● 王曄 王瑞永

建筑施工企業(yè)對(duì)于整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，施工企業(yè)與其它行業(yè)相比，無(wú)論其生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或人員管理等都有較大差異，具有顯著的特點(diǎn)，探討建筑施工企業(yè)的績(jī)效管理有著特殊意義。

一、H公司績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題

H公司是一家從事市政工程、高新材料、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)的綜合建筑施工企業(yè)。該公司主要實(shí)行項(xiàng)目管理制。從2011年起開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，但企業(yè)執(zhí)行績(jī)效考核過(guò)程中，出現(xiàn)了許多困惑與難點(diǎn)。經(jīng)過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)?cè)\斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問(wèn)題：

1、考核主體及對(duì)象存在問(wèn)題。H公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立績(jī)效考核小組。考核時(shí)臨時(shí)組建考核人員進(jìn)行打分，從考核對(duì)象分析，只考核普通員工而沒(méi)有考核項(xiàng)目部經(jīng)理及高層管理者，這與建筑施工企業(yè)注重項(xiàng)目部管理的特點(diǎn)相違背。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)存在問(wèn)題。一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)在制定的過(guò)程中存在人為因素的干擾，標(biāo)準(zhǔn)很難讓全部員工認(rèn)同。另一方面，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)卻一致。例如，H公司目前有三大業(yè)務(wù)板塊，各板塊經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定卻都一樣。

3、考核內(nèi)容及權(quán)重設(shè)置存在問(wèn)題。H公司沒(méi)有將考核內(nèi)容系統(tǒng)化，只是對(duì)員工態(tài)度、能力兩大類(lèi)指標(biāo)做了定性描述。業(yè)績(jī)指標(biāo)沒(méi)有具體細(xì)化與量化，指標(biāo)設(shè)定不明確。同時(shí)公司將能力、態(tài)度考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)為滿分120分，其中能力指標(biāo)60分，態(tài)度指標(biāo)60分，權(quán)重設(shè)置各占50%，存在不合理。

4、考核時(shí)間存在問(wèn)題。由于企業(yè)沒(méi)有將績(jī)效考核工作常態(tài)化，企業(yè)管理者根據(jù)自己的時(shí)間安排，有時(shí)間就進(jìn)行，沒(méi)時(shí)間就不做，從執(zhí)行績(jī)效考核以來(lái)，企業(yè)只做過(guò)有限的幾次考核，致使員工在意識(shí)上沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性。

5、考核執(zhí)行與反饋存在問(wèn)題?？?jī)效考核的可執(zhí)行性較差，很多員工認(rèn)為績(jī)效考核制度形同虛設(shè)，出現(xiàn)了人情主義，以偏概全，機(jī)械的照搬和模仿等一些錯(cuò)誤現(xiàn)象，員工的爭(zhēng)議，不滿和輕視都時(shí)有出現(xiàn)?？?jī)效考核結(jié)束后，人力資源部門(mén)沒(méi)有將考核結(jié)果反饋員工，考核過(guò)程缺乏和員工的溝通交流。

二、H公司績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

針對(duì)該建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，以及通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)H公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題，我們需要進(jìn)一步明確公司績(jī)效考核的流程及步驟，并優(yōu)化考核方案。

（一）全方位對(duì)公司進(jìn)行工作分析

由于H公司成立以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)，部門(mén)與崗位職責(zé)比較模糊，導(dǎo)致管理關(guān)系不順暢，分工、職責(zé)不明確，影響管理效果。所以我們首先對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)針對(duì)公司7個(gè)部門(mén)、15個(gè)崗位進(jìn)行工作分析，確立了部門(mén)職責(zé)與崗位職責(zé)，這是績(jī)效考核的前提，這一工作為績(jī)效考核奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）明確各職能部門(mén)工作流程

