● 賈丹 彭劍鋒

在全球化進(jìn)程提速的今天，世界級企業(yè)都在關(guān)注的一個(gè)熱點(diǎn)問題就是領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不僅僅是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的開發(fā)，更包括了開發(fā)組織成員完成群體領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的能力，在群體工作情境中所需的基本領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)包括確定方向、創(chuàng)建合作以及維持組織成員的忠誠與承諾（李明、凌文輇，2013）。怡安翰威特咨詢公司的一項(xiàng)研究比較了2011年全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司與全球其他470多家企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略之間存在緊密聯(lián)系，全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的上榜公司都將領(lǐng)導(dǎo)力投資作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分；近85%的上榜公司認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力投資能夠影響業(yè)務(wù)表現(xiàn)，而調(diào)查涉及的所有其他公司當(dāng)中只有54%持同樣說法；名列全球榜單25強(qiáng)的六家亞太區(qū)公司都表現(xiàn)出強(qiáng)勁增長和優(yōu)秀業(yè)績。這些都表明了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)作用。

改革開放三十多年以來，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，但人才缺口也日益凸顯，美世2011年針對中國的調(diào)查指出：雖然2/3的受訪員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力對激勵(lì)和保留員工至關(guān)重要，但員工對領(lǐng)導(dǎo)層的管理能力反饋不佳；而對“具有充分的領(lǐng)導(dǎo)力儲備”和“順利進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層人員轉(zhuǎn)換”非常有信心的受訪企業(yè)分別只有13%和15%。這意味著中國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的考驗(yàn)，特別是在業(yè)務(wù)全球化和管理多元化的局勢之下，全面提升個(gè)體、團(tuán)隊(duì)乃至組織的領(lǐng)導(dǎo)力尤為迫切。鑒于此，本文采取案例研究的方法，以全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的代表之一寶潔公司為例，揭示其通過人力資源管理（HRM）提升領(lǐng)導(dǎo)力的路徑與方法，以期對我國企業(yè)突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸有所裨益。

一、理論依據(jù)和研究框架

（一）理論依據(jù)

基于資源基礎(chǔ)觀的戰(zhàn)略HRM的認(rèn)為：組織的競爭優(yōu)勢來源于組織自身所掌握的資源，除了有形的實(shí)體資本之外，還存在無形的人力資本和組織資本以幫助組織建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，其中，人力資本指組織成員的經(jīng)驗(yàn)、判斷和智識，組織資本包括用以發(fā)展、整合人力資本的HRM活動(dòng)，人力資本只是代表了企業(yè)競爭優(yōu)勢的可能性，而HRM活動(dòng)使這種可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)（張正堂，2005），也就是說，組織通過HRM活動(dòng)提升人力資本從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢，既然如此，領(lǐng)導(dǎo)力這種特殊的人力資本完全可以通過有效的HRM活動(dòng)得到開發(fā)。戰(zhàn)略HRM就被認(rèn)為是旨在達(dá)成組織目標(biāo)的有計(jì)劃的人力資源配置模式和人力資源活動(dòng)模式，這一概念突顯了兩個(gè)匹配：縱向匹配與橫向匹配，即縱向上與公司戰(zhàn)略相一致，橫向上各個(gè)職能模塊之間相契合。已有的研究表明：HRM的學(xué)者和實(shí)踐者越來越將HRM活動(dòng)看作是一個(gè)整體來研究，而非單獨(dú)的職能，總的看來，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)多層次多面相的統(tǒng)一體。

