● 李曉彥

從事人力資源管理工作多年，筆者發(fā)現(xiàn)：具有相近工作能力的員工，有的能迅速融入組織環(huán)境，而有的卻總是游離于組織之外；擁有同樣的薪酬福利水平與發(fā)展平臺(tái)，有的員工滿意度很高，而有的員工卻諸多抱怨；身處同樣的崗位，有的員工總是會(huì)出現(xiàn)角色外的工作行為，而有的員工卻拒絕承擔(dān)本職外工作；當(dāng)組織進(jìn)行變革時(shí)，有的員工能快速勝任新的工作內(nèi)容，而有的員工卻因?yàn)槌惺懿蛔毫x擇離開(kāi)組織。事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，上述表現(xiàn)欠佳的員工可能并不是沒(méi)有勝任特定崗位工作的能力，他們只是與組織氛圍不匹配。

社會(huì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要面對(duì)各種不確定性因素，為了應(yīng)對(duì)快速變化的內(nèi)外部環(huán)境，不得不比以往更頻繁地發(fā)起變革和創(chuàng)新。如何使員工快速適應(yīng)新環(huán)境、勝任新崗位是所有組織都迫切想要解決的問(wèn)題。而當(dāng)前廣泛應(yīng)用的“人崗匹配”僅依靠個(gè)體與崗位素質(zhì)要求的匹配程度來(lái)進(jìn)行招聘選拔，已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)多元化、多變性的需求，在“人崗匹配”基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“人與組織匹配”將有效提高組織績(jī)效、營(yíng)造和諧的組織氛圍、確保企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

此外，80、90后員工逐漸處于員工隊(duì)伍的主流，相比而言他們更強(qiáng)調(diào)自我，很容易因?yàn)樵谝患移髽I(yè)待得不舒服、不適應(yīng)，甚至只要覺(jué)得不好玩，就提出離職。越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到，人與組織的不匹配容易導(dǎo)致員工的低組織承諾、低工作績(jī)效、高離職率等現(xiàn)象產(chǎn)生。因此，企業(yè)舊有的招聘選拔模式已經(jīng)難以滿足員工管理的新要求，需要引入“人與組織匹配”方面的考察。

一、項(xiàng)目背景

該企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，始終貫徹“人才資源是第一資源”的思想，為了招聘與開(kāi)發(fā)好“第一資源”，企業(yè)相關(guān)部門(mén)不斷使用創(chuàng)新方法提高人力資源管理各項(xiàng)工作的科學(xué)性。本項(xiàng)目組通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體的離職傾向、組織承諾、工作滿意度、工作績(jī)效等，不僅與員工較強(qiáng)的工作能力、較高的福利薪酬相關(guān)，更重要的是個(gè)體覺(jué)得自己是否能在認(rèn)知、文化等方面與組織相匹配，匹配程度越高，相應(yīng)的組織承諾、工作滿意度、工作績(jī)效等就越高，同時(shí)離職傾向越低。該國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化在不同部門(mén)有不同的體現(xiàn)，不同部門(mén)也有各自特殊的組織氛圍和工作文化。如何在不同的組織氛圍和工作文化條件下，招到與自身部門(mén)組織氛圍最匹配的員工，是當(dāng)前該國(guó)有企業(yè)的一大難題。

因此，為了在企業(yè)中引入“人與組織匹配”理論，使企業(yè)能在人才招聘選拔過(guò)程中科學(xué)地選取到符合自身部門(mén)組織氛圍、團(tuán)隊(duì)文化的員工，進(jìn)而提升員工的適應(yīng)性與組織績(jī)效，決定實(shí)施本項(xiàng)目。

二、創(chuàng)新性實(shí)施

（一）確定考察方式

Kristof將對(duì)“人與組織匹配” 的測(cè)量分為直接測(cè)量與間接測(cè)量。直接測(cè)量采用當(dāng)面或調(diào)查問(wèn)卷的形式詢問(wèn)個(gè)體是否覺(jué)得自己與組織之間存在較好的匹配。比如直接詢問(wèn)：“公司的各項(xiàng)部署符合你的期望嗎？”或者“你所追求的工作特征，在這份工作中是否能充分體現(xiàn)？”等等，然后讓測(cè)評(píng)者在從“非常不符合”到“非常符合”的5個(gè)或7個(gè)等級(jí)間進(jìn)行選擇。這種方法被人指出帶有非常顯著的社會(huì)稱許性，即測(cè)評(píng)者會(huì)按照對(duì)自己有利的方向進(jìn)行作答，而不是自己的真實(shí)感覺(jué)，因此可靠性低。直接測(cè)量被認(rèn)為存在諸多缺陷，而間接測(cè)量在一定程度上彌補(bǔ)了直接測(cè)量的上述缺陷，能夠更客觀地反映測(cè)評(píng)者的真實(shí)情況，因此本項(xiàng)目確定使用間接測(cè)量的方式。

