曹玉梅

[摘 要] 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理、提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率，是財(cái)務(wù)公司行業(yè)的基本職能。本文以吉林森工集團(tuán)資金集中管理模式為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)不同資金集中管理模式進(jìn)行研究與實(shí)踐，旨在尋找和總結(jié)提高資金集中管理和資金使用效率的最佳途徑。

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)公司；資金；集中管理；研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 15. 004

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）15- 0008- 03

資金集中管理，又稱司庫(kù)制度，是國(guó)際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式。國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融多次強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠財(cái)務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進(jìn)步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條?！辈浑y看出，對(duì)資金的管理與控制已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的重中之重。

1 實(shí)施資金集中管理的意義

（1）行業(yè)職能管理的需要。按照《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。因此，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是財(cái)務(wù)公司的基本職能之一。

（2）集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。一般來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)都具有點(diǎn)多面廣、產(chǎn)業(yè)多元化的特點(diǎn)，跨區(qū)域、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已屢見(jiàn)不鮮，為了降低資金使用成本，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌使用。同時(shí)，資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流轉(zhuǎn)頻繁，更要求有效地降低不合理的資金沉淀，提高資金使用效率。因此，資金集中管理已成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的迫切要求和必然趨勢(shì)。

2 現(xiàn)行資金集中管理模式的利與弊

由于財(cái)務(wù)公司所處的集團(tuán)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展經(jīng)歷和管理方式不同，資金集中管理的模式也不盡相同。以下是較為常見(jiàn)的幾種資金管理模式。

2.1 代理結(jié)算柜臺(tái)式資金集中管理模式

所謂代理結(jié)算柜臺(tái)，即“虛擬銀行”，是財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)成員單位所在地合作銀行設(shè)立的為集團(tuán)成員單位辦理資金結(jié)算服務(wù)的延伸機(jī)構(gòu)。具體業(yè)務(wù)模式為：財(cái)務(wù)公司在合作銀行開(kāi)立清算賬戶，用以辦理集團(tuán)成員單位與合作銀行的資金收付結(jié)算業(yè)務(wù)；集團(tuán)成員單位在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立結(jié)算賬戶，用以辦理集團(tuán)成員單位與財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)。在該模式下，集團(tuán)成員單位與財(cái)務(wù)公司通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬方式辦理收付結(jié)算業(yè)務(wù)。收入款項(xiàng)時(shí)，集團(tuán)成員單位通過(guò)財(cái)務(wù)公司的結(jié)算賬戶來(lái)完成，財(cái)務(wù)公司起到了集團(tuán)內(nèi)部資金中心和清算中心的作用；付出款項(xiàng)時(shí)，集團(tuán)成員單位通過(guò)財(cái)務(wù)公司在合作銀行開(kāi)立的清算賬戶來(lái)完成，財(cái)務(wù)公司起到了結(jié)算代理的作用（如圖1所示）。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于：一方面，財(cái)務(wù)公司能夠遵循“存款自愿、取款自由”的原則，保證集團(tuán)內(nèi)部資金的高度集中和統(tǒng)一支付，真正有效行使集團(tuán)內(nèi)部銀行的職能。另一方面，財(cái)務(wù)公司可以及時(shí)準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)成員單位資金往來(lái)，總結(jié)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，合理預(yù)留結(jié)算頭寸，充分利用沉淀資金，提高資金使用效率。

這種模式也存在明顯的局限性。首先，資金集中管理成本較高。財(cái)務(wù)公司必須建立一套類似于商業(yè)銀行的結(jié)算業(yè)務(wù)處理體系，這對(duì)財(cái)務(wù)公司的人力資源配置、信息系統(tǒng)建設(shè)、延伸機(jī)構(gòu)設(shè)立、操作風(fēng)險(xiǎn)控制等方面提出了很高的要求，并且需要一定的政策支持和商業(yè)銀行的特別幫助。第二，資金集中管理范圍有限。由于集團(tuán)成員單位多屬于跨區(qū)經(jīng)營(yíng)且比較分散，這就給代理結(jié)算柜臺(tái)式資金集中管理帶來(lái)了不便。設(shè)立太多代理結(jié)算柜臺(tái)，雖然能夠達(dá)到資金全面集中的目的，但成本費(fèi)用極高、浪費(fèi)嚴(yán)重；設(shè)立代理結(jié)算柜臺(tái)太少，固然能夠節(jié)約資金集中管理成本費(fèi)用，但又難以覆蓋全國(guó)其他區(qū)域的集團(tuán)成員單位。