（二）研究框架

如何通過HRM系統(tǒng)來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力呢？首先就要明確這個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)造以及領(lǐng)導(dǎo)力在這個(gè)系統(tǒng)中的位置，這些都在圖1的研究框架中得以呈現(xiàn)?？v向來看，學(xué)者們對HRM系統(tǒng)的層次進(jìn)行了諸多有差異的劃分，但基本上依據(jù)的是組織架構(gòu)，如Posthuma等人（2013）依據(jù)組織層次將HRM系統(tǒng)劃分為原則層、政策層、實(shí)踐層和產(chǎn)出層，本文的劃分與此相一致，只是將原則與政策同置于組織層次的分析中。人力資源原則是與公司的愿景、使命和價(jià)值觀相一致的，它遵從的是企業(yè)的管理哲學(xué)和所奉行的價(jià)值觀，它回答了公司成功的本源問題，也是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的深厚根基；人力資源政策既是對原則的具體表述，又是對各個(gè)人力資源職能的統(tǒng)領(lǐng)，回答了人力資源各模塊如何契合的問題，為實(shí)踐層提供平臺支撐；總的看來，人力資源原則和政策需要與組織的愿景和戰(zhàn)略相匹配，因?yàn)橥瑢儆诮M織層次的變量，因此將它們同置于組織層當(dāng)中。人力資源實(shí)踐是組織推行人力資源原則和政策的具體方法和程序，比如在招聘、甄選、培訓(xùn)、績效、薪酬等方面的具體做法，而這些內(nèi)容的執(zhí)行與操作通常是在部門或團(tuán)隊(duì)這樣的組織單元內(nèi)完成的，是通過直線經(jīng)理傳遞到員工個(gè)體并被員工個(gè)體所感知的，因此將人力資源實(shí)踐放置于群體層次。人力資源產(chǎn)出是HRM系統(tǒng)為組織創(chuàng)造的最終產(chǎn)品，一般指能力，本文中專指領(lǐng)導(dǎo)力，它就是在人力資源實(shí)踐的作用之下得到提升的，人力資源實(shí)踐的價(jià)值就在于此，它使人力資本實(shí)現(xiàn)了增值。

橫向來看，HRM各個(gè)活動(dòng)之間應(yīng)該互相協(xié)同，而大多數(shù)對橫向匹配的研究集中在實(shí)踐層。多年來，學(xué)者們致力于對這些實(shí)踐的探討，試圖總結(jié)出一套能夠使企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)踐，但總的來看，對這套實(shí)踐的概括主要有兩種思路，即將人力資源實(shí)踐劃歸為不同的類別加以研究和將人力資源實(shí)踐看做實(shí)踐束（bundles）來研究。對于前者，比如Huselid（1995）將人力資源實(shí)踐劃分為影響員工能力的活動(dòng)和影響員工動(dòng)機(jī)的活動(dòng)，這兩類活動(dòng)所包括的人力資源實(shí)踐是不同的，盡管作者在研究中考察了兩類活動(dòng)之間的匹配性對組織績效產(chǎn)生的影響，但這種影響并沒有得到數(shù)據(jù)的有力支持；類似的，比如目前較為流行的AMO研究框架，也是將人力資源實(shí)踐劃歸為不同的領(lǐng)域，包括提升員工能力的人力資源實(shí)踐、激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的人力資源實(shí)踐以及促進(jìn)員工參與的人力資源實(shí)踐。這種思路認(rèn)為不同類別的人力資源實(shí)踐將通過不同的路徑作用于組織績效，但是本文認(rèn)為這種劃分不同組別的方法只是將單個(gè)的人力資源實(shí)踐進(jìn)行了更高層次的歸類，其本質(zhì)上是相同的，這種方式并沒有直接體現(xiàn)出人力資源活動(dòng)的系統(tǒng)性，按照這種思路，員工領(lǐng)導(dǎo)力的提升就主要依靠招聘、甄選和培訓(xùn)的作用。相比較而言，將人力資源實(shí)踐看做實(shí)踐束的做法更加明確了各個(gè)模塊的整體協(xié)同性：比如Arthur（1994）運(yùn)用聚類分析將企業(yè)的HRM系統(tǒng)劃分為控制型和承諾型兩類，結(jié)果表明承諾型系統(tǒng)明顯優(yōu)于控制型系統(tǒng)；與這一思路類似，MacDuffie（1995）在其作品中明確提出人力資源實(shí)踐束的概念，認(rèn)為在解釋HRM系統(tǒng)對組織績效的影響方面，最合適的分析單位不是個(gè)別的實(shí)踐，而是內(nèi)部相互作用和彼此一致的人力資源實(shí)踐束，他的實(shí)證分析表明與傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)體系相比，采用以高承諾為特征的HRM系統(tǒng)的企業(yè)，其績效表現(xiàn)更佳。在這些初期思想的基礎(chǔ)之上，研究者們進(jìn)一步認(rèn)識到在同一個(gè)企業(yè)對所有員工施加同一種HRM系統(tǒng)的情況是不符合現(xiàn)實(shí)的，于是構(gòu)造觀應(yīng)時(shí)而生，研究同一組織當(dāng)中的多種不同的HRM系統(tǒng)。這意味著，不同的戰(zhàn)略過程可以對應(yīng)不同的HRM系統(tǒng)，本文所研究的這一套人力資源實(shí)踐主要是為了回應(yīng)追逐領(lǐng)導(dǎo)力這一組織目標(biāo)。