建筑施工企業(yè)特別要強(qiáng)調(diào)規(guī)范的流程管理，為了做好績(jī)效管理，必須對(duì)工作流程進(jìn)行梳理與優(yōu)化，所以我們針對(duì)公司主要業(yè)務(wù)對(duì)其進(jìn)行流程再造，這樣做的目的使開(kāi)展工作有章可循，提高效率。經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，將以公司綜合管理部為任務(wù)分配龍頭，逐步展開(kāi)相關(guān)工作。具體而言，綜合管理部接受公司任務(wù)后，部門(mén)內(nèi)部各崗位同時(shí)按照各自流程進(jìn)行工作，使內(nèi)部相關(guān)工作協(xié)作配合，各崗位具體流程確定如下：

1、生產(chǎn)調(diào)度流程

第一步接受公司承攬的任務(wù)；第二步工料分析；第三步下達(dá)施工任務(wù)書(shū)（名稱(chēng)、地點(diǎn)、內(nèi)容、日期）；第四步將任務(wù)書(shū)分別下發(fā)給物質(zhì)供應(yīng)部、運(yùn)輸分公司、路面分公司三個(gè)機(jī)構(gòu)。其中運(yùn)輸分公司負(fù)責(zé)組織運(yùn)輸，并對(duì)生產(chǎn)施工流程、進(jìn)度進(jìn)行協(xié)調(diào)監(jiān)管；路面分公司負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)。

2、技術(shù)管理流程

第一步接受公司承攬的任務(wù)；第二步以總工名義向測(cè)量隊(duì)分配任務(wù)；第三步測(cè)量隊(duì)測(cè)量放線；第四步實(shí)施全程監(jiān)控；第五步向?qū)嶒?yàn)室下達(dá)任務(wù)，做實(shí)驗(yàn)資料報(bào)告。

3、安全生產(chǎn)管理流程

第一步依據(jù)國(guó)家、行業(yè)或本公司的安全制度，將任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目組中的各分公司、各班組；第二步簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任狀，生產(chǎn)責(zé)任狀由主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人每年簽訂一次。

4、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)流程

第一步各分公司上報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；第二步按季度做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)報(bào)表；第三步報(bào)送總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工。

5、預(yù)決算流程

第一步根據(jù)施工圖編制預(yù)算書(shū)，簽訂施工合同；第二步施工前編制工料分析表；第三步施工期編制工程變更預(yù)算；第四步竣工后進(jìn)行工程結(jié)算；第五步編冊(cè)存檔。

（三）落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制

流程明確后，需要對(duì)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人落實(shí)目標(biāo)責(zé)任。由此建立了公司目標(biāo)責(zé)任狀，月度臺(tái)帳是其具體體現(xiàn)。具體內(nèi)容如表1所示。

其中，月度主要工作任務(wù)，來(lái)源于第一責(zé)任人責(zé)任狀、責(zé)任人的崗位職責(zé)、上級(jí)交辦的任務(wù)和客戶的需求；權(quán)重是指單項(xiàng)工作項(xiàng)目在全月工作中的占比,全月各項(xiàng)工作權(quán)重總和為100%；工作目標(biāo)要求從該項(xiàng)工作需要達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、客戶（上級(jí)）評(píng)價(jià)五方面建立，不允許只以時(shí)間作為衡量工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)施方案是針對(duì)工作項(xiàng)目開(kāi)展而制定的實(shí)施對(duì)策，方案中需明確反映以下幾點(diǎn)內(nèi)容：（1）工作開(kāi)展的方法與主要步驟；（2）各步驟的完成時(shí)間及階段性目標(biāo)；（3）目標(biāo)分解的下級(jí)責(zé)任人或責(zé)任部門(mén)；完成情況要寫(xiě)明該項(xiàng)工作的完成情況，若工作未開(kāi)展或未完成，需寫(xiě)明原因和后續(xù)的計(jì)劃完成時(shí)間。在自評(píng)分及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分的基礎(chǔ)上，直接上級(jí)對(duì)責(zé)任人所制訂的臺(tái)帳進(jìn)行審核，審核內(nèi)容為工作計(jì)劃、工作目標(biāo)、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)制訂不合理或不全面的臺(tái)帳要提出意見(jiàn)，并返還給責(zé)任人，責(zé)任人收到后及時(shí)更改月度臺(tái)帳。

