成了一系列技術(shù)研發(fā)和攻關(guān)項(xiàng)目，為企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大立下汗馬功勞，是公司公認(rèn)的明星員工。

項(xiàng)目小組通過問卷調(diào)查、頭腦風(fēng)暴會(huì)以及明星員工訪談等方法，明確了技術(shù)部賀部長所具有的能力素質(zhì)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合技術(shù)部部長的勝任力模型，總結(jié)出如下能力組合（括號(hào)內(nèi)為目前技術(shù)部長欠缺的能力）。其一是戰(zhàn)略技能。它包括商業(yè)意識(shí)、戰(zhàn)略敏感性、應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面、變革管理、客戶導(dǎo)向、決策。其二是運(yùn)營技能。它包括多任務(wù)管理、制定計(jì)劃、組織能力、流程管理、標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)間管理、談判能力、創(chuàng)造力、（英語）。其三是領(lǐng)導(dǎo)能力。它包括管理老板、講演、說服、識(shí)才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)下屬、沖突管理。其四是個(gè)人技能。它包括毅力、追求成就、開誠布公、快速學(xué)習(xí)、沉著應(yīng)對(duì)、（傾聽、親和力、耐心）。

2.區(qū)分內(nèi)在、外在能力

根據(jù)B企業(yè)當(dāng)前培訓(xùn)體系——內(nèi)部課程和外部采購課程列表——確定技術(shù)部部長的內(nèi)在、外在能力組合。

內(nèi)在能力：商業(yè)頭腦、戰(zhàn)略敏感性、應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面、客戶導(dǎo)向、決策、多任務(wù)管理、制定計(jì)劃、組織能力、談判能力、創(chuàng)造力、英語、管理老板、講演、說服、識(shí)才、培養(yǎng)下屬、沖突管理、毅力、追求成就、開誠布公、快速學(xué)習(xí)、沉著應(yīng)對(duì)、傾聽、親和力、耐心。

3.轉(zhuǎn)化內(nèi)在能力為外在能力

首先,項(xiàng)目小組討論拿出技術(shù)部部長內(nèi)在可轉(zhuǎn)化能力初稿，然后參考市場上培訓(xùn)公司的優(yōu)秀課程，為外在能力選擇相應(yīng)的培訓(xùn)課程。在參考了技術(shù)部部長意見的基礎(chǔ)上，報(bào)總經(jīng)理審核，最終確定出這一職位的可轉(zhuǎn)化能力組合。根據(jù)成人學(xué)習(xí)效果規(guī)律（10%的知識(shí)來自于課堂培訓(xùn)，20%來自于別人的指導(dǎo)，70%來自于親身實(shí)踐），B企業(yè)管理層同意在將來技術(shù)部部長的繼任計(jì)劃中，人力資源部需要為潛在繼任者制定整體的培訓(xùn)計(jì)劃、導(dǎo)師方案，以及實(shí)踐和輪崗規(guī)劃。

4.匹配技術(shù)部員工，發(fā)現(xiàn)潛在繼任者

完成內(nèi)在能力可轉(zhuǎn)化分析后，有7種能力：商業(yè)意識(shí)、戰(zhàn)略敏感性、毅力、追求成就、開誠布公，接下來就是匹配現(xiàn)有員工發(fā)現(xiàn)潛在繼任者。項(xiàng)目小組通過與公司管理層討論，在現(xiàn)有的22名主管中篩選出3人，作為潛在繼任者進(jìn)行培養(yǎng)。他們沒有人能夠完全具備這7中能力，只能分別滿足中間的幾項(xiàng)。根據(jù)3人的崗位特點(diǎn)，人力資源部制定了3年的個(gè)人培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，包括了對(duì)應(yīng)技術(shù)部部長勝任力和外在能力的培訓(xùn)課程、導(dǎo)師計(jì)劃、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃和輪崗培養(yǎng)計(jì)劃。

四、實(shí)施效果

B企業(yè)在運(yùn)用SMED這一模型來培養(yǎng)部長級(jí)這類明星員工的過程中，取得了一些顯著的實(shí)施效果，其主要內(nèi)容包括以下方面。

1.培訓(xùn)需求模式轉(zhuǎn)變

和很多公司一樣，B企業(yè)傳統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃都是每年第四季度讓員工從年度培訓(xùn)計(jì)劃中選出課程，然后報(bào)主管批準(zhǔn)后由部門統(tǒng)一由人力資源部匯總，制定出下一年度公司級(jí)培訓(xùn)計(jì)劃。SMED分析后為繼任者制定的培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃，完全是基于下一個(gè)潛在職位，是真實(shí)的培訓(xùn)需求，避免了員工盲目選擇培訓(xùn)課程，造成公司資源浪費(fèi)。在技術(shù)部長的案例中，對(duì)比3名繼任者當(dāng)年填報(bào)的培訓(xùn)計(jì)劃，可節(jié)約不必要的培訓(xùn)費(fèi)用600到20，000元不等。而且，B企業(yè)的人力資源部門也從中發(fā)現(xiàn)了新的培訓(xùn)課程和培養(yǎng)需求，并得到總經(jīng)理的預(yù)算支持。