二、研究方法

（一）案例選擇

圖1 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)框架

由于本文進(jìn)行的是個(gè)案研究，因此案例的說服力尤其關(guān)鍵，本文的研究目的要求我們所選擇的案例必須是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的翹楚，此外，我們還補(bǔ)充了如下標(biāo)準(zhǔn)：世界500強(qiáng)企業(yè)，保障它的標(biāo)桿作用；百年以上歷史，保障它的成功可以持續(xù)。寶潔在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面屢獲外界認(rèn)同，被譽(yù)為“商界黃浦軍?！保?009-2013年間，在《財(cái)富》“人員管理”單項(xiàng)排名中始終拔得行業(yè)內(nèi)頭籌；在合益評選的2013年全球最具領(lǐng)導(dǎo)力的二十家公司中名列第一；在《首席執(zhí)行官》評選的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展最佳公司40強(qiáng)榜單中連續(xù)三年榜首。這諸多的外界認(rèn)可使得我們的案例研究更加有說服力。

（二）數(shù)據(jù)來源和研究步驟

數(shù)據(jù)收集方面，通過多種渠道收集資料進(jìn)行交叉驗(yàn)證，避免同源誤差，提升內(nèi)部效度，寶潔是一家對外界保持神秘感的公司，在難以獲取一手資料的情況下，我們主要收集了近十年以來與寶潔HRM有關(guān)的公開發(fā)布的資料，包括：（1）互聯(lián)網(wǎng)資料，如寶潔中國和寶潔全球網(wǎng)站、校園網(wǎng)數(shù)據(jù)庫和專業(yè)網(wǎng)站等，獲取了如公司介紹、公司報(bào)告、新聞報(bào)導(dǎo)、期刊論文、辛辛那提大學(xué)圖書館關(guān)于寶潔領(lǐng)導(dǎo)人的傳記等資料；（2）公開出版物，如《決勝》、《浪尖上的寶潔》等書籍。

研究步驟：首先，大量詳實(shí)的資料需要進(jìn)一步的編碼處理，編碼就是尋找資料中對本研究有意義有效的單位，編碼有助于我們從無序的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)聯(lián)系、找出規(guī)律、聚集核心變量、建立關(guān)鍵路徑、對問題進(jìn)行歸納以及凝練新的命題；其次，在理論框架的基礎(chǔ)上，通過焦點(diǎn)小組討論，對編碼凝練出的命題進(jìn)行深度分析，挖掘各條命題的邏輯關(guān)系，確定了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的關(guān)鍵要素和路徑，修正了之前的研究框架，構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模型。

三、質(zhì)性資料分析

（一）從人力資源原則到人力資源政策

人力資源原則是與企業(yè)的核心價(jià)值觀相一致的，寶潔的核心價(jià)值觀是寶潔人成功的戰(zhàn)略動(dòng)力，在一百多年的歷史中，寶潔的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)生了許多變化，但核心價(jià)值觀卻幾乎不變，這套價(jià)值觀揭示了寶潔成功的本源，這就是寶潔的PVP（Purpose，Values，Principles）。寶潔的價(jià)值觀中明確指出了公司要吸引和招聘世界上最優(yōu)秀的人才，實(shí)行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，寶潔人要做到誠實(shí)正直、具備領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、積極求勝以及相互信任，這里專門將領(lǐng)導(dǎo)力作為核心價(jià)值觀的一個(gè)構(gòu)成，認(rèn)為寶潔人都是各自職責(zé)范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不斷發(fā)展自身的工作能力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，公司原則還指出“我們相信不斷完善自我并且發(fā)展他人是每一個(gè)員工的責(zé)任”?？梢姡瑢殱崗母旧蠘淞⑷巳硕际穷I(lǐng)導(dǎo)者的觀念，獲取領(lǐng)導(dǎo)力是核心價(jià)值觀的內(nèi)在要求，與這一要求相適應(yīng)，寶潔采取了內(nèi)部發(fā)展的人力資源政策。

人人都是領(lǐng)導(dǎo)者的原則可以經(jīng)久不變，但實(shí)現(xiàn)原則的路徑卻可以多種多樣，而寶潔推崇的是內(nèi)部發(fā)展制，寶潔為何要通過這一制度獲取領(lǐng)導(dǎo)力？我們認(rèn)為在HRM系統(tǒng)內(nèi)部，是高管的信念和行動(dòng)起著重要作用，寶潔的歷屆領(lǐng)袖通過不斷完善內(nèi)部發(fā)展制使核心價(jià)值觀得以傳承?；仡櫄v年來寶潔掌門人的職業(yè)生涯不難發(fā)現(xiàn)，幾乎所有CEO都是作為應(yīng)屆畢業(yè)生加入寶潔的且均是從基層做起，這項(xiàng)傳統(tǒng)根植于家族領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)代，寶潔的第二、三代家族領(lǐng)導(dǎo)人亞歷桑德和庫柏就很重視吸納管理者和進(jìn)行校園招聘。

