龔倩

【摘要】隨著全球化進程，市場競爭越來越激烈，人才成為企業(yè)加強競爭能力的關鍵。如何運用好激勵機制來留住人才、激發(fā)潛能成為一個重大課題。本文在分析現(xiàn)行激勵機制普遍存在的問題基礎上，提出對應的改進對策。

【關鍵詞】人力資源管理；激勵機制；企業(yè)績效

一、引言

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭中的重要因素。一方面，企業(yè)需要引進人才，讓人身上所掌握的已經(jīng)具備的技能、專業(yè)知識、業(yè)務能力以及個人素養(yǎng)為己所用，為企業(yè)創(chuàng)造價值；另一方面，企業(yè)也應該充分發(fā)揮科學合理的人力資源管理的作用，綜合運用各種手段激發(fā)人的主觀能動性，從而最大限度地挖掘每個人的潛能，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，使其屹立于市場競爭之林不倒。

員工的潛在價值包括對企業(yè)的忠誠度、對企業(yè)的認同感、工作上的積極態(tài)度以及遠見和創(chuàng)新精神，這些素質(zhì)相比技能、知識更具有不可模擬性并且難以模仿，從而提升企業(yè)競爭力。如何挖掘釋放潛能，這就是人力資源管理中激勵機制所要研究的問題。管理學上講激勵是以需求理論為基礎的一個循環(huán)過程，通過設定能讓人滿意的獎勵目標來激發(fā)人努力工作，評估因素包括個人能力、獲得獎勵的期望值、公平性以及付出等，只有綜合考慮以上因素，才能取得滿意的激勵效果。

二、企業(yè)人力資源管理的激勵機制設計上存在的問題

1.組織結構過于機械化。組織結構一般與企業(yè)的情況特點相適應，什么樣的企業(yè)決定了什么樣的組織結構，反過來，合適的組織結構促進企業(yè)健康發(fā)展，不合適則對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用。組織結構可以分為機械式組織和有機式組織，機械式組織比較傳統(tǒng)，強調(diào)嚴格的層級劃分、明確的職責分工和規(guī)范的程序規(guī)則，它足夠穩(wěn)定卻有些僵硬的形式不大利于激勵員工。

激勵機制達不到效果和機械化的組織結構有很大關系。這類組織為了追求穩(wěn)定性，常常分配常規(guī)化的任務，工作重復性高，變化較少，容易理解和掌握，往往依靠現(xiàn)成的規(guī)范流程程序套用即可以解決，不需要太多的思考和創(chuàng)新，也不必接受太多的培訓。員工長期從事同一、重復的工作，加上嚴格的等級制度的約束，企業(yè)是可以實現(xiàn)高度的規(guī)范化，并且培養(yǎng)專業(yè)優(yōu)勢，但是單調(diào)的工作讓員工的思維難以發(fā)散，不會有靈感和創(chuàng)意的產(chǎn)生，阻礙企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，員工也極易滋生懶惰和倦怠情緒。

2.激勵手段比較單一。按照馬斯洛的需求理論，人的需求分為5個等級，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。前三種需求較后兩種需求更為低級，它們靠外部環(huán)境和他人來滿足，后兩種需求主要靠個人的努力和主觀感受，是更高層次的需求?，F(xiàn)在企業(yè)采用的激勵手段多是針對低層次的需求展開的，缺乏多樣性。大多數(shù)企業(yè)不分對象，一律選擇增加薪水來對員工獎勵以此留住人才，激勵員工。加薪手段雖然是比較簡單易行、便捷有效的一種方式，但是它也不是屢試不爽的。加薪不能從根本上解決企業(yè)工資結構不合理的問題，雖能一時挽留人才，但企業(yè)付出的代價也是很大的，對于人才的長遠發(fā)展和培育也不利；另外，有些企業(yè)經(jīng)營者把加薪當作唯一調(diào)動員工積極性的途徑，沒有認識到員工都是一個個立體的鮮活的人。因此，在激勵時，不能一概而論，要分對象、分場合，恰當?shù)貙⒈仨殞⑽镔|(zhì)激勵與精神激勵結合起來，最大程度地保證激勵的效果。

3.績效目標的制定不夠科學合理。目標是組織成員為之共同努力、共同奮斗的一個方向。有些企業(yè)在績效目標制定時比較盲目，沒有考慮企業(yè)所處的復雜環(huán)境和企業(yè)目前所處的狀態(tài)，導致企業(yè)的績效管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，要么目標過大，根本不可能完成，要么目標過小，目標考核只是流于形式。這樣的績效目標不能作為合理標桿來引導員工為之奮斗，并且目標與企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標相違背，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)制定出的績效目標也是企業(yè)考核的標準，目標不科學就必定帶來不合理的考核評價，最終考核結果并不能反映員工真實的業(yè)績水平，導致積極員工被打擊，而原本不那么積極的員工繼續(xù)得過且過，激勵作用難以有效發(fā)揮出來。

