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■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

一、理論基礎(chǔ)

1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)（leadership pipeline），又稱為領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線。DDI領(lǐng)導(dǎo)層級模型是最早開始進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層級劃分的研究，其將領(lǐng)導(dǎo)層級分為四個(gè)基本層面：個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線領(lǐng)導(dǎo)者、運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。拉姆﹒查蘭（2011）指出，領(lǐng)導(dǎo)層級如何劃分需要基于企業(yè)自己天然的工作層級，他以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出七個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級（個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官）。

2.領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是一種重要的勝任素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力的研究很多，其中典型代表如下：Bennis（1999）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是將愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力；Maxwell（1998）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力；Chapman和O’neil（2000）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是影響和激勵(lì)別人；Kouzes和Posner（1998）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是激勵(lì)他人自愿地做出卓越成就的能力。此外領(lǐng)導(dǎo)行為理論，特質(zhì)理論，權(quán)變理論對領(lǐng)導(dǎo)力要素做了詳盡分析，詳見表1。

通過文獻(xiàn)研究可以發(fā)現(xiàn)，盡管存在不同聲音，多數(shù)學(xué)者認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力由各種領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)技能構(gòu)成的。Spencer對勝任特征概念界定以及Hughes，Ginnett和Cuephy等人提出“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者－情境”的分析框架也贏得了大家一致贊同，并在各自研究中不斷遵循，本文也遵循這一框架。

二、APC 構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的方法與路徑

（一）案例背景

APC公司是國有特大型中央企業(yè)A集團(tuán)下屬，集工程投融資、工程勘察、咨詢設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備集成、后評價(jià)為一體的大型工程勘察設(shè)計(jì)公司，具有60多年的歷史。APC公司當(dāng)前處于跨越式發(fā)展階段，一方面由于業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，對于領(lǐng)導(dǎo)干部需求急切而緊迫；另一方面公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型對于各個(gè)關(guān)鍵崗位的需求也十分緊迫。事實(shí)上，APC公司已經(jīng)建立了四個(gè)崗位序列、十個(gè)工作層級（職位層級）的崗位體系，但各級組織的負(fù)責(zé)人主要集中在40至50歲，沒有形成合理的梯隊(duì)。此前已經(jīng)建立了后備干部制度，然而存在流程化不夠、覆蓋面不全，應(yīng)用相對比較薄弱等問題，缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)、選拔年輕干部的辦法。2013年，APC公司啟動(dòng)了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)構(gòu)建工程”，希望通過構(gòu)建APC公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確各層級對領(lǐng)導(dǎo)力的要求，建立并應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，進(jìn)而構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培養(yǎng)體系。

表1 各領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)力要素研究匯總

近10年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和增長模式的優(yōu)化，大批跨國公司正逐步由傳統(tǒng)的顧客驅(qū)動(dòng)向新型的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。研究表明有87%的中國企業(yè)家認(rèn)為未來十年最大挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)人才和接班人的培養(yǎng)，特別是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)現(xiàn)狀存在較大挑戰(zhàn)（翰威特咨詢公司，2004）。APC公司基本情況和多數(shù)國有企業(yè)背景類似，其所面臨的領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性和迫切性，在多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)過程中也普遍存在，因而APC公司“基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型構(gòu)建”具有重要的方法論意義。

（二）實(shí)施過程

1.實(shí)施方法

本研究結(jié)合APC實(shí)際情況，選擇以戰(zhàn)略情境任務(wù)分析法和問卷調(diào)查法為主，專家評定法為輔的領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建方法組合。具體流程如圖1所示。

圖1 APC領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型構(gòu)建方法與路徑

2.構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法

（1）戰(zhàn)略情景分析法

利用戰(zhàn)略情境分析法構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型，具有以下四個(gè)步驟：第一是圍繞領(lǐng)導(dǎo)力模型，解讀公司戰(zhàn)略；第二是運(yùn)用“情景-目標(biāo)-手段”分析法和內(nèi)容分析法推導(dǎo)提煉出領(lǐng)導(dǎo)力主題；第三是主題篩選及驗(yàn)證；第四是主題描述與細(xì)化，如圖2。