目前關(guān)于人與組織匹配主要存在四種評(píng)估方法，分別為：價(jià)值觀的一致性、目標(biāo)的相似性、個(gè)體的需要與組織系統(tǒng)的匹配、個(gè)性特征與組織氛圍的匹配。測(cè)評(píng)者在求職過(guò)程中，往往具有較強(qiáng)的求職動(dòng)機(jī)，為了迎合應(yīng)聘企業(yè)的偏好，會(huì)掩飾自己的真實(shí)情況。尤其在信息高度發(fā)達(dá)的當(dāng)前社會(huì)，有關(guān)組織價(jià)值觀、組織戰(zhàn)略目標(biāo)的信息都可以從官方或其他網(wǎng)站上搜索到。因此對(duì)測(cè)評(píng)者與企業(yè)之間進(jìn)行價(jià)值觀或戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配考察，可能效果并不大。

基于上述分析，本項(xiàng)目最終確定通過(guò)間接測(cè)量測(cè)評(píng)者的個(gè)性，來(lái)確定與之匹配的組織氛圍類型，再通過(guò)將組織自身的氛圍類型與測(cè)評(píng)者傾向的組織氛圍類型進(jìn)行對(duì)比，最終判斷其是否與組織特定的組織氛圍相匹配。

表1 組織氛圍模塊、維度及類型

（二）確定匹配模型

在對(duì)眾多學(xué)者研究成果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，本項(xiàng)目組總結(jié)出組織氛圍中與個(gè)體的個(gè)性最相關(guān)的三個(gè)模塊，分別為組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)力分配。每個(gè)模塊都可以從兩個(gè)不同的角度（兩個(gè)維度）進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)組織氛圍在這兩個(gè)角度上的表現(xiàn)，每個(gè)模塊都將企業(yè)分為四種類型，具體、詳細(xì)的內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)表1和表2。

（三）考察實(shí)施

根據(jù)該國(guó)有企業(yè)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，測(cè)評(píng)環(huán)境會(huì)對(duì)測(cè)評(píng)的結(jié)果造成影響，測(cè)評(píng)者在做測(cè)驗(yàn)時(shí)，不能有外界的干擾。另外測(cè)評(píng)對(duì)物理環(huán)境也有一定的要求，個(gè)體在酷暑和正常天氣下所做的測(cè)評(píng)，結(jié)果往往會(huì)有差別。因此，測(cè)評(píng)者最好選擇在一個(gè)光線、通風(fēng)條件好，溫度適宜，噪音較小的環(huán)境下進(jìn)行測(cè)驗(yàn)?；谏鲜隹紤]，本次項(xiàng)目在統(tǒng)一的時(shí)間，將測(cè)評(píng)者統(tǒng)一安排在安靜、光線和通風(fēng)良好、溫度適宜的機(jī)房進(jìn)行測(cè)試。

表2 組織氛圍各類型定義

在開(kāi)始測(cè)評(píng)之前，項(xiàng)目組助理宣讀了本次測(cè)評(píng)的指導(dǎo)語(yǔ)。指導(dǎo)語(yǔ)是為了讓測(cè)試者能更好地進(jìn)入測(cè)試狀態(tài)并了解答題要求而專門(mén)設(shè)計(jì)的。事實(shí)證明，指導(dǎo)語(yǔ)的宣讀不僅幫助測(cè)試者放松了心態(tài)，也將一些重要的注意事項(xiàng)通過(guò)口述的形式，使測(cè)評(píng)者加深了印象。

在整個(gè)測(cè)評(píng)過(guò)程中，項(xiàng)目組指派專門(mén)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)考，并就測(cè)評(píng)者提出的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的解答。

（四）測(cè)評(píng)結(jié)果匹配

1.組織氛圍分析

在本次“人與組織匹配”測(cè)評(píng)中，雖然我們沒(méi)有對(duì)所在組織的組織氛圍進(jìn)行直接測(cè)量，但是各部門(mén)可以根據(jù)自身對(duì)部門(mén)組織環(huán)境的主觀感受以及項(xiàng)目組的指導(dǎo)，對(duì)部門(mén)的組織氛圍類型進(jìn)行判斷。