綜上分析，代理結(jié)算柜臺(tái)式資金集中管理模式，適用于集團(tuán)成員單位分布區(qū)域相對(duì)集中，容易選擇合作銀行的企業(yè)集團(tuán)，不適合集團(tuán)成員單位相對(duì)分散、跨區(qū)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)明顯的企業(yè)集團(tuán)。

2.2 銀企直連式資金集中管理模式

隨著集團(tuán)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)正朝著產(chǎn)業(yè)多元化方向邁進(jìn)，代理結(jié)算柜臺(tái)式資金集中管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足集團(tuán)成員單位跨區(qū)置業(yè)、分散經(jīng)營(yíng)的客觀需求。這就要求財(cái)務(wù)公司必須與多家商業(yè)銀行進(jìn)行合作，選擇經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)分布廣泛，成員單位賬戶相對(duì)集中，且在技術(shù)上能夠提供資金集中服務(wù)的商業(yè)銀行作為資金集中管理合作銀行，通過(guò)“銀企直連”方式實(shí)現(xiàn)資金集中管理自動(dòng)化。

具體業(yè)務(wù)模式為：財(cái)務(wù)公司在合作銀行開(kāi)立一級(jí)賬戶，也稱為“資金池”賬戶，集團(tuán)成員單位在合作銀行正常開(kāi)立資金結(jié)算賬戶（包括基本賬戶、一般賬戶、專用賬戶等），在納入資金集中管理后稱為二級(jí)賬戶。一級(jí)賬戶對(duì)二級(jí)賬戶實(shí)施實(shí)時(shí)上劃和下?lián)?，即所有二?jí)賬戶內(nèi)的進(jìn)賬資金實(shí)時(shí)歸集到財(cái)務(wù)公司一級(jí)賬戶，所有二級(jí)賬戶的付賬資金也由一級(jí)賬戶實(shí)時(shí)下?lián)芟鄳?yīng)額度，二級(jí)賬戶實(shí)現(xiàn)零余額管理（如圖2所示）。

此種模式的優(yōu)勢(shì)是：集團(tuán)成員單位的所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)由資金集中管理承辦銀行和協(xié)辦銀行辦理，較大地節(jié)省了財(cái)務(wù)公司辦理結(jié)算業(yè)務(wù)所需的人力、物力和財(cái)力，有效地控制了操作風(fēng)險(xiǎn)損失，資金集中管理的規(guī)模和范圍也在很大程度上得到了擴(kuò)大。資金集中管理打破了地域限制，只要是合作行延伸到的地區(qū)，都可對(duì)集團(tuán)成員單位在合作銀行開(kāi)立的資金結(jié)算賬戶進(jìn)行資金集中管理。

此種模式的劣勢(shì)是：由于集團(tuán)成員單位分布范圍較廣，難以把握集團(tuán)成員單位資金運(yùn)用規(guī)模和流向，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司被動(dòng)地進(jìn)行頭寸調(diào)節(jié)，面臨的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)也較大。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員單位開(kāi)立結(jié)算賬戶情況掌握不全面，資金體外循環(huán)增多，必然對(duì)資金集中管理產(chǎn)生負(fù)面影響。