針對(duì)于工作完成情況，綜合管理處將對(duì)填寫(xiě)臺(tái)賬進(jìn)行評(píng)定。按照臺(tái)帳完成情況的領(lǐng)導(dǎo)打分，綜合管理處于每月15日前出具評(píng)定結(jié)果，填寫(xiě)臺(tái)賬人員總體得分連續(xù)三個(gè)月低于70分，則證明不勝任本崗位的工作，給予待崗、轉(zhuǎn)崗、甚至辭退處理。

月度臺(tái)帳是計(jì)劃控制的管理工具。它的實(shí)施是目標(biāo)管理的具體體現(xiàn)。

表2 公司高層管理者績(jī)效考核測(cè)評(píng)表

（四）規(guī)范績(jī)效考核的流程

明確的績(jī)效管理流程能促進(jìn)公司績(jī)效考核的科學(xué)化與規(guī)范化。第一步：制定績(jī)效計(jì)劃。由考核主體與高層管理者制定公司級(jí)（高層管理者）績(jī)效計(jì)劃；由考核主體、高層管理者與項(xiàng)目經(jīng)理制定部門(mén)級(jí)（項(xiàng)目部）績(jī)效計(jì)劃；由考核主體、項(xiàng)目經(jīng)理與員工制定個(gè)人級(jí)（員工）績(jī)效計(jì)劃。第二步：績(jī)效監(jiān)督?？己酥黧w應(yīng)對(duì)三個(gè)級(jí)別的相關(guān)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，同時(shí)收集績(jī)效考核的依據(jù)。第三步：績(jī)效考核。各級(jí)考核主體按照考核期初制定的績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)客觀的考核，如有申訴，可向公司人力資源部門(mén)反應(yīng)，考核結(jié)果經(jīng)考核小組組長(zhǎng)核準(zhǔn)后生效。第四步：績(jī)效反饋?？己酥黧w要及時(shí)向各層考核對(duì)象反饋考核結(jié)果，同時(shí)幫助被考核者改進(jìn)計(jì)劃、改進(jìn)方向和建議。

（五）分層建立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系

1、公司級(jí)（高層管理者）KPI設(shè)置

由于公司高層管理者要對(duì)公司的整體發(fā)展及業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，所以對(duì)高層管理者的考核視為公司級(jí)的KPI。高層管理者KPI來(lái)自于公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的關(guān)鍵目標(biāo)以及公司總目標(biāo)，考核關(guān)鍵指標(biāo)的確定主要考慮利潤(rùn)、產(chǎn)值、成本控制、進(jìn)度控制、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)及企業(yè)形象等業(yè)績(jī)性要素。

由于本企業(yè)是通過(guò)招投標(biāo)或議標(biāo)等方式取得工程項(xiàng)目承包合同。合同建設(shè)的周期長(zhǎng)，投資金額大，需要分期、分部位來(lái)確認(rèn)合同完成情況，進(jìn)行工程款支付。從項(xiàng)目的開(kāi)工建設(shè)、正常施工、完工驗(yàn)收、項(xiàng)目交付使用，直到質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付完畢，是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的過(guò)程。所以高層管理者的考核采用利潤(rùn)分享期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核周期為一個(gè)年度，凡當(dāng)年度不發(fā)生的項(xiàng)目不考核；凡總分大于70分為合格，合格者依據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)配以不同的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，具體標(biāo)準(zhǔn)由董事會(huì)專(zhuān)題制定；凡考核不合格沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)；凡低于及格的分項(xiàng)，均不參與得分評(píng)比。公司高層管理者的具體績(jī)效考評(píng)測(cè)評(píng)表見(jiàn)表2。