內(nèi)部發(fā)展還源自一次繼任危機(jī)，1948年寶潔第一位職業(yè)領(lǐng)袖杜普雷卸任之際只有一個(gè)合格接班人，這就是麥克洛伊，因此當(dāng)麥克洛伊接任后就格外關(guān)注繼任者培養(yǎng)的問題，同時(shí)他為了整合資源，革命性地造了品牌管理模式，使得以銷售為主導(dǎo)的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷楹诵牡膮f(xié)調(diào)模式，這一結(jié)構(gòu)變革要求品牌經(jīng)理協(xié)調(diào)所屬品牌的一切活動(dòng)，對領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求，因此麥克洛伊特別強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，并且將這項(xiàng)責(zé)任向下傳導(dǎo)，在寶潔想要獲得晉升，單憑提升業(yè)務(wù)是不行的，還要提升下屬，沒有合格的接班人就沒有晉升的機(jī)會，當(dāng)麥克洛伊卸任時(shí)，合格接班人就有4-5人，他曾說“我們培養(yǎng)未來管理人才的工作年復(fù)一年地進(jìn)行，不論景氣與否。要是不這樣做，若干年后，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層?！眱?nèi)部發(fā)展也是高管進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的需要，1957年接任掌門的摩根斯推行多元化戰(zhàn)略，力求通過組織結(jié)構(gòu)變革來拓展新業(yè)務(wù)和新市場，在進(jìn)行海外收購時(shí)，對國際人才的招募和開發(fā)成為重點(diǎn)，為了使海外公司秉承誠信價(jià)值觀，許多國際經(jīng)理人都要到寶潔的美國總部開會，寶潔內(nèi)部認(rèn)為讓“參與國際事務(wù)的一些年輕人能在公司里擔(dān)負(fù)重任”，當(dāng)然有助于“加速寶潔在全球各地?fù)?jù)點(diǎn)的同化”，于是“傳承企業(yè)文化變得越來越容易”，這表明寶潔的內(nèi)部發(fā)展也是為了配合全球化和多元化的戰(zhàn)略，保障核心價(jià)值觀的全球復(fù)制，其特點(diǎn)是敢于用年輕人，敢于賦予他們重任。第四任職業(yè)領(lǐng)袖哈尼斯也非常注重內(nèi)部發(fā)展，他更進(jìn)一步將個(gè)體開發(fā)提升至整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的開發(fā)。第六任亞茲特時(shí)代，寶潔龐大的規(guī)模阻礙了年輕人與高管的交流，加之受到通用電氣管理學(xué)院的影響，亞茲特于1991年設(shè)立寶潔學(xué)院，這成為寶潔領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有力支撐。培養(yǎng)這么多杰出領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔不怕墻內(nèi)開花墻外香嗎？現(xiàn)任CEO雷富禮對此的回答是：看到他們離去，他很難過，但是他還是很高興知道他們?nèi)ニ茉炱渌袠I(yè)和國家的未來。這種領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)步的信念不止體現(xiàn)在雷富禮的身上，這恰恰體現(xiàn)了寶潔追逐領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)外一致性。

總的來說，寶潔通過內(nèi)部發(fā)展制來落實(shí)核心價(jià)值觀，而內(nèi)部發(fā)展制本身是一個(gè)不斷發(fā)展完善的過程，可以說，從人力資源原則到內(nèi)部發(fā)展政策，高管的信念與行動(dòng)起到了重要的交互作用（見圖2）。

（二）從人力資源政策到人力資源實(shí)踐

人力資源的各個(gè)實(shí)踐是怎樣做到相互契合的？簡單地說，它們是由內(nèi)部發(fā)展制來統(tǒng)籌的，每種實(shí)踐都是對內(nèi)部發(fā)展的呼應(yīng)，但要想使它們彼此間相協(xié)同，還必須有一種特定的程序使它們并聯(lián)起來，這個(gè)程序就是寶潔的協(xié)同工具（見圖2）。

