鄭敬普

二代要想成為有作為的少帥，就必須在危機中接班。

他，曾在“2009年中國民營企業(yè)少帥排行榜”上嶄露頭角，獲得僅次于李嘉誠兒子李澤楷的第二位寶座；他，曾用200輛婚車迎娶明星車曉，更為員工包500萬元紅包，成為媒體爭相報道的話題人物?？墒秋L(fēng)云突變，少帥李兆會主政下的海鑫鋼鐵如今淪落到貸款逾期、即將倒閉的輿論漩渦，評價急轉(zhuǎn)直下，矛頭也紛紛指向了他。

一切似乎都是他的錯，錯在太年輕，錯在不該去家族化，錯在不用心做鋼鐵主業(yè)、不斷做金融投資等。然而，這樣的看法并不公正客觀。李兆會的案例也提醒更多處于二代接班的民企，在股權(quán)設(shè)置、傳承方式上，早作準備。

臨危受命“去家族化”

面對著父親的意外離世，面對著爺爺?shù)囊诲N定音，倉促接班的李兆會懷著忐忑的心情叩開了海鑫的大門。接下來的三年，海鑫迎來了發(fā)展的最高潮。

據(jù)海鑫的一份資料介紹，“2003年海鑫總產(chǎn)值超過50個億，上繳利稅超過10個億，為當?shù)刎斦暙I3個億，成為歷年來海鑫發(fā)展最迅速、最好的一年。2004年，海鑫完成總產(chǎn)值70億元，實現(xiàn)利稅12億元。同年，海鑫被評為納稅全國民企第一?！薄叭陙恚钫讜€為海鑫2100名員工辦理了養(yǎng)老、醫(yī)療和失業(yè)保險，先后投資7200萬元為員工建設(shè)了13棟住宅樓、31座小別墅，拿出347萬元重獎貢獻突出的人才，一次獎勵10輛“帕薩特”汽車，開創(chuàng)了全省乃至全國民營企業(yè)員工獎勵的先河。另外，海鑫公司先后投入1200萬元對員工進行培訓(xùn)，組織350名員工參加成人高考，輸送120名員工到武漢科技大學(xué)深造，舉辦各種培訓(xùn)班380余次，受訓(xùn)員工達27000人次?！?/p>

必須承認，這些看得見的成績并不是一蹴而就的，需要戰(zhàn)略思維的堆砌；而有了前瞻性的思想，不去具體實施，也是白搭。因此，對剛剛回國、年僅21歲的李兆會來說，“去家族化”是必然的。

一般而言，去家族化的本質(zhì)并非不用家族人和內(nèi)部人，關(guān)鍵在于決策層、經(jīng)營層和企業(yè)的經(jīng)營理念以及程序，是不是體現(xiàn)職業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)范化、市場化，具備了這些特征。如果是，那么不管用了多少家族和內(nèi)部人，都是可以接受的。家族企業(yè)傳承過程中，少帥要學(xué)會尊重和團結(jié)老臣，而老臣一定要尊重資本、尊重家族合理的傳承，學(xué)會約束自己的欲望、尤其是權(quán)力欲望，增加輔佐和共同發(fā)展的欲望。這樣，去家族化的極端性就會大大降低，家族企業(yè)傳承過程中的震蕩就會減輕。否則，就要對相關(guān)人員換崗位，用其所長；送出去學(xué)習(xí)，評估后再安排；或者妥善安排其離開企業(yè)，企業(yè)或家族提供必要的生活、創(chuàng)業(yè)或就業(yè)幫助。

從海鑫鋼鐵當時的去家族化行動看，李兆會沒有絕對不用家族人和內(nèi)部人。他只是換了一些人，重新界定了權(quán)利范圍，自己的妹妹擔負了核心（CFO）角色。班子成員由過去的老人換成了新人，這樣就保證了自己的權(quán)威受到的挑戰(zhàn)小多了，話語權(quán)更強，決策更容易。這對一個20多歲就擔負如此大責任的決策者來說非常重要，做不到這一點，也許風(fēng)險會更大。

轉(zhuǎn)型受挫無須指責

眼下，海鑫鋼鐵無疑面臨著企業(yè)生存的第二次危機。如果真的破產(chǎn)了，這也完全是正常的商業(yè)行為，是無可厚非的。

人們似乎存在著一個誤解，海鑫鋼鐵是整個家族在市場上留下名聲的關(guān)鍵，是父輩交給李兆會的家產(chǎn)，如果他沒有把鋼鐵做好，去弄金融投資了，就意味著他背叛了家族，成了敗家子。這種邏輯是有問題的，如果是同樣的事情發(fā)生在創(chuàng)始人李海倉身上，是否還會有這些質(zhì)疑聲？