表3 組織氛圍維度高低分特征表現(xiàn)

表4 組織氛圍類型劃分對(duì)應(yīng)表

第一步，根據(jù)對(duì)部門(mén)組織環(huán)境的感受，針對(duì)不同組織氛圍維度，判斷所在組織的在各維度上的高低分特征（見(jiàn)表3）。當(dāng)所在組織的氛圍更接近高分特征，則將該維度定性為“高分”，更接近低分特征，則將該維度定性為“低分”。

第二步，根據(jù)部門(mén)組織在各個(gè)維度上的特征分?jǐn)?shù)（“高分”或“低分”），在表4中找到部門(mén)組織在各個(gè)模塊（組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）中的類型。例如學(xué)習(xí)型組織就是在結(jié)構(gòu)清晰維度上為高分特征表現(xiàn)，在組織變革維度上也為高分特征表現(xiàn)。

2.個(gè)體傾向分析

然后根據(jù)測(cè)評(píng)者在各個(gè)維度上的得分，得出測(cè)評(píng)者在組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、權(quán)利分配三個(gè)模塊上的類型，如圖1、圖2、圖3所示。

圖1 個(gè)體組織結(jié)構(gòu)匹配結(jié)果

圖2 個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配結(jié)果

圖3 個(gè)體權(quán)力分配匹配結(jié)果

以某位測(cè)評(píng)者的報(bào)告為例，報(bào)告顯示該測(cè)評(píng)者適合在傳統(tǒng)型組織中工作，較重視和遵守規(guī)范，喜歡按照規(guī)章制度和流程辦事，較少主動(dòng)探索新事物。因而其更傾向于在具有較清晰的組織結(jié)構(gòu)，且較少要求員工創(chuàng)新求變的組織中工作。

報(bào)告顯示該測(cè)評(píng)者適合在指令型組織中工作，喜歡不斷地為自己設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，為完成目標(biāo)全力投入，并期望獲得同等的回報(bào)，但其較少與人交往，對(duì)人際關(guān)系不夠敏感。因而其更傾向于在為員工設(shè)定較高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)并給予相應(yīng)回報(bào)，且較少需要與人過(guò)多交往的組織中工作。

報(bào)告顯示該測(cè)評(píng)者適合在主導(dǎo)型組織中工作，較擅于獨(dú)立思考，喜歡獨(dú)立決策，依靠自己的力量解決問(wèn)題，同時(shí)樂(lè)于發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，希望參與有關(guān)組織和個(gè)人發(fā)展的決策制定。因而其更傾向于在員工有一定主導(dǎo)權(quán)，既能獨(dú)立處理工作中遇到的問(wèn)題又能參與管理的組織中工作。

3.匹配分析，做出決策

在分析得出部門(mén)自身的組織氛圍基礎(chǔ)上，對(duì)比測(cè)評(píng)者的個(gè)體傾向結(jié)果（上述測(cè)評(píng)者的個(gè)體傾向?yàn)閭鹘y(tǒng)型、指令型、主導(dǎo)型），分析個(gè)體在組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、權(quán)利分配三個(gè)模塊上的個(gè)體傾向是否與本部門(mén)現(xiàn)有的組織氛圍一致。優(yōu)先選取在三個(gè)模塊上都匹配的測(cè)評(píng)者，適當(dāng)參考在其中兩個(gè)模塊上匹配的測(cè)評(píng)者，對(duì)只在一個(gè)模塊上或者在所有模塊上均不匹配的測(cè)評(píng)者則不予考慮，最終確定進(jìn)入下一輪面試環(huán)節(jié)的人選。

三、項(xiàng)目總結(jié)與反思

（一）創(chuàng)新點(diǎn)

1.為企業(yè)招聘選拔提供新的考察內(nèi)容

“人與組織匹配”適用于企業(yè)外部招聘與內(nèi)部競(jìng)聘，尤其當(dāng)企業(yè)處在內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整或兼并重組的重要時(shí)刻，此時(shí)的招聘選拔不僅需要關(guān)注“人崗匹配”，同時(shí)也需特別關(guān)注“人與組織匹配”。本項(xiàng)目最大的創(chuàng)新點(diǎn)與意義就在于，使企業(yè)在招聘選拔過(guò)程中，可以通過(guò)測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的個(gè)性特征，來(lái)判斷候選人是否與部門(mén)自身的組織氛圍類型相匹配。這對(duì)當(dāng)前處于動(dòng)態(tài)、復(fù)雜、不確定性環(huán)境下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有十分重大的參考與借鑒價(jià)值。