協(xié)同工具之一就是工作與發(fā)展計(jì)劃（W&DP），它將人才供應(yīng)、人才培養(yǎng)、職位設(shè)計(jì)、職位評價(jià)、職涯管理、績效考核、薪酬激勵(lì)等職能統(tǒng)一到這個(gè)平臺上來，W&DP的呈現(xiàn)方式就是每年的“四位一體”的績效評估表，涉及到業(yè)績評價(jià)、能力評估、個(gè)人發(fā)展和未來一年工作計(jì)劃這四個(gè)方面，每個(gè)員工的上級會與員工探討他們能力的優(yōu)勢和需要改進(jìn)的能力項(xiàng)目，這種業(yè)績與能力并重的做法，使寶潔員工的能力得到了非常迅速的提升。因此，這個(gè)平臺工具既可以看做是職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，又可以看作是績效管理系統(tǒng)，在這里，我們已不能清晰界定單獨(dú)的HRM模塊，但是這一點(diǎn)恰恰體現(xiàn)了各模塊的協(xié)同性。

圖2 寶潔領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)框架

協(xié)同工具之二是指能力與職位相結(jié)合的管理模式。勝任力和職位管理系統(tǒng)是HRM的兩駕馬車，單一的基于職位的管理或者基于能力的管理都不能解決目前復(fù)雜的HRM問題，如果將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)看作一個(gè)控制系統(tǒng)的話，那么這兩駕馬車就是實(shí)現(xiàn)有效控制的監(jiān)控手段，寶潔的特點(diǎn)在于并駕齊驅(qū)，對職位與能力進(jìn)行綁定管理。能力管理依靠的是成功驅(qū)動(dòng)力模型，這一模型是依據(jù)20萬人次寶潔人的業(yè)績和潛力特征的匹配情況，構(gòu)建的能夠有效預(yù)測業(yè)績成功的模型，它明確指出了具備什么樣的素質(zhì)和特征，以及怎樣行為表現(xiàn)的人能夠在寶潔有更長遠(yuǎn)的發(fā)展，這實(shí)際上就是勝任力模型，它對HRM各個(gè)模塊有指導(dǎo)作用。它首先是一種標(biāo)準(zhǔn)，其次在具體的實(shí)踐中得以量化運(yùn)用，比如人才選拔時(shí)，基于成功驅(qū)動(dòng)模型的領(lǐng)導(dǎo)力評估就必須量化為具體的等級。職位管理是與能力管理相綁定的，首先，職位管理所呈現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展通道指明了員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展路徑，在寶潔，每一位員工在加入公司之初就被清晰的告知未來在公司的發(fā)展道路與成長的辦法。其次，如何實(shí)現(xiàn)晉升與成長呢？要依靠職業(yè)素養(yǎng)的提升，當(dāng)員工進(jìn)入寶潔后，人力資源部將運(yùn)用職業(yè)素養(yǎng)卡記錄每一位員工能力及提升情況，這也是一種能力量化工具，員工通過職業(yè)深造、學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)知識以及公司評估，才能得到素養(yǎng)分的加分，員工的職業(yè)素養(yǎng)有數(shù)字化的成績，可以與升職加薪相綁定?？傊?，能力與職位相結(jié)合的量化管理方法將甄選、培訓(xùn)、績效、薪酬、職涯發(fā)展等實(shí)踐并聯(lián)一起，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的全過程監(jiān)控。

本研究將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)看作是控制系統(tǒng)，主要的控制有三類：前端控制、過程控制和末端控制。這三種控制是并列的，它們各自突出了HRM職能的不同方面。

1.前端控制指潛在領(lǐng)導(dǎo)力供應(yīng)，突顯的是招聘、甄選職能。寶潔的核心價(jià)值觀指出：“我們吸引和招聘世界上最優(yōu)秀的人才?！边@種精英主義的觀念必然要求領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)從源頭就要高標(biāo)準(zhǔn)，如今，全球每年幾乎有50萬人申請加入寶潔，然而錄用比不到1%，在中國也是一貫堅(jiān)持招聘重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生。表面看來，寶潔的甄選環(huán)節(jié)并不復(fù)雜，也就是網(wǎng)申、筆試、初步面試、綜合面試、錄用這樣幾個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)際上是通過協(xié)同工具使人才選拔準(zhǔn)確高效，以選拔管理類別人員為例，領(lǐng)導(dǎo)力是其中的一個(gè)子指標(biāo)，這建立在成功驅(qū)動(dòng)力模型的基礎(chǔ)之上，寶潔通過行為描述盡量地將關(guān)鍵特質(zhì)量化，這樣保證了不同面試官評價(jià)的一致性，從而提升了測評的效度。