2.3 收支兩條線式資金集中管理模式

目前，部分財(cái)務(wù)公司熱衷于采取收支兩條線式資金集中管理模式。具體業(yè)務(wù)模式為：集團(tuán)成員單位在商業(yè)銀行開(kāi)立收入賬戶和支出賬戶，并規(guī)定收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收。集團(tuán)成員單位收入款項(xiàng)時(shí)，由承辦銀行、協(xié)辦銀行將收入賬戶資金歸集到集團(tuán)成員單位在財(cái)務(wù)公司的賬戶；集團(tuán)成員單位支付款項(xiàng)時(shí)，由承辦銀行、協(xié)辦銀行在限定的留存額度內(nèi)從支出賬戶中支出日常費(fèi)用，超過(guò)留存額度的大額支出必須通過(guò)財(cái)務(wù)公司結(jié)算。這種資金集中管理模式，保證了集團(tuán)成員單位資金支付必須建立在現(xiàn)金流量預(yù)算基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)公司充當(dāng)了集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行者與監(jiān)督者的角色（如圖3所示）。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于：集團(tuán)成員單位在商業(yè)銀行的賬戶和財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨(dú)立的，只需要通過(guò)集團(tuán)成員單位、協(xié)辦銀行和財(cái)務(wù)公司三方協(xié)議，將集團(tuán)成員單位的賬戶資金進(jìn)行歸集列表即可，不受賬戶類型、數(shù)量的限制。

這種模式也有不足之處：集團(tuán)成員單位需要在商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)相當(dāng)數(shù)量的賬戶，給集團(tuán)賬戶管理帶來(lái)了一定負(fù)擔(dān)；集團(tuán)成員單位基本結(jié)算賬戶每日必須留存一定額度，資金存量不能完全實(shí)現(xiàn)歸集；收支兩條線式資金集中模式以現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ)，需要集團(tuán)成員單位的積極配合，這就要求財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)層面具有較強(qiáng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

3 影響資金集中管理的主要因素

目前，除了不同的資金集中管理模式對(duì)集團(tuán)資金集中管理產(chǎn)生影響外，以下因素亦對(duì)資金集中效果產(chǎn)生不良影響，需要進(jìn)行有效控制。

3.1 集團(tuán)母、子公司業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密

集團(tuán)公司作為管理類的職能部門(mén)，往往無(wú)法確切了解各個(gè)子公司實(shí)際的資金流動(dòng)狀況，缺乏控制和調(diào)動(dòng)子公司資金的必要條件和手段。

3.2 資金集中管理缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和功能支撐

集團(tuán)成員單位一般多而分散，分、子公司發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，各子公司又分設(shè)眾多孫公司，并自成一套財(cái)務(wù)體系。發(fā)展較好的子公司體系完善，有自己的結(jié)算中心，管理水平相對(duì)較高，基礎(chǔ)薄弱的子公司遵循傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，管理水平相對(duì)較低，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金集中管理難度較大。

3.3 集團(tuán)成員單位對(duì)資金集中管理理解上有偏差

許多集團(tuán)成員單位認(rèn)為實(shí)行資金集中管理后，失去了對(duì)賬面資金管理的自主權(quán)，從心理上排斥資金集中管理。尤其在實(shí)施銀企直連式資金集中管理后，因合作銀行業(yè)務(wù)人員服務(wù)不到位，只告知企業(yè)在銀行的賬面余額為零，未能詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)真實(shí)可用余額，增加了集團(tuán)成員單位對(duì)資金集中管理工作的排斥情緒。

3.4 上市公司資金集中管理面臨多重限制

一般情況下，上市公司往往集中了企業(yè)集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，具有較高的盈利水平，在集團(tuán)內(nèi)部占有重要地位。但是，由于上市公司的特殊身份和現(xiàn)行資本市場(chǎng)對(duì)控股方或關(guān)聯(lián)方資金往來(lái)有許多限制性規(guī)定，也直接影響了集團(tuán)整體資金集中管理水平。

4 提高資金集中管理水平的保障措施

4.1 選擇合理的資金集中管理模式

通過(guò)綜合分析，上述3種資金集中管理模式都存在著不同的利與弊，這就要求財(cái)務(wù)公司必須根據(jù)自身所處的集團(tuán)行業(yè)環(huán)境特點(diǎn)，選擇合理的資金集中管理模式。