2.從另一個(gè)視角提供組織績(jī)效提升的措施

通過(guò)對(duì)此次招聘對(duì)象的績(jī)效進(jìn)行分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)“人與組織匹配”考察的員工在工作滿意度、組織承諾、角色外的行為等方面均有積極表現(xiàn)。招聘選拔到與部門(mén)自身組織氛圍高度匹配的員工不僅有利于提高個(gè)體的工作績(jī)效，對(duì)組織的長(zhǎng)期結(jié)果也能產(chǎn)生影響。以往對(duì)提升組織績(jī)效的研究大多集中在完善組織管理制度、優(yōu)化流程系統(tǒng)、創(chuàng)新管理手段、宣貫企業(yè)文化等方式來(lái)開(kāi)展，本項(xiàng)目從“人與組織匹配”角度，得出招聘選拔到與自身組織氛圍相一致的員工，也是提升組織績(jī)效的一種有效措施。

（二）對(duì)企業(yè)的借鑒意義

1.人才招聘選拔角度的借鑒意義

以往大部分企業(yè)在人才招聘過(guò)程中主要關(guān)注“人崗匹配”，他們大多忽視了“人與組織匹配”對(duì)員工的滿意度、組織承諾、留職率及承擔(dān)額外的工作行為這些方面的影響，而這些方面也能在很大程度上影響員工的績(jī)效，其影響的效力甚至不亞于員工的個(gè)性、能力等個(gè)體的素質(zhì)。因此，筆者也希望通過(guò)分享此次項(xiàng)目的過(guò)程和成果，提示廣大同仁們?cè)谌嗽谡衅高^(guò)程中除了考察個(gè)體的綜合素質(zhì)，也引進(jìn)一部分人與企業(yè)文化、人與組織、人與團(tuán)隊(duì)等匹配性因素的考察。

2.“人與組織匹配”測(cè)評(píng)方式的借鑒意義

理論界對(duì)“人與組織匹配”進(jìn)行的探索大多采用直接測(cè)量的方式來(lái)考察個(gè)體在價(jià)值觀、目標(biāo)、需要等方面與組織是否匹配。本項(xiàng)目在進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上認(rèn)為在招聘選拔階段進(jìn)行直接測(cè)量是不合適的，一方面應(yīng)聘者可能對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)與組織系統(tǒng)缺乏了解，一方面他們通過(guò)各種渠道在了解到這些信息后，即使他們不認(rèn)同，為了獲得工作機(jī)會(huì)也會(huì)直接表現(xiàn)出認(rèn)同，因此并不適合使用直接測(cè)量的方式。對(duì)于測(cè)評(píng)內(nèi)容，本次探索考察的是應(yīng)聘者的個(gè)性，因?yàn)閭€(gè)性影響行為，不同的工作行為有不同的工作表現(xiàn)，帶來(lái)不同的工作績(jī)效，如果個(gè)體的工作行為整體上與所處環(huán)境的組織氛圍相匹配，將能促進(jìn)其獲得高滿意度和高績(jī)效。當(dāng)然，上述分析只是本項(xiàng)目組在探索過(guò)程中的實(shí)踐考慮，不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同探索領(lǐng)域（后備選拔、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估）可以有不同的解決方案，但整體上我們認(rèn)為從個(gè)性角度進(jìn)行間接測(cè)量來(lái)評(píng)估人與組織是否匹配最具有普遍的適用性。

3.“人與組織匹配”理論模型的借鑒意義

本項(xiàng)目組提出將組織氛圍分為組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利分配、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三個(gè)模塊。其中，組織結(jié)構(gòu)模塊又分為結(jié)構(gòu)清晰和組織變革維度，權(quán)力分配分為工作權(quán)限和參與治理維度，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為業(yè)績(jī)導(dǎo)向和情感支持維度。不管什么行業(yè)、類型、規(guī)模的企業(yè)均涉及到上述三個(gè)模塊的組織氛圍，與上述測(cè)評(píng)方式一樣，這一模型也具有普遍的適用性。不僅適用于國(guó)企，也適用于私企、外企或合資企業(yè)，不僅適用于企業(yè)的外部招聘，也適用于內(nèi)部競(jìng)聘，同時(shí)還適用于各種類型的行業(yè)。因此，對(duì)不同企業(yè)開(kāi)展的類似探索項(xiàng)目有極大的借鑒意義。