2.過程控制指的是實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力提升，突顯的是培訓(xùn)、績效評估職能。在培訓(xùn)方面，寶潔的培訓(xùn)方式主要有入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、寶潔學(xué)院、職能學(xué)院、電子學(xué)習(xí)這五種，其中在職培訓(xùn)是最核心的部分。年輕人初入寶潔就要擔(dān)當(dāng)重任，比如應(yīng)聘管理人員序列的大學(xué)畢業(yè)生，初入寶潔就是經(jīng)理助理，從第一天起就挑戰(zhàn)員工，因?yàn)閷殱嵳J(rèn)定在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，沒有任何方式比實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為有效，其實(shí)這就是干中學(xué)，這是一種在職培訓(xùn)的方式。一項(xiàng)針對寶潔校友的調(diào)查顯示，62%的寶潔校友表示：“干中學(xué)”是掌握功能性技能的最好方式，大多數(shù)人獲取技能（如領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)績達(dá)成及關(guān)心他人）是通過在初期領(lǐng)導(dǎo)職位上邊做邊學(xué)而習(xí)得的。這些培訓(xùn)方式要想有效，必須與績效評估相綁定，此時(shí)，協(xié)同管理工具又一次發(fā)揮了作用，員工圍繞W&DP制定個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，通過各種培訓(xùn)方式提升自己的能力，但并不是說參加了某種培訓(xùn)就能得到晉升，實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升關(guān)鍵是看員工是否將培訓(xùn)知識進(jìn)行有效轉(zhuǎn)換，提升其工作業(yè)績，因此只有業(yè)績好的人才能得到提升，以W&DP為基礎(chǔ)，各部門主管對每個(gè)下屬進(jìn)行評比（1，2，3級）做為后續(xù)作業(yè)的參考，對業(yè)績評估結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，1級通常是超出組織期望的績效最優(yōu)者，2級是符合組織期望的重要貢獻(xiàn)力量，3級是沒能達(dá)到組織期望，只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。

3.末端控制是指出色領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)可，突顯的是薪酬、認(rèn)可職能。寶潔的薪酬管理強(qiáng)調(diào)競爭性和績效工資兩個(gè)原則。薪酬競爭性原則既是對出色領(lǐng)導(dǎo)力的肯定，也是與選才高標(biāo)準(zhǔn)的匹配，寶潔的薪酬設(shè)定參照了全球、大區(qū)和本地的領(lǐng)先企業(yè)的薪酬水平，與之保持一致?？冃ЧべY原則意味著薪酬直接與績效結(jié)果對接在一起，在寶潔同一部門，同一職位級別，一年評估一次，既然每位員工都有自己的W&DP，那么自然每位員工也都有自己的工資計(jì)劃，員工的工資隨著績效評級、工作級別和在該工作級別的年限而變動(dòng)，這一工資計(jì)劃由經(jīng)理通過網(wǎng)上全球薪酬系統(tǒng)進(jìn)行管理，實(shí)行秘薪制。績效工資的增長特點(diǎn)是在每種工作級別上，都是最初幾年有較快增長速度，以后增速會放慢，這是因?yàn)樵谝环N工作級別上時(shí)間越長，意味著技能和經(jīng)驗(yàn)越穩(wěn)定，成長速度就會減速，這與學(xué)習(xí)曲線的原理是一致的，這一工資制度激勵(lì)員工只有不斷學(xué)習(xí)提升能力，才能得到晉升空間，能力與職位相匹配的管理方式又一次得到了證明。

（三）從人力資源實(shí)踐到人力資源產(chǎn)出

從上述的人力資源實(shí)踐到產(chǎn)出（提升領(lǐng)導(dǎo)力）表面只有一步之遙，實(shí)際上卻是一個(gè)艱難的飛躍，而這一躍能否成功，關(guān)鍵就在于政策執(zhí)行者的行動(dòng)（見圖2）。政策執(zhí)行者一般指各級直線經(jīng)理，我們認(rèn)為，僅是憑借各直線經(jīng)理一己之力就能使政策落地是不充分的，直線經(jīng)理的態(tài)度與行為同樣受到HRM政策與制度的牽引，而人力資源活動(dòng)的本質(zhì)就是希望通過機(jī)制的力量改變個(gè)體的行為，因此保證人力資源政策落地的根本在于通過這一套實(shí)踐保證直線經(jīng)理執(zhí)行的可靠性和準(zhǔn)確性。