客觀地說，企業(yè)的二代們也是應(yīng)該有選擇的權(quán)力的。對于鋼鐵主業(yè)，他們也可以依據(jù)自己的職業(yè)判斷，決定是做還是不做，是轉(zhuǎn)型還是深挖。

在鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的背景下，行業(yè)的頹勢對李兆會來說，可能早就悟到了。即使沒有第二次危機，海鑫鋼鐵可以延續(xù)五年到十年，或者更長久一些，但它最終可能還是要面臨著轉(zhuǎn)型。可能在鋼鐵業(yè)轉(zhuǎn)型，比如走特種鋼，走高端鋼；可能走進資本市場，完全投入金融投資領(lǐng)域。

這只是市場進行選擇的過程，畢竟，商業(yè)決策中總蘊含著不為人所知的血雨腥風(fēng)。

優(yōu)化股權(quán)勢在必行

商業(yè)決策背后，有一點十分重要，即家族企業(yè)的治理問題，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計又是其中敏感而關(guān)鍵的。搞好了，可以激勵人才、吸引人才；搞不好，或者沒有重視運用股權(quán)機制的改善，引人才、用人才就會遇到困境。對海鑫鋼鐵而言，必須看清股權(quán)機制對未來家族企業(yè)決策的影響，理性改善和設(shè)計股權(quán)機制，既保持核心投資者和領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的控制權(quán)，也必須考慮股權(quán)機制對吸引優(yōu)秀人才的力度，以保證決策體系是多元的，能夠吸收更多優(yōu)秀人才的建議和意見。這樣才能保證決策的專業(yè)性、獨立性、公正性、有效性。

海鑫是個多元化的企業(yè)集團，在股權(quán)設(shè)計方面可以不在集團總部進行股權(quán)改造，在子公司充分釋放股權(quán)的激勵效應(yīng)，通常有三種方式。一是集團母公司保持絕對控股地位（大于51%），子公司負責人及其經(jīng)營團隊參股（總股權(quán)49%以內(nèi)）；二是集團母公司保持相對控股地位（做第一大股東，但小于50%的股權(quán)），子公司負責人及其經(jīng)營團隊參股（總股權(quán)有可能大于或等于50%）；三是集團母公司只是參股（不是第一大股東），子公司負責人及其經(jīng)營團隊參股（總股權(quán)大于50%）。

這種制度安排可以產(chǎn)生對子公司負責人及其團隊的有效刺激和激勵：刺激在位者，激勵追隨者，吸引外部人。至于集團母公司對子公司選擇何種股權(quán)比例，取決于該子公司在集團的地位和貢獻。通常的思考是，對集團貢獻大、地位高的子公司，母公司控股較多；反之，可以選擇參股方式。當然，股權(quán)設(shè)計，還會考慮到子公司負責人及其團隊的職業(yè)能力、集團運營模式等因素。需注意的是：股權(quán)設(shè)計既是一種激勵，更是關(guān)系決策的有效性和安全性問題，因此股權(quán)改造要理性思考，既要有進入的機制安排，也必須有退出的機制安排。

危機接班啟示民企

李兆會的接班危機是毋庸置疑的，此間幾乎容不得他多思考。一接手企業(yè)，他便開始學(xué)會決策、做決策，包括經(jīng)營、人事、戰(zhàn)略的決策等，在一系列的決策和組織中，李兆會增長了才干和經(jīng)驗。當然，其中也蘊含著他的家族成員和政府的支持和幫助，讓他快速成長起來。

相比李兆會在極端條件下的接班，當今的社會上，絕大多數(shù)一代創(chuàng)業(yè)者安排自己孩子接班，都是比較溫和的，他們唯恐自己孩子吃虧吃苦，為孩子考慮過多，使孩子接班缺少了幾分勇氣和豪氣，連犯錯誤的機會都不給，這樣的接班成功概率依然很低。

二代要想成為有作為的少帥，就必須在危機中接班。危機決策最大的特點，是讓孩子學(xué)會做選擇，因為選擇錯了，會付出代價，而對了，也要學(xué)會去擔當，要為自己的選擇去承擔起后續(xù)的一系列責任，這是一個根本問題。

對家族企業(yè)的創(chuàng)一代來說，必須將時間留給自己，將空間留給孩子。盡量不要讓自己在企業(yè)呆得時間過長，留下空間給孩子進行獨立決策。同時，在自己有能力控制局面時多放權(quán)、授權(quán)。盡管授權(quán)有可能造成接班人犯錯誤，但是不犯錯誤的接班人會成功么？當然不會。接班人要想成功，在最初的接班生涯里，一代創(chuàng)始人的安排非常重要，也取決于創(chuàng)始人的胸懷和理念，尤其是如何寬容接班人可能的錯誤和失誤，此間，只要堅持“底線思維”即可。