作者簡介：

王洋（1990.03-），男，漢，河北省邢臺市，碩士，河北經貿大學，財務會計方向，

摘 要：“沒有考核，就等于沒有管理”。說明了績效考核與管理對企業(yè)管理的重要性。為了更好的進行績效管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)一定時期內的經營效益和經營業(yè)績做出真實、客觀公正的評價，客觀上需要構建一套符合現(xiàn)代企業(yè)績效考評制度的績效評價指標體系，在此基礎上設置激勵制度，對企業(yè)各層級進行有效激勵，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

關鍵詞：績效評價；激勵制度；實施

一、現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標體系

所謂企業(yè)業(yè)績評價指標體系是指企業(yè)從組織目標出發(fā)，運用一定的程序與方法，將企業(yè)組織目標層層分解為一套適合企業(yè)自身的業(yè)績評價指標體系，旨在通過設定的指標體系并對照統(tǒng)一的評價標準，能夠對企業(yè)一定時期間的經營成果做出真實、客觀公正評判的指標體系。

21世紀進入知識經濟經濟時代，企業(yè)管理的核心轉向戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理?；谪攧罩笜朔治龅目冃гu價模式越來越不適應日益激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)績效管理轉向基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，更加注重“人”的因素。在此基礎上形成了各種各樣的非財務指標，與已趨成熟的財務指標相結合，站在戰(zhàn)略以及利益相關者共同利益的高度把企業(yè)看作一個整體進行綜合的績效考評，形成了現(xiàn)代績效評價指標體系。

二、平衡計分卡的構成

平衡計分卡作為現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標體系的典型模式，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面具體的目標和評測指標。

（一） 財務層面

財務層面是平衡計分卡的一個重要組成部分，企業(yè)所有的改善都通向財務目標，通過財務目標的實現(xiàn)情況來反映其他維度的實施效果。因此，平衡計分卡將財務目標作為評價其他目標的焦點。從財務角度來看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產力改進”、“資產利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應根據不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標而采取不同的業(yè)績衡量指標。典型的財務目標有營業(yè)收入、投資報酬率、經濟增加值、股東增加值等。

（二） 客戶層面

現(xiàn)代市場經濟條件下，企業(yè)的長期生存與發(fā)展依賴于對市場的把握，以客戶為中心，最大限度的滿足顧客的需求。顧客層面一般包括價值主張相通的共性客戶指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額及客戶份額五個方面；也有價值迥異的個性客戶指標，來具體滿足不同客戶的需求。

（三） 內部流程層面

內部流程維度是平衡計分卡與傳統(tǒng)績效評價最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的績效評價集中于控制和改善現(xiàn)存職能中心和部門的作用，大都停留在改善單個部門績效上。而平衡計分卡從滿足投資者與顧客需要的經營戰(zhàn)略為依據，從價值鏈出發(fā)，針對企業(yè)自身的從研發(fā)過程、經營過程及售后與投資等不同環(huán)節(jié)設置具體的績效評價指標，最大化的發(fā)揮內部資源及流程的功效，創(chuàng)造全面而長久的競爭優(yōu)勢。

（四） 學習與成長層面

學習與成長是為平衡計分卡的前三個維度取得績效突破而提供的持續(xù)推動力量。企業(yè)只有不斷學習，才能不斷創(chuàng)新，從而不斷成長。而企業(yè)學習的主體是企業(yè)的員工。因而，將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以此考核員工的才能、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。

上述四個層面共同構成了平衡計分卡的基本框架，但它絕對不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，是與企業(yè)戰(zhàn)略以及一系列績效評價指標相聯(lián)系的有機整體。財務層面是最終目標，客戶層面是關鍵，企業(yè)內部流程層面是基礎，企業(yè)學習與成長是核心。而這一切都是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個中心，四個層面緊密聯(lián)系，比較好的實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價的有機結合。

三、企業(yè)績效評價指標體系與激勵制度的實施

1、績效評價指標與激勵制度的關系

績效的考核是為了更好的進行激勵，所以績效考核與評價是實施激勵機制的基礎和依據，評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的績效水平而實施的手段；而激勵則是為了更好地進行績效考評，盡力使績效最大化。因此，績效考核與評價和激勵機制緊密相連，二者相輔相成?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，只有構建一套合理有效的績效評價指標體系，對員工業(yè)績進行科學評價的基礎上，才能合理有效的利用激勵資源，實施相應的激勵手段，最大限度地調動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2、績效評價指標體系與激勵制度的連接

企業(yè)績效評價指標體系是把企業(yè)績效評價與企業(yè)激勵機制有機結合的紐帶。在績效評價指標體系設置具體、合適的基礎上，激勵機制的實施步驟如下：

（1） 首先，應該選擇選擇恰當的業(yè)績評價標準。業(yè)績評價標準可以選擇歷史標準、預算標準以及外部標準，具體設定方法有標桿法和遞進平均法；

（2） 其次，通過給指標賦予一定量的權重，計算出企業(yè)層面及各層級單位的績效總分。

（3） 然后，將績效總分與績效評價標準對比，確定績效實現(xiàn)情況；

（4） 最后，根據績效的實現(xiàn)情況，確定企業(yè)激勵資源的發(fā)放量與比例，從而實現(xiàn)評價指標體系與激勵制度的有機結合。

3、激勵機制的實施

（1） 首先，確定標準總獎金庫。標準總獎金庫是在一定目標水平上擬定發(fā)放的獎金總額，它的確定可以按照目標銷售收入減去所有物料耗費、固定工資及其他稅，求得企業(yè)新增加值，然后將其分割為企業(yè)利潤和員工獎金。

（2） 其次，確定標準總獎金庫計提比例。用標準總獎金庫除以目標銷售收入（銷售收入代表企業(yè)效益水平），計算出標準總獎金庫計提比例；

（3） 再次，確定總獎金庫，也即獎金發(fā)放總量。用實際銷售收入乘以標準總獎金庫計提比例，求得實際總獎金庫的金額?？偑劷饚觳灰欢ǖ扔跇藴士偑劷饚欤@取決于企業(yè)實際效益水平。

（4） 然后，按組織層級或單位以該層級或單位的績效考核指標，計算獎金實際分割比例并計提獎金，分割該獎金總量。部門和單位的獎金庫大小不僅取決于本單位或部門實際業(yè)績水平，還取決于整個企業(yè)的效益水平。其設計方法可以采用企業(yè)總效益法、部門效益法、調整的部門效益法以及權重法等。

（5） 最后，按照各層級、單位或個人績效考核指標的完成情況，確定每位員工的獎金數，將獎金庫的獎金分配給職工。個人獎金額是個人業(yè)績、部門或單位業(yè)績、整個企業(yè)效益水平的函數，以此來保障每位員工獲得的獎金數額不僅與個人努力相關而且與所在單位、層級以及整個企業(yè)的績效相關，從上到下形成聯(lián)動。

至此，依據企業(yè)績效指標體系完成了企業(yè)激勵制度的設置，實現(xiàn)了績效評價指標體系與激勵制度的有機結合。通過設置一套合理的業(yè)績評價指標體系，對員工業(yè)績進行科學評價的基礎上，實現(xiàn)激勵資源及其相應的激勵手段的有效利用，最大限度地調動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。（作者單位：河北經貿大學）

參考文獻

[1] 王忠.我國企業(yè)績效評價指標體系構成研究[J].北京工商大學學報，2005，（4）：35-37.

[2] 徐曉紅，王澤崗.平衡積分卡在企業(yè)績效評價中的運用[J].中國農業(yè)會計，2009（11）：24-25.