從前端控制開始，寶潔就在規(guī)范著政策執(zhí)行者的行為。寶潔的整個(gè)選拔程序是公開的，甚至連網(wǎng)申的、解難測試的和面試的題目都是公開的，寶潔面試經(jīng)典的八道題也在網(wǎng)上廣泛流傳，這令人疑惑，寶潔不擔(dān)心求職者了解這些題目而有所準(zhǔn)備嗎？有信心是因?yàn)閷殱嵱锌b密的執(zhí)行者控制手段，比如：要求業(yè)務(wù)部門承擔(dān)招募的責(zé)任，人才選拔不僅是HRM經(jīng)理的事，從校園招聘會現(xiàn)場到面試環(huán)節(jié)，高層經(jīng)理都要深度參與，他們在招募工作上所取得的業(yè)績都會記錄在寶潔經(jīng)理人對公司的貢獻(xiàn)檔案里；為了保證面試結(jié)果的有效性，每個(gè)參與面試的人員都會提前得到相應(yīng)的培訓(xùn)以熟悉面試的套路和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，比如如何有效地提問，如何根據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)打分，怎樣觀察細(xì)節(jié)，怎樣平衡各種因素等等，面試官的評分需要與標(biāo)準(zhǔn)評分保持一致；制定詳細(xì)的行為面試評估標(biāo)準(zhǔn)，面試經(jīng)理會根據(jù)成功驅(qū)動(dòng)力模型中不同的等級以及一些具體的行為描述，把能夠細(xì)化或者具體化的特征都和應(yīng)聘者的具體行為聯(lián)系起來，從而大大提高了判斷的準(zhǔn)確性，避免面試過程中主觀因素的影響。

在過程控制時(shí)，雖說導(dǎo)師制、在職培訓(xùn)等形式被寄予了厚望，但是如何保證直線經(jīng)理真正關(guān)心下級呢？很簡單，將上下級綁在一條船上，由W&DP表可以看出：如果在寶潔順利晉升，一定要把下屬培訓(xùn)好，只有夠格的繼任者在那里預(yù)備，主管才有升遷的可能。業(yè)績分為業(yè)務(wù)成績和對組織發(fā)展貢獻(xiàn)兩部分，而對組織發(fā)展貢獻(xiàn)中就包括了培養(yǎng)下屬、招聘/培訓(xùn)、效率提升和知識分享等內(nèi)容，這幾乎占業(yè)績考核的50%的權(quán)重，這個(gè)比例應(yīng)該引起重視，這意味著經(jīng)理人員對自己的業(yè)務(wù)成績和對下屬的培養(yǎng)應(yīng)等同對待。有了這樣一套機(jī)制，上級怎能不真心實(shí)意促進(jìn)下屬成長呢？上級的仕途可是建立在下級能力提升的基礎(chǔ)之上，這種機(jī)制保證寶潔員工能夠?qū)崿F(xiàn)知識共享、知識傳遞，學(xué)習(xí)型組織就是這樣煉成的。一項(xiàng)針對寶潔校友的調(diào)查顯示，85%的受訪者表示寶潔是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷改變的機(jī)構(gòu)，同時(shí)95%的受訪者認(rèn)為學(xué)習(xí)的過程以及促進(jìn)專業(yè)發(fā)展的方法是提高業(yè)績的最好手段，如此之高的比例證明了寶潔人對寶潔的認(rèn)同。這些顯示，績效綁定引導(dǎo)了政策執(zhí)行者的行為，促進(jìn)了組織學(xué)習(xí)和員工發(fā)展，組織學(xué)習(xí)和員工發(fā)展又進(jìn)一步提升了組織和個(gè)人的績效，從而形成了一個(gè)良性循環(huán)。

四、結(jié)論與展望

（一）結(jié)論

通過寶潔的案例研究對已有研究框架進(jìn)行了修正，本文提出了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的HRM系統(tǒng)框架。這個(gè)框架的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，一定要把握住戰(zhàn)略HRM的理論核心，即縱向匹配和橫向匹配的問題，本文對已有研究有待解決的問題進(jìn)行了回應(yīng)并得出了如下主要結(jié)論。