表1 技術(shù)部長勝任力模型

表2 技術(shù)部長內(nèi)在能力組合

2.建立了可落地的接任計(jì)劃

近年來，由于行業(yè)發(fā)展迅速B企業(yè)的人才流失比較嚴(yán)重，多流向外資企業(yè)或大型民營和國有企業(yè)。在B企業(yè)的離職原因統(tǒng)計(jì)分析中，除了薪資問題之外，最主要的離職原因是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的不足。同時(shí)，管理層也反映公司經(jīng)常出現(xiàn)人員空擋，在明星員工離職后很難找到合適的接替者，影響到部門的工作。2012年B企業(yè)就因?yàn)橘|(zhì)量部長的突然離職，造成出口泰國的訂單因質(zhì)量問題延期交貨，直接產(chǎn)生損傷30余萬元。這次事件還造成了B企業(yè)與泰國客戶的關(guān)系緊張，最后同意在泰國建廠。SMED的分析為技術(shù)部部長的案例中，提前確認(rèn)了繼任者，并形成了3年培養(yǎng)計(jì)劃，有利于B企業(yè)提前應(yīng)對(duì)明星人才流失所產(chǎn)生的損失。

表3 技術(shù)部長內(nèi)在可轉(zhuǎn)化能力

3.培訓(xùn)考核的有效性

之前B企業(yè)人力資源部最頭痛的就是培訓(xùn)效果考核：不考核，無法展現(xiàn)公司培訓(xùn)的價(jià)值在哪里，經(jīng)理層看不到培訓(xùn)的投資回報(bào)；考核，得不到部門的有效支持，職能部門總是覺著培訓(xùn)課程和實(shí)際工作脫鉤，填寫考核表既無用也浪費(fèi)時(shí)間。在B企業(yè)SMED分析建立起部長級(jí)繼任者的培訓(xùn)計(jì)劃之后，所有的培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目、輪崗等等都是圍繞著公司特別是職能部門的要求進(jìn)行的，容易得到這些員工及領(lǐng)導(dǎo)的支持，而且每季度有高潛人才匯報(bào)會(huì)，需要在部長級(jí)以上的公司領(lǐng)導(dǎo)面前匯報(bào)工作接受問詢，也反過來保證了高潛人才在培訓(xùn)培養(yǎng)過程中的重視程度。

五、經(jīng)驗(yàn)和不足

通過對(duì)這些部長級(jí)職位的分析，項(xiàng)目小組也總結(jié)出一些實(shí)施中遇到的困難和不足之處，具體包括以下方面。

1.不存在明星員工的崗位

對(duì)于當(dāng)前在崗的人員，如果不是企業(yè)認(rèn)為的明星員工，在SMED分析時(shí)候由于缺少參照人，項(xiàng)目小組一般花費(fèi)時(shí)間較長。例如在分析B企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部部長時(shí)，由于目前的部長工作能力一般不是所謂的明星員工，小組在主要分析了其崗位的勝任力模型和總經(jīng)理訪談之后，又約談了做過此職位的泰國工廠總經(jīng)理，同時(shí)也做了360度調(diào)查，詢問了內(nèi)外部客戶和其下屬，最后才總結(jié)出此崗位的能力模型。

2.內(nèi)外在能力轉(zhuǎn)化困難

在實(shí)施過程中，有些能力能不能有效轉(zhuǎn)化存在爭議，例如技術(shù)部部長的沉著應(yīng)對(duì)、耐心，雖然最后大多數(shù)小組成員同意先通過情緒管理的培訓(xùn)掌握相關(guān)技巧，然后在實(shí)踐中練習(xí)，但是還是有相當(dāng)?shù)某蓡T認(rèn)為這是一項(xiàng)內(nèi)在能力，應(yīng)該重點(diǎn)放在選擇具有此類氣質(zhì)類型的繼任者。解決此類問題可以先嘗試外部的培訓(xùn)、培養(yǎng)能否達(dá)到要求，如果效果不明顯再轉(zhuǎn)向?qū)ふ揖哂袃?nèi)在能力的繼任者。