圖2 戰(zhàn)略情境任務(wù)分析路徑

表2 戰(zhàn)略情境任務(wù)分析——領(lǐng)導(dǎo)力主題提煉

通過戰(zhàn)略情境分析法，可以得出領(lǐng)導(dǎo)力主題提煉結(jié)果，見表2。

（2）問卷調(diào)查法

本研究采用了某著名咨詢公司專門為A集團(tuán)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力工程設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷。為了最大限度保證效果的科學(xué)性和客觀性，進(jìn)行樣本分層隨機(jī)抽樣，總體樣本123個(gè)，人員范圍覆蓋公司正職、副職，成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，總部部門正職、副職，各實(shí)體單位正職、副職，基層管理者，員工代表。

在整個(gè)問卷調(diào)研中，所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力要素的選擇中，均要求其按照重要性順序依次填寫，因而在統(tǒng)計(jì)中就形成了兩種求和方式，一種是算術(shù)求和，一種是幾何求和。根據(jù)Spence的觀點(diǎn)，在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力要素的選擇中，一般應(yīng)該要求被試者按照重要性順序依次填寫并在結(jié)果中進(jìn)行幾何求和。

通常的幾何求和方式有兩種，一種是權(quán)重求和，一種是層級求和，結(jié)合調(diào)查問卷的特點(diǎn)，其統(tǒng)計(jì)應(yīng)該采用層級求和，就是總計(jì)按順序選擇5項(xiàng)，則排序第1的賦值5，排序第2的賦值4，排序第3的賦值3，排序第4的賦值2，排序第5的賦值1，其他不賦值。進(jìn)行幾何求和之后，不難發(fā)現(xiàn)因?yàn)楦鲗哟蔚臉颖緮?shù)量并不一致，因而會(huì)導(dǎo)致無法進(jìn)行比較，以要素A組織協(xié)調(diào)為例，其幾何合計(jì)數(shù)分別為39，53，24，30，29；因?yàn)槠鋵?yīng)的樣本量分別是21，42，20，20，20，因而無法判斷這些幾何合計(jì)數(shù)的意義。這里使用幾何合計(jì)數(shù)除以樣本量求其平均數(shù)，詳見表3。

表3 各層級領(lǐng)導(dǎo)力要素選擇統(tǒng)計(jì)（示例數(shù)據(jù)）

通過對表3進(jìn)行分析，篩選出所有單項(xiàng)大于0.5或者平均值大于0.6的項(xiàng)，具體而言包括創(chuàng)新精神（M=1.72）、市場開拓（M=1.66）、組織協(xié)調(diào)（M=1.48）、引領(lǐng)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)（M=1.2）、戰(zhàn)略思維（M=1.06）、管理遠(yuǎn)景和目標(biāo)（M=0.92）、執(zhí)行力（M=0.86）、知人善任（M=0.72）、政策把握（M=0.66）、培養(yǎng)和發(fā)展下屬（M=0.62），這些項(xiàng)可以作為公司領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)成要素。

（3） 專家焦點(diǎn)討論法

根據(jù)多層次、多級別的立體專家選取原則，除了課題組成員外，本次研究特別邀請了著名大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、咨詢公司高級顧問等外部人員組成專家組。

專家小組成員集中在一起討論（集中期1天）。為了使整個(gè)討論順利進(jìn)行，課題組做了如下設(shè)計(jì)：（1）要求各專家根據(jù)情景分析和調(diào)研結(jié)果撰寫出一份全集次的最多只含有12個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的要素；（2）要求外部專家就所選要素與公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行深入溝通；（3）統(tǒng)計(jì)各位專家的選擇，對于大于或等于50%的要素進(jìn)行現(xiàn)場逐一討論，并要求大家舉手通過。

通過研討，并結(jié)合公司高層訪談情況，提煉出APC領(lǐng)導(dǎo)力模型12要素，并歸并為三大維度：使眾人行（Acting and leading others acting）、航空情懷（Pursuit of the AVIC value）和變革思維（Change competency），形成APC領(lǐng)導(dǎo)力模型。使眾人行包括組織協(xié)調(diào)、科學(xué)決策、知人善任、激勵(lì)人心等要素；航空情懷包括航空報(bào)國、敬業(yè)誠信、奉獻(xiàn)執(zhí)行、協(xié)作共振等要素；變革思維包括富有勇氣、戰(zhàn)略思考、洞察客戶、創(chuàng)新超越等要素。