1.在人力資源政策對人力資源原則的承接中，高管的信念與行動(dòng)起到調(diào)節(jié)作用。原則一旦形成，可以在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，寶潔的追逐領(lǐng)導(dǎo)力、人人都是領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀由來已久，但如何追逐領(lǐng)導(dǎo)力卻是人力資源政策要回答的問題，追逐領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)方式可以有多條路徑，寶潔的選擇是內(nèi)部發(fā)展，這在相當(dāng)大的程度上是受到了公司高管的信念和行動(dòng)的影響，而高管的信念和行動(dòng)不僅反映了高管的個(gè)人特質(zhì)，也體現(xiàn)了外部動(dòng)態(tài)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整的要求，在這些因素相互強(qiáng)化的作用下，使得內(nèi)部發(fā)展的政策日趨完善。

2.政策執(zhí)行者調(diào)節(jié)著從人力資源實(shí)踐到人力資源產(chǎn)出的這關(guān)鍵一躍，而政策執(zhí)行者的行為是可以由人力資源實(shí)踐來引導(dǎo)的。戰(zhàn)略HRM的研究中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問題就是組織層次的人力資源實(shí)踐和個(gè)體感知到的人力資源實(shí)踐往往不一致，企業(yè)經(jīng)營者也總有這樣的疑問，好的政策為何不能夠落地？究其原因，本研究認(rèn)為要想保證政策的傳遞，就不能忽視管理者在執(zhí)行政策時(shí)的差異。因此在層層嵌套的HRM系統(tǒng)中，必須有相應(yīng)的實(shí)踐引導(dǎo)政策執(zhí)行者的行為，寶潔的做法是通過互相協(xié)同的人力資源實(shí)踐將經(jīng)理人與下級的利益綁定，以此來促進(jìn)最終的產(chǎn)出（領(lǐng)導(dǎo)力）。

3.促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的各項(xiàng)人力資源實(shí)踐的相互協(xié)同需要平臺支撐。戰(zhàn)略HRM一直沒能夠回答的一個(gè)問題就是：各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)是如何實(shí)現(xiàn)橫向匹配的？關(guān)于概括HRM實(shí)踐的兩種思路——分類和構(gòu)造。本文更傾向于后者，但實(shí)證研究只能描述各種HRM系統(tǒng)包括的具體實(shí)踐是什么，卻不能告訴我們這些具體實(shí)踐到底是如何協(xié)同作用的，而案例研究能夠使我們對黑箱機(jī)制的理解更加通透。本文的案例研究表明協(xié)同工具的重要性，當(dāng)我們用系統(tǒng)思維來審視HRM時(shí)，個(gè)別實(shí)踐的特點(diǎn)就會變得模糊，但這不意味著它們功能的消失。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實(shí)踐可以看作一個(gè)系統(tǒng)工程，從輸入、中間過程到輸出，都能體現(xiàn)出各項(xiàng)人力資源實(shí)踐的影響力，但這個(gè)系統(tǒng)的總閥門是人力資源協(xié)同工具，如此，才是一個(gè)完整的通路。

（二）展望

這一案例研究揭示了HRM的系統(tǒng)魅力，在寶潔，員工其實(shí)不需要記住企業(yè)理念，即使員工背會了整套的PVP也沒有用，企業(yè)理念真正價(jià)值在于它能夠轉(zhuǎn)化為員工的行為，而將企業(yè)理念操作化的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程在企業(yè)中無時(shí)不在，無處不在。

未來我們?nèi)钥申P(guān)注：1.已有關(guān)于縱向匹配的研究只是告訴我們HRM活動(dòng)要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，但是普遍意義上的企業(yè)整體戰(zhàn)略定位與人力資源活動(dòng)之間的匹配并不能成為對績效的有力解釋（如Huselid，1995），一些理論模型干脆拋開戰(zhàn)略，在假定HRM系統(tǒng)已經(jīng)與戰(zhàn)略相一致的情況下進(jìn)行研究，但是我們認(rèn)為此領(lǐng)域的研究必須回歸戰(zhàn)略HRM的本源，它永遠(yuǎn)應(yīng)該是對組織目標(biāo)的回應(yīng)，未來仍可考察與某一特定組織目標(biāo)相匹配的人力資源活動(dòng)；2.本文自上而下地考察了HRM系統(tǒng)，但系統(tǒng)的另一特性即自下而上的機(jī)制仍然沒有得到解釋，比如個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力如何聚合為團(tuán)隊(duì)甚至組織領(lǐng)導(dǎo)力、或者是個(gè)體人力資本如何影響個(gè)人績效繼而促進(jìn)組織績效的提升等問題；3.我們的研究相對靜態(tài)，但我們已經(jīng)說明了人力資源政策的歷史發(fā)展性，未來可考察HRM系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)演化機(jī)制。

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