（三） “人與組織匹配”應(yīng)用的進(jìn)一步思考

“人與組織匹配”不是靜態(tài)的、不變的，而是動(dòng)態(tài)的、不斷調(diào)整的。今天良好的匹配是否在未來(lái)仍然屬于良好的匹配，這依賴于進(jìn)行匹配的各維度的穩(wěn)定性。早先較好的“人與組織匹配”，由于個(gè)體或組織的變化，可能會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)椴涣嫉钠ヅ?。人與組織雙方的觀念、行為均可能發(fā)生變化，出現(xiàn)不匹配或低匹配的現(xiàn)象，通過(guò)一定的磨合、調(diào)整與適應(yīng)，人與組織的匹配程度得到改善，不良的匹配又逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱己玫钠ヅ洹Ｈ绱酥芏鴱?fù)始，不斷循環(huán)，形成“人與組織匹配”的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程。在此過(guò)程中，“人與組織匹配”的測(cè)評(píng)不是一次完成，后續(xù)不需要跟進(jìn)的過(guò)程，應(yīng)在員工與組織的互動(dòng)過(guò)程中，不斷評(píng)估組織自身的氛圍類型及員工的個(gè)體傾向。當(dāng)出現(xiàn)匹配失衡時(shí)，為緩解失衡給員工帶來(lái)的壓力，應(yīng)針對(duì)當(dāng)前的組織氛圍，幫助員工采取主動(dòng)的調(diào)整策略，重新建立與組織氛圍的匹配關(guān)系，通過(guò)“人與組織匹配”的動(dòng)態(tài)模型，改變員工的被動(dòng)適應(yīng)狀況，盤(pán)活組織。

另外也有人提出，當(dāng)部門(mén)組織中存在太多與自身氛圍相匹配的員工，會(huì)使部門(mén)組織缺乏創(chuàng)新和活力，組織中存在一定的沖突才能促進(jìn)發(fā)展和成熟。尤其當(dāng)組織處于發(fā)展停滯期，此時(shí)組織中存在“不同的聲音”顯得尤其重要。對(duì)這個(gè)存在爭(zhēng)議的問(wèn)題還需通過(guò)進(jìn)一步研究來(lái)探討“人與組織匹配”一致性與互補(bǔ)性各自的利、弊。一般認(rèn)為，在招聘選拔基層、普通員工時(shí)，需要保證較高的一致性匹配，但在選拔中、高層管理人員時(shí)，可以適度考慮人與組織的互補(bǔ)性匹配，也就是差異性匹配。

最后，由于本項(xiàng)目是在招聘選拔中使用“人與組織匹配”方法，測(cè)評(píng)者對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)及組織系統(tǒng)缺乏了解。因此，針對(duì)當(dāng)前“人與組織匹配”存在的四種主要評(píng)估方法：個(gè)人與組織價(jià)值觀的一致性、個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的相似性、個(gè)體的需要與組織系統(tǒng)的匹配、個(gè)體的個(gè)性特征與組織氛圍的匹配，本項(xiàng)目只考察了個(gè)體的個(gè)性特征與組織氛圍的匹配，隨著后續(xù)項(xiàng)目的開(kāi)展可以考慮對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工開(kāi)展其他三方面的“人與組織匹配”研究與應(yīng)用。

1.黃波、凌文輇：《人與組織匹配的招聘模式》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2005年第9期，第41-43頁(yè)。

2.徐長(zhǎng)江、時(shí)勘：《領(lǐng)導(dǎo)者-組織文化匹配模式的研究構(gòu)思》，載《人力資源管理》，2009年第5期，第45-49頁(yè)。

3.張燕君：《組織情境下人—組織匹配對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響研究》，中南大學(xué)博士學(xué)位論文， 2011年，第15-27頁(yè)。

4.Kristof A L.Peron-organization fit:An integrative review of its conceptualizations，easurement，and implications.Personnel Psychology，1996，49：1-30.

5.Cable D M，Judge T A.Person-organization fit，job choice decisions，and organizational entry.Organizational Behavior and Human Decision Processes，1996，67：294-311.