徐鳳芹

[摘 要] 平衡計(jì)分卡 （Balanced score card） 的概念最早是由羅伯特·卡普蘭提出的，它被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 75 年來最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。1996年，卡普蘭出版了第一本平衡計(jì)分卡專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。卡普蘭將績(jī)效考核的地位上升到組織戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡； 績(jī)效考核； 管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 041

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）04- 0083- 02

平衡計(jì)分卡是一種全方位的架構(gòu)，它將企業(yè)的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)換成一套前后連貫的績(jī)效衡量。它非常重視4個(gè)維度對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，最早是在世界 500 強(qiáng)企業(yè)里率先試行，取得了不錯(cuò)的成效，后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè)，在解決企業(yè)的“戰(zhàn)略管理”、“組織目標(biāo)”、“部門績(jī)效”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問題上起到了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。

1 如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來引導(dǎo)和設(shè)計(jì)績(jī)效考核管理體系

傳統(tǒng)的做法是按照職能導(dǎo)向來設(shè)計(jì)績(jī)效考核管理體系，但這種設(shè)計(jì)會(huì)給企業(yè)帶來諸多問題。曾有一家公司高管說，他最怕年終評(píng)估和發(fā)年終獎(jiǎng)。問其原因，原來他們每年到年終評(píng)估的時(shí)候，常常發(fā)現(xiàn)：從評(píng)估得分上看，下屬各個(gè)單位或部門都做得很棒，按道理來說都應(yīng)該拿獎(jiǎng)勵(lì)，但問題是企業(yè)整體效益并不好。這時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)就感到為難了：該不該發(fā)獎(jiǎng)金？不發(fā)獎(jiǎng)金，違背承諾，但如果發(fā)獎(jiǎng)金，又會(huì)失信于董事會(huì)。老板痛苦地問我們“問題在哪里？怎樣才能解決這個(gè)問題？”

究其原因，這就是以職能為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估帶來的問題。職能導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估體系僅根據(jù)企業(yè)各個(gè)部門和崗位的職責(zé)來設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，忽略了其他方面。這種績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來很大的危害，概括起來主要有3個(gè)方面。

（1） 加重各部門的本位主義，導(dǎo)致各部門僅關(guān)注本部門的利益，忽視客戶的需求和企業(yè)的整體利益。

（2） 會(huì)促使企業(yè)的內(nèi)部分化，造成企業(yè)下屬各個(gè)單位之間各自為政、互不協(xié)調(diào)，形成 “筒倉(cāng)現(xiàn)象”。

（3） 由于績(jī)效指標(biāo)體系是企業(yè)或部門經(jīng)營(yíng)好壞的“晴雨表”，這種錯(cuò)誤的思維導(dǎo)向設(shè)計(jì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)出錯(cuò)誤的信號(hào)，帶來錯(cuò)誤的反應(yīng)，導(dǎo)致錯(cuò)誤的行為，最終使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)損失。

問題是企業(yè)怎樣做才能實(shí)現(xiàn)由職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型呢？我認(rèn)為可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)這一問題的轉(zhuǎn)型。平衡計(jì)分卡的核心和關(guān)鍵是客戶角度，以客戶為導(dǎo)向，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，企業(yè)必須回答：“我們的目標(biāo)客戶是誰？為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該為目標(biāo)客戶做些什么？為了服務(wù)好我們的目標(biāo)客戶，我們應(yīng)該完善哪些內(nèi)部流程？我們的員工應(yīng)該具備怎樣的能力才能夠更好地為客戶服務(wù)？”等等問題。

2 案例說明

為便于說明和加深理解，我們通過一個(gè)典型的案例來向大家說明如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)新型的管理工具幫助企業(yè)設(shè)計(jì)以客戶為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。

案例：某軟件公司的IT部門成功實(shí)施平衡計(jì)分卡

某軟件公司隸屬于集團(tuán)公司的下屬單位，其信息部負(fù)責(zé)管理集團(tuán)公司的信息系統(tǒng)。長(zhǎng)期以來，該信息部門一直向集團(tuán)公司內(nèi)所有業(yè)務(wù)單位提供所需的信息和技術(shù)服務(wù)。盡管信息部的內(nèi)部客戶滿意度很差，但在集團(tuán)公司的保護(hù)傘下，信息部依然工作量飽滿、業(yè)務(wù)量大增。由于多年的壟斷經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致信息部不思進(jìn)取，技術(shù)大多過時(shí)，員工對(duì)外的形象也很差，客戶的滿意度很低。

隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的激烈，使得公司不得不下放自主權(quán)，讓下屬業(yè)務(wù)單位自負(fù)盈虧，并授權(quán)各業(yè)務(wù)單位自主挑選供應(yīng)商。為追求更高的利潤(rùn)，各業(yè)務(wù)單位需要信息系統(tǒng)供應(yīng)商能夠提供更好的服務(wù)和更高的技術(shù)能力。因此，信息部門要么提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)，要么只能被下屬業(yè)務(wù)單位淘汰出局。

面對(duì)危機(jī)，信息部門的領(lǐng)導(dǎo)迅速做出反應(yīng)。經(jīng)過思考與商議，他們決定借助平衡計(jì)分卡這個(gè)新型的管理工具，迅速達(dá)到兩個(gè)目的：轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。

由于在集團(tuán)公司不準(zhǔn)外包的保護(hù)傘下，信息部門多年來一直是壟斷經(jīng)營(yíng)，根本不注重內(nèi)部和外部客戶的真實(shí)需求。所以，啟動(dòng)平衡計(jì)分卡的第一步工作就是抓客戶，信息部派人到各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行客戶拜訪。結(jié)果顯示，公司的業(yè)務(wù)單位可以分成兩個(gè)市場(chǎng)群體，一個(gè)客戶群體，是希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服務(wù)；另外一個(gè)客戶群體，是希望信息技術(shù)能夠給他們帶來工作上的便利，能夠得到創(chuàng)新技術(shù)。

信息部門的平衡計(jì)分卡小組成員分別為這兩類客戶設(shè)計(jì)了特定的指標(biāo)。為第一類客戶開發(fā)了標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格的比較指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)為客戶提供具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。為第二類客戶開發(fā)了反映這類客戶需求的滿意度指標(biāo)，同時(shí)也衡量新客戶的數(shù)目，以強(qiáng)調(diào)通過開發(fā)新技術(shù)和服務(wù)來吸引新客戶的重要性。這兩類不同的指標(biāo)明確了信息部必須在哪些方面做出努力，這些都是保留現(xiàn)有內(nèi)部客戶的基礎(chǔ)。

通過不到一年的時(shí)間，信息部門成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)以客戶為中心的部門，平衡計(jì)分卡發(fā)揮了重要的作用。首先，通過開發(fā)平衡計(jì)分卡，信息部門明晰了兩類主要的客戶群及每個(gè)客戶群的價(jià)值定位，并為不同的客戶群制定和實(shí)施了不同的戰(zhàn)略；其次，平衡計(jì)分卡被傳達(dá)給每一位員工，并且已融入到信息部門的日常管理之中，信息部由此能夠持續(xù)改進(jìn)，更好地滿足每位客戶的需要。

這個(gè)案例值得許多公司借鑒。在當(dāng)今以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，采用職能導(dǎo)向的管理模式會(huì)導(dǎo)致管理人員畫地為牢、坐井觀天。企業(yè)必須突破“績(jī)效管理瓶頸”，首先就必須在管理思維和管理理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要按照客戶導(dǎo)向的思維來設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理體系。以客戶為中心來確定績(jī)效考核指標(biāo)和每一指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)，并反復(fù)修訂，以達(dá)到完成這些具體目標(biāo)就完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一套完整的績(jī)效考核體系就建立了。用平衡計(jì)分卡建立企業(yè)績(jī)效管理體系，才能夠?qū)Σ块T和個(gè)人起到引導(dǎo)和牽引作用，良好的組織目標(biāo)可以將員工的個(gè)人利益、部門的局部利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，也可以引導(dǎo)管理者帶領(lǐng)企業(yè)部門和員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長(zhǎng)。

主要參考文獻(xiàn)

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[4] 羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓. 戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果[M]. 廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005.