吉林森工集團(tuán)財(cái)務(wù)公司基于總部集中、點(diǎn)多面廣、跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，采取了代理結(jié)算柜臺(tái)式和銀企直連式并行的資金集中管理模式。（1）針對(duì)總部核心區(qū)域的集團(tuán)成員單位采取代理結(jié)算柜臺(tái)式資金集中管理模式。這種模式總體上屬于服務(wù)型結(jié)算模式，主要是由財(cái)務(wù)公司在總部核心區(qū)域設(shè)立代理結(jié)算柜臺(tái)，直接面對(duì)集團(tuán)成員單位提供全面的日常結(jié)算服務(wù)和進(jìn)行資金集中管理。商業(yè)銀行作為財(cái)務(wù)公司的清算行，不直接對(duì)集團(tuán)成員單位開(kāi)展結(jié)算服務(wù)，集團(tuán)成員單位在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立結(jié)算賬戶，所有支付結(jié)算都要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)公司辦理。這種結(jié)算模式需要配備較多的結(jié)算人員，風(fēng)險(xiǎn)大、前期投資和后續(xù)費(fèi)用高，只適用于集團(tuán)總部核心區(qū)域資金集中管理。（2）針對(duì)總部核心區(qū)域以外的集團(tuán)成員單位采取銀企直連式資金集中管理模式。這種模式是財(cái)務(wù)公司不在成員單位所在區(qū)域開(kāi)設(shè)代理結(jié)算柜臺(tái)，而是由所在地商業(yè)銀行直接為成員單位辦理日常結(jié)算服務(wù)，財(cái)務(wù)公司從銀行數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取集團(tuán)成員單位的資金數(shù)據(jù)并進(jìn)行管理。在這種模式下，財(cái)務(wù)公司可以規(guī)避操作風(fēng)險(xiǎn)、減少投入，降低人工成本和系統(tǒng)后續(xù)維護(hù)費(fèi)用。

4.2 實(shí)施資金結(jié)算賬戶的全面集中管理

賬戶集中管理是財(cái)務(wù)公司資金集中管理工作的主要手段。通過(guò)對(duì)集團(tuán)成員單位收支結(jié)算賬戶進(jìn)行集中管理，可以集中集團(tuán)成員單位沉淀資金，為集團(tuán)成員單位提供內(nèi)源融資，優(yōu)化配置集團(tuán)資金，提高集團(tuán)資金使用效率。所以資金集中管理的關(guān)鍵是賬戶集中管理，盡量減少集團(tuán)成員單位的銀行賬戶。

4.3 搭建安全高效的現(xiàn)代化信息管理平臺(tái)

資金集中管理工作的安全高效要靠高質(zhì)量的信息化建設(shè)作保證，實(shí)現(xiàn)銀企直連的關(guān)鍵是搭建財(cái)務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司借助信息化技術(shù)，對(duì)外整合金融服務(wù)渠道，對(duì)內(nèi)整合信息、資金和管理資源，建立起集資金結(jié)算、財(cái)務(wù)核算、金融業(yè)務(wù)管理、資金平衡管理及資金風(fēng)險(xiǎn)管控于一體，滿足各方面監(jiān)管要求的信息化系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)。

吉林森工集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利用網(wǎng)銀系統(tǒng)解決跨行資金集中難的弊端。在簽署跨行支付協(xié)議后，網(wǎng)銀用戶可以使用新網(wǎng)銀系統(tǒng)的“跨行轉(zhuǎn)入”功能，進(jìn)行跨行的資金歸集。財(cái)務(wù)公司可以在協(xié)議允許的前提下，到其他銀行的賬戶中“抓錢”。這樣只需要開(kāi)通資金匯總賬戶所屬的銀行網(wǎng)銀，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)銀辦理跨行轉(zhuǎn)入即可。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)網(wǎng)銀的這種新功能對(duì)集團(tuán)成員單位開(kāi)立在不同銀行的賬戶進(jìn)行資金統(tǒng)一管理，隨時(shí)根據(jù)需要將其賬戶中的資金上收，在需要時(shí)再將資金下?lián)?，而在以前，這種集團(tuán)資金統(tǒng)一管理只能在一家銀行內(nèi)部才能實(shí)現(xiàn)。