3.領(lǐng)導(dǎo)力層級模型

對于選取的領(lǐng)導(dǎo)力要素，由專家小組根據(jù)崗位說明書等材料對各層次領(lǐng)導(dǎo)人員的不同領(lǐng)導(dǎo)力要素的要求進(jìn)行評價(jià)，并進(jìn)行現(xiàn)場匯總統(tǒng)計(jì)，得出了各崗位對領(lǐng)導(dǎo)力要素的需求分?jǐn)?shù)，將得分相近的崗位歸納。統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)：總部部長與實(shí)體單位正職、總部副部長與實(shí)體單位副職、總部高級及主管經(jīng)理與實(shí)體單位室主任，雖然崗級不同，但領(lǐng)導(dǎo)力要素需求程度大致相同，基本可以劃入同一領(lǐng)導(dǎo)力層級（見表4）。

圖3 APC領(lǐng)導(dǎo)力模型

表4 領(lǐng)導(dǎo)力要素需求分層級統(tǒng)計(jì)

表5 領(lǐng)導(dǎo)力層級/職位層級對應(yīng)表

鑒此，我們將APC的領(lǐng)導(dǎo)力層級歸并為六級，根據(jù)所處層級的性質(zhì)，由低到高歸納為：個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線經(jīng)理、經(jīng)理管理者、部門/實(shí)體領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)域/區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者、全局領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)將公司崗位序列中的十個(gè)工作層級（職位層級）所含的職位對應(yīng)到六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級中。

4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的構(gòu)建路徑

（1）領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)成長路徑

通過對APC及成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員履歷進(jìn)行研究，可以發(fā)現(xiàn)如下特點(diǎn)：首次參加工作進(jìn)入機(jī)關(guān)部門的比例為12.5%，進(jìn)入生產(chǎn)一線的79%，其他為8.5%。APC領(lǐng)導(dǎo)人員在整個(gè)成長過程中，進(jìn)行過業(yè)務(wù)生產(chǎn)和職能之間輪崗的人員占50%，擔(dān)任過二級子公司（直屬實(shí)體院）負(fù)責(zé)人的人員占67%。無論初始崗位是那種類型，要成為公司正職通常都經(jīng)過6～8個(gè)崗位的鍛煉，其崗位路徑基本有以下特點(diǎn)：在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部輪崗；從生產(chǎn)經(jīng)營到總部機(jī)關(guān)輪崗；擔(dān)任分子公司負(fù)責(zé)人等。

（2）領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)成長時(shí)間

表6 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)成長時(shí)間

圖4 APC領(lǐng)導(dǎo)成長路徑規(guī)律圖

圖5 APC領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型

通過對APC及成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員成長時(shí)期進(jìn)行研究統(tǒng)計(jì)（見表6），發(fā)現(xiàn)大部分在初次參加工作后4.5年左右就獲得第一次晉升；在一線經(jīng)理大約工作4.3年后就獲得第二次晉升；然后在經(jīng)理管理者（部門/實(shí)體院副職）這個(gè)層級上開始有領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行輪崗，同級別工作時(shí)間大約為4.6年；以此類推，在部門/實(shí)體領(lǐng)導(dǎo)者（正職）這個(gè)層級大約工作5.5年，在領(lǐng)域/區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者（公司副總經(jīng)理）這個(gè)層級大概工作5年左右后，再次獲得提升。值得關(guān)注的是部門/實(shí)體領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理管理者、一線經(jīng)理三個(gè)層級，其標(biāo)準(zhǔn)差SD非常大，尤其是其變異系數(shù)分別達(dá)到了0.76、0.78、0.72，說明這三個(gè)層級向上晉升的個(gè)人差異性非常大。