3.繼任者培養(yǎng)周期長

B企業(yè)所處行業(yè)近年發(fā)展迅速，一方面人才的需求較快，另一方面人員的流失也較多，同時(shí)類似的國內(nèi)企業(yè)長期以來不重視人員的繼任培養(yǎng)，所以像技術(shù)部部長SMED分析結(jié)果，繼任者需要三年的培養(yǎng)計(jì)劃才能有所成果，其中還不算期間流失的可能。因此，有遠(yuǎn)大目標(biāo)的民營企業(yè)需要以更加長遠(yuǎn)的眼光看待人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)的問題，像外資企業(yè)和大型國有企業(yè)學(xué)習(xí)，建立一整套人才梯隊(duì)和明星員工培養(yǎng)計(jì)劃。B企業(yè)下一階段會(huì)用2-3年的時(shí)間擴(kuò)展SMED分析到全部的辦公室職位和部分車間職位，建立內(nèi)部的人才梯隊(duì)。

此外，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于總體的人力資源管理系統(tǒng)，而非單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐?？傮w的人力資源管理系統(tǒng)一般包括：嚴(yán)格的選拔程序，廣泛的員工技能培訓(xùn)，有競爭力的薪酬和參與性文化，是一個(gè)整體的系統(tǒng)性工程。在B企業(yè)實(shí)施的明星員工SMED分析中，由于時(shí)間和條件受限，沒有涉及到基于能力分析的甄選和薪酬福利方案設(shè)計(jì)等問題，需要在今后的實(shí)踐中總結(jié)。

六、管理啟示

本文探討使用SMED技術(shù)分析明星員工的勝任能力，以期為其它企業(yè)提供借鑒意義。

1.從管理方法上看，將精益生產(chǎn)理念引入企業(yè)的人力資源開發(fā)建設(shè)中，拓寬了管理思路。一般人力資源管理理論中勝任力模型都是從企業(yè)的戰(zhàn)略和崗位要求出發(fā)，分解公司和崗位的能力要求，建立勝任力模型。使用SMED技術(shù)分析明星員工的能力，可以是對(duì)目前的勝任力模型方法的補(bǔ)充。

2.從實(shí)施對(duì)象來看，SMED方法適用于成長期和成熟期的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)過一定時(shí)間的發(fā)展形成了一支明星員工的隊(duì)伍，通過SMED分析可以降低明星人才流失的風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)現(xiàn)高潛人才。另外，在B企業(yè)的實(shí)踐中可以看出，此方法更適用于國內(nèi)中小微類型的企業(yè)。這些企業(yè)經(jīng)過一定的發(fā)展，已經(jīng)有明星員工成長起來，而且這些企業(yè)一般沒有形成有效地人力資源管理體系，處于人力資源成熟度模型（PCMM）中的起始級(jí)（the Initial Level）階段。

3.從實(shí)施效果上看，該方法對(duì)降低明星員工流失帶來的風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)、提高培訓(xùn)有效性以及減少人才培養(yǎng)中的浪費(fèi)方面有著重要意義，使人力資源管理的方法更加“精益”化，人才的投資回報(bào)更加可見，減少了培訓(xùn)部門邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前引入精益生產(chǎn)的概念方法到人力資源管理領(lǐng)域還處在初始階段，已經(jīng)取得了明顯的效果，但同時(shí)也需要更多的實(shí)踐和總結(jié)，需要更多的人力資源領(lǐng)域的專家和從業(yè)人員進(jìn)一步探討。

1.Liker, Jeffrey K.，李芳齡(譯)：《The Toyota Way豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004年版，第24-35頁。

2.張小明：《打造明星員工》，載《企業(yè)導(dǎo)報(bào)》，2003年第6期，第42-43頁。

3.路士利、魯建廈、江敏芳：《精益生產(chǎn)中的快速換模技術(shù)研究》，載《輕工機(jī)械》，2006年第24期，第91－93頁。

4.廖樹昌：《基于快速換模及其意義的研究》，載《裝備制造技術(shù)》，2012年第11期，第199-200頁。

5.張俊現(xiàn)、盤毅：《精益生產(chǎn)條件下的企業(yè)人力資源管理》，載《價(jià)值工程》，2013年第19期，第151-153頁。

6.馬田駿：《精益生產(chǎn)下的人力資源管理》，載《企業(yè)研究》，2010年第7期，第28-30頁。

7.楊明海、張?bào)w勤、丁榮貴：《人力資源能力成熟度模型：概念、體系和結(jié)構(gòu)》，載《東岳論叢》，2003年第6期，第134-136頁。

8.劉善仕、周巧笑、晁罡：《高績效工作系統(tǒng)與組織績效：中國連鎖行業(yè)的實(shí)證研究》，載《中國管理科學(xué)》，2005年第1期，第141-148頁。