4.4 爭(zhēng)取集團(tuán)及職能部門(mén)的有力支持

由于財(cái)務(wù)公司屬于集團(tuán)成員單位，自身缺乏必要的集團(tuán)資金集中管理工具和手段，因此資金集中管理工作必須依靠集團(tuán)的政策支持才能進(jìn)行。首先，作為企業(yè)集團(tuán)，必須出臺(tái)關(guān)于規(guī)范賬戶使用、強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理的相關(guān)政策性文件，為實(shí)行資金集中管理提供政策保障；其次，作為企業(yè)集團(tuán)管理職能部門(mén)，應(yīng)當(dāng)把資金集中管理工作作為重點(diǎn)，通過(guò)監(jiān)督檢查手段促進(jìn)集團(tuán)成員單位資金集中管理工作落到實(shí)處。

吉林森工集團(tuán)財(cái)務(wù)公司得益于集團(tuán)的強(qiáng)有力支持，資金集中管理取得了較好的成效。一是，相繼出臺(tái)了《關(guān)于規(guī)范賬戶使用、強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理的通知》《中國(guó)吉林森林工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司關(guān)于實(shí)行貨幣資金集中管理的規(guī)定》《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)貨幣資金集中管理的通知》等政策性文件，為開(kāi)展資金集中管理工作提供了政策保障；二是，建立了由紀(jì)委監(jiān)察部、監(jiān)事會(huì)辦公室、審計(jì)部、工會(huì)職能部門(mén)組成的資金集中監(jiān)督體系，把資金集中管理工作納入績(jī)效考核和經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理。

4.5 制定合法有效的資金集中管理激勵(lì)措施

為了提高集團(tuán)成員單位資金集中管理意識(shí)和積極性，財(cái)務(wù)公司在以優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)贏得信譽(yù)的同時(shí)，需要采取合法有效的激勵(lì)措施，引起集團(tuán)成員單位對(duì)資金集中管理工作的重視。

為了提高資金集中度，吉林森工集團(tuán)財(cái)務(wù)公司先后制定了《資金集中業(yè)務(wù)管理辦法》《資金集中獎(jiǎng)勵(lì)辦法》《客戶經(jīng)理管理辦法》等多項(xiàng)有助于資金集中管理工作健康發(fā)展的制度和辦法，尤其是通過(guò)《資金集中獎(jiǎng)勵(lì)辦法》《客戶經(jīng)理管理辦法》對(duì)年平均資金集中率較高的集團(tuán)成員單位進(jìn)行激勵(lì)，促進(jìn)資金集中管理工作由被動(dòng)方式向主動(dòng)方式轉(zhuǎn)變。

4.6 擴(kuò)大控制資金外流的中間業(yè)務(wù)規(guī)模

財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)利用資金集中管理系統(tǒng)成功開(kāi)展代理集團(tuán)成員企業(yè)投資理財(cái)、定期存款、通知存款等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為集團(tuán)成員企業(yè)合理利用閑置資金和提高資金運(yùn)營(yíng)效益打開(kāi)方便之門(mén)。更為重要的是，上述業(yè)務(wù)若由集團(tuán)成員單位自主委托商業(yè)銀行辦理，那么業(yè)務(wù)涉及資金將受到商業(yè)銀行現(xiàn)金管理制度的約束，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金集中。針對(duì)這個(gè)趨勢(shì)，財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)部門(mén)必須致力于完善服務(wù)體系、創(chuàng)新服務(wù)手段和提高服務(wù)水平的專題研究，通過(guò)與商業(yè)銀行、資金管理系統(tǒng)軟件公司溝通合作，不斷實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

近年來(lái)，隨著吉林森工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)成員單位對(duì)資金的需求量也在大幅度增加，這就需要通過(guò)財(cái)務(wù)公司盡最大可能籌集資金以滿足集團(tuán)發(fā)展需要。經(jīng)過(guò)集團(tuán)成員單位，集團(tuán)財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察、工會(huì)等職能部門(mén)和財(cái)務(wù)公司各方的共同努力，集團(tuán)資金集中管理的手段越來(lái)越合理，資金集中率也一度達(dá)到95%以上，在全國(guó)財(cái)務(wù)公司行業(yè)處于領(lǐng)先地位。