綜合以上因素，我們整理提煉出了APC領(lǐng)導(dǎo)成長路徑規(guī)律圖，見圖4。這張圖描繪了一個(gè)職能業(yè)務(wù)專員或?qū)I(yè)工程師成長為公司正職的主要崗位變動(dòng)路徑，包括晉級路徑和同級崗位輪崗路線，也包括了體現(xiàn)APC特色的技術(shù)管理崗位和項(xiàng)目管理崗位的工作經(jīng)歷。

（3）構(gòu)建新模型

通過將APC領(lǐng)導(dǎo)力層級與具有APC特色的領(lǐng)導(dǎo)成長路徑規(guī)律相結(jié)合，形成APC領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，見圖5。模型主要意義體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)從基于行政層級轉(zhuǎn)變?yōu)榛陬I(lǐng)導(dǎo)力層級，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的針對性和有效性；二是將原有后備干部隊(duì)伍建設(shè)的思路擴(kuò)展到整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系，增強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的全局把控；三是明確領(lǐng)導(dǎo)人員成長路徑及成長要素，對于組織上分層分類培養(yǎng)干部、破格選拔優(yōu)秀年輕干部，以及指導(dǎo)個(gè)人有效規(guī)劃職業(yè)發(fā)展等都提供了理論依據(jù)。

三、管理啟示

在課題研究的基礎(chǔ)上，綜合借鑒領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)成果突出企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，明確領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在應(yīng)用研究的總體思路：通過領(lǐng)導(dǎo)力文化引領(lǐng)，實(shí)施繼任計(jì)劃、強(qiáng)化教練理念與領(lǐng)導(dǎo)力日常評估，不斷優(yōu)化組織選拔、培養(yǎng)地圖等手段，明確領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)責(zé)任體系，打造各層級領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，提升整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平。應(yīng)用過程的重點(diǎn)包括:行政層級與領(lǐng)導(dǎo)力層級在應(yīng)用層面的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)力評估與領(lǐng)導(dǎo)人員考核的關(guān)系；組織選人與個(gè)人推薦繼任者的關(guān)系等。同時(shí)也存在幾個(gè)難點(diǎn)，包括：新型領(lǐng)導(dǎo)力文化的構(gòu)建；領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)案評估及結(jié)果應(yīng)用；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的長期有效性；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)與傳統(tǒng)干部管理的結(jié)合等。本文建議可以從以下幾個(gè)角度落實(shí)，供相關(guān)企業(yè)借鑒。

1.文化引導(dǎo)為先。圍繞領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)首先必須形成一整套領(lǐng)導(dǎo)力文化的宣傳體系，要讓各級領(lǐng)導(dǎo)者都時(shí)刻明白：貢獻(xiàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)人才是領(lǐng)導(dǎo)崗位的基本職責(zé)，當(dāng)好教練是領(lǐng)導(dǎo)崗位的基本工作；其次要落實(shí)責(zé)任機(jī)制，加大對各級組織和領(lǐng)導(dǎo)者在貢獻(xiàn)人才和人才流失的考核力度；第三要加強(qiáng)教練能力培訓(xùn)，強(qiáng)化提高各級領(lǐng)導(dǎo)者人才甄選、領(lǐng)導(dǎo)力評估、選拔繼任者、教練指導(dǎo)技能等能力。

2.實(shí)施繼任計(jì)劃。各級領(lǐng)導(dǎo)者在上任一年之內(nèi)，要根據(jù)對所屬人員評估結(jié)果，按照組織程序推薦繼任者。繼任者可以是多人，但需排序。繼任者評估可以采用“業(yè)績+能力”的“九宮格”評估工具。業(yè)績評估采用企業(yè)統(tǒng)一考核行動(dòng)獲取的全員業(yè)績考核成績，能力評估采取直接上級對其的領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果。繼任計(jì)劃一經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，下達(dá)《教練計(jì)劃表》，要求各級推薦者實(shí)施教練輔導(dǎo)計(jì)劃。在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級內(nèi)，教練關(guān)系建議保持相對穩(wěn)定。教練不是簡單指揮和控制，要著力促使被教練者激發(fā)意愿、采取行動(dòng)。教練要定期開展繼任者領(lǐng)導(dǎo)力評估，對照所在層級的領(lǐng)導(dǎo)力模型要求，針對繼任者的工作表現(xiàn)進(jìn)行談話分析評估，促使繼任者思考提升。《教練計(jì)劃表》作為主要記錄載體，要求推薦者（教練）定期更新，明確繼任者的突出業(yè)績事件、領(lǐng)導(dǎo)力評估要點(diǎn)、培養(yǎng)改進(jìn)方向、使用建議等信息。