4.考核評價不夠科學全面?？冃Э荚u是發(fā)揮監(jiān)督作用的重要一環(huán)。現(xiàn)在大部分企業(yè)中都設置了績效考核評估和相應的激勵機制，但是卻少有能夠真正發(fā)揮出激勵員工的作用，這與上文中提到的績效目標設置即考核標準不合理有關，另一個重要原因在于沒有充分發(fā)揮考評的反饋功能。企業(yè)大多是在季度末或者年底進行績效考評，考評結果也多與績效工資掛鉤，但是員工往往只得到考評結果，具體的考評標準參照不明確，也沒有得到今后改進工作的指導。作者熟悉的一家主營旅行業(yè)務的國有企業(yè)的做法是把考核中發(fā)現(xiàn)的問題通過召開會議的形式向員工反饋，鼓勵員工在會上積極發(fā)言。這樣全面的考核使得員工認識到自己的重要性，培養(yǎng)出了與企業(yè)共存亡的情感紐帶，企業(yè)上下一條心一個目標，整個企業(yè)顯示出欣欣向上的工作面貌。

三、企業(yè)人力資源管理的激勵機制設計問題的解決對策

1.組織結構由機械化向有機結構轉(zhuǎn)變。有機式組織較機械式組織是一種扁平化的組織形式。扁平化指的是管理層次少、管理幅度大，即每個管理者負責更多的員工。這種形式更加注重人性化和團隊合作，階級少了，約束性的條條框框少了，更多的是平等的對話和溝通，每個員工都可以為企業(yè)目標的制定分享自己的看法，為困難的解決提出個性化方案。組織結構從機械化向有機化的轉(zhuǎn)變是一種更為寬松的管理方式，是適應當今復雜多變的形勢的，面對環(huán)境的變化企業(yè)能夠更快的做出反映。

機械式組織結構講求的是專業(yè)化優(yōu)勢，而有機式組織結構從傳統(tǒng)的以專業(yè)化為基礎的工作設計轉(zhuǎn)化為以工作輪換為基礎的工作設計。工作輪換避免了員工工作的重復性而產(chǎn)生的倦怠情緒，由于工作輪換，員工可以接觸不同崗位的職責，一方面擴大、豐富了工作，使其保持對工作的熱度，增加趣味性；另一方面使員工對企業(yè)整體或者某個部門有親身經(jīng)歷的一個認識，在充分的了解基礎上更能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。

2.激勵手段多元化，將物質(zhì)激勵與精神激勵結合。激勵不應該只采用物質(zhì)激勵而應該結合精神激勵，針對不同個體有意識地選取不同激勵手段才能達到激勵效果的最大化。物質(zhì)和精神是相輔相成的兩種因素，二者既對立又統(tǒng)一，只有將兩種手段相結合，才是更加立體更加全面的激勵方式。

管理者要學習心理學相關方面的知識，要切實站在員工的角度去了解員工的需要，不僅要滿足低層次的基本需求，更要將員工個人發(fā)展和個人實現(xiàn)的需要納入激勵之中，在企業(yè)營造輕松的氛圍，樹立起尊重、理解、關心員工的領導形象。在員工考核評價時要注重責任心的培育，注重企業(yè)認同感的培養(yǎng)，并且把輪崗、工作交流制度化，形成長效機制，讓員工在企業(yè)中找到準確的定位，并且個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)價值的實現(xiàn)同步共舉。

3.制定科學合理的績效目標?？茖W合理的績效目標能夠?qū)ぐl(fā)員工實現(xiàn)目標的強烈愿望?？冃繕说闹贫☉捎脤訉臃纸夥?。首先，管理層通過集體決策制定出這段時期企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，然后，各部門根據(jù)該戰(zhàn)略目標制定具體部門的目標，將其向管理層反饋，最后，管理層通過討論在各部門反饋意見的基礎上確定目標方案，向各部門下達。通過這種分解和反饋的方式，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不會脫離實際變成不切合實際的空談，而各部門的全員參與制定目標又能鼓舞士氣。

績效目標設定得科學合理則事后的考核標準也隨之公平公正。就拿財務部來說，完成指標可以有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款回收期、壞賬比率等，這些系數(shù)計算方便，再輔之以其它內(nèi)部控制方面執(zhí)行情況等因素，就能構成比較完整的評價體系，為考核評價工作打下基礎。

4.制定科學全面的績效考核制度?？冃Э己丝梢詤⒄帐褂闷胶庥嫹挚ā?60度績效考核等工具。平衡記分卡主要圍繞財務、內(nèi)部流程、顧客、學習與進步四個維度展開，這四個因素是企業(yè)價值增值的主要因素，對其進行評價是一種比較全面合理的考評方式。而360度績效考核講求的是從多角度全方位來對員工進行評價，不僅包括上級還包括同事同行等，對員工的能力及綜合素質(zhì)進行考察評價。對個人進行多角度的考評，而后再通過結果反饋來改進員工行為和態(tài)度，能夠大幅度提高企業(yè)績效。

四、結語

人力資源管理關系到企業(yè)的主體人的問題，每個企業(yè)都應該對人力資源管理的激勵機制設計問題有所了解，并針對問題采取相應的改進對策，以使激勵機制發(fā)揮作用，達到提高企業(yè)競爭力的效果。

參考文獻：

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