3.注重組織培養(yǎng)。在繼任計(jì)劃管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)要有目的、有意識(shí)、主動(dòng)推進(jìn)輪崗計(jì)劃，一是跨序列的輪崗，如技術(shù)管理交流到經(jīng)營管理；二是跨層級的輪崗，如總部和各成員單位、分子公司之間的交流和輪崗。為強(qiáng)化大家對輪崗計(jì)劃的接納程度，對某些重要崗位要明確必須具備交流經(jīng)驗(yàn)。定期組織繼任者專題培訓(xùn)，鼓勵(lì)同一領(lǐng)導(dǎo)力層級的繼任者集中研討、交流心得、共同提升。

4.優(yōu)化組織選拔。在選拔方式上，對于候選人較為充足、關(guān)系重大或需要集中選拔的領(lǐng)導(dǎo)人員崗位，組織公開競爭選拔。對于需求較為緊急、存在一定特殊要求的崗位，或未進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人員序列的基層管理者，則采取組織考察選拔的方式解決，直接使用合格的繼任者計(jì)劃人選。在選拔條件方面，允許針對崗級較低但所處領(lǐng)導(dǎo)力層級較高的人員進(jìn)行適當(dāng)破格。按照“跑滿2年或跑滿5萬公里”的鍛煉思路，當(dāng)年業(yè)績考核為卓越者可以加快工作年限計(jì)算，在繼任計(jì)劃內(nèi)表現(xiàn)出色的人選可以破格年限。

5.打造培養(yǎng)地圖。進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)力層級只是角色變化，而不是領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)滿足了要求。要以領(lǐng)導(dǎo)力分層模型作為培養(yǎng)的依據(jù)，制定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)地圖，指引不同領(lǐng)導(dǎo)力層級的培養(yǎng)重點(diǎn)。比如一線經(jīng)理最需要的領(lǐng)導(dǎo)力是溝通協(xié)調(diào)和使眾人行，而企業(yè)全局領(lǐng)導(dǎo)者最需要的是戰(zhàn)略思考和變革創(chuàng)新，等等。優(yōu)秀者繼而選拔進(jìn)入新的繼任計(jì)劃。

四、結(jié)論與展望

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)值得深入研究的課題，本文選取了APC公司作為典型代表，通過戰(zhàn)略情境分析法和問卷調(diào)查法探討領(lǐng)導(dǎo)力模型及領(lǐng)導(dǎo)力層級構(gòu)建，同時(shí)通過分析研究領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的成長路徑和成長規(guī)律，構(gòu)建出領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。

每個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段和生產(chǎn)環(huán)境是迥異的,對領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的影響也是很復(fù)雜的。但是符合實(shí)證案例情況的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型構(gòu)建與應(yīng)用路徑應(yīng)該具備一定普遍性。通過實(shí)證研究可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型構(gòu)建路徑至少應(yīng)該包括以下三個(gè)方面：一是確立每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級的評價(jià)維度和評價(jià)數(shù)據(jù)，形成適應(yīng)案例企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力分層模型；二是分析領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)成長路徑和成長規(guī)律，融合提煉領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型；三是研究提出領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型應(yīng)用路徑。

國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)剛剛興起十余年，相關(guān)文獻(xiàn)研究和實(shí)際應(yīng)用案例較少，這為研究工作帶來了一定的不便。但是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)更多是一個(gè)實(shí)證性而非規(guī)范性的研究課題，這就意味著伴隨領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的推廣和應(yīng)用，將會(huì)出現(xiàn)各式各樣的新思路和新應(yīng)用。對于國有企業(yè)而言,本文所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)基于新的領(lǐng)導(dǎo)力層級開展領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)工程，并在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力體系中建立后備梯隊(duì)概念，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了一個(gè)新的實(shí)踐建議。

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