該標(biāo)準(zhǔn)需要具備以下條件方可執(zhí)行：

（1）當(dāng)總公司目標(biāo)凈利潤(rùn)完成率≥60%時(shí)，總公司層面可享受利潤(rùn)分享期權(quán)，否則不能享受利潤(rùn)分享期權(quán)；產(chǎn)業(yè)公司凈利潤(rùn)完成率≥60% 時(shí)，享受利潤(rùn)分享期權(quán)。

（2）總公司及各產(chǎn)業(yè)公司都按H公司利潤(rùn)分享期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)值、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、品牌幾項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)合格，方可享受利潤(rùn)分享期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）各產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)利潤(rùn)按年初各公司責(zé)任狀下達(dá)的指標(biāo)為依據(jù)，總公司在半年會(huì)議中可對(duì)年初下達(dá)的任務(wù)作進(jìn)一步修正調(diào)整。利潤(rùn)目標(biāo)如出現(xiàn)重大偏差，總公司召開(kāi)董事會(huì)研究修正和調(diào)整，年終利潤(rùn)分享指標(biāo)按修正或調(diào)整后的確定。

（4）各產(chǎn)業(yè)公司每年的“利潤(rùn)分享期權(quán)總額”不得高于本公司當(dāng)年凈利潤(rùn)規(guī)定比例，即總公司及房地產(chǎn)公司：利潤(rùn)分享期權(quán)總額≤當(dāng)年凈利潤(rùn)的10%；市政工程公司：利潤(rùn)分享期權(quán)總額≤當(dāng)年凈利潤(rùn)的15%；高新材料公司：利潤(rùn)分享期權(quán)總額≤當(dāng)年凈利潤(rùn)的20%。如計(jì)算的“利潤(rùn)分享期權(quán)總額”高于此提取比例，每個(gè)人的分享額度按高出的百分點(diǎn)縮減。

這樣設(shè)立的高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)，從內(nèi)容上體現(xiàn)了公司整體業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，從時(shí)間上實(shí)行年度考核體現(xiàn)了施工企業(yè)項(xiàng)目管理長(zhǎng)期性及高層管理者崗位要求等特點(diǎn)，從責(zé)任上體現(xiàn)了高層管理者與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的目的。避免了原來(lái)不對(duì)高層管理者考核而造成的責(zé)權(quán)不對(duì)等的隨意性，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)高層管理者進(jìn)行有效評(píng)價(jià)及調(diào)動(dòng)其工作積極性的目的。

2、部門(mén)級(jí)（項(xiàng)目部）KPI設(shè)置

本企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部作為內(nèi)部獨(dú)立機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目，工程項(xiàng)目建設(shè)開(kāi)工前，項(xiàng)目經(jīng)理部成立；工程項(xiàng)目完成竣工并交付后，該項(xiàng)目經(jīng)理部撤銷(xiāo)。以完成工程項(xiàng)目建設(shè)為核心來(lái)進(jìn)行資源配置，以工程項(xiàng)目為成本或利潤(rùn)中心來(lái)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

而對(duì)于項(xiàng)目部的績(jī)效考核KPI設(shè)置，主要考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的關(guān)鍵目標(biāo)以及公司總目標(biāo)的分解。每個(gè)項(xiàng)目部成為公司利潤(rùn)的來(lái)源點(diǎn)并成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。而項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)管理又成為公司取得績(jī)效的關(guān)鍵控制點(diǎn)，所以在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容確定時(shí)，主要考慮項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行性、施工進(jìn)度管理、工程質(zhì)量管理、安全文明施工、過(guò)程管理、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、協(xié)調(diào)配合情況等方面。

從考核周期而言，項(xiàng)目部實(shí)行月考核，項(xiàng)目完工后做最終兌現(xiàn)。考核采取集中檢查（占分?jǐn)?shù)的70%）與平時(shí)檢查（占分?jǐn)?shù)的30%）相結(jié)合的方式，最后進(jìn)行綜評(píng)。

考評(píng)后，根據(jù)項(xiàng)目部得分情況，進(jìn)行獎(jiǎng)罰。具體而言，對(duì)于綜合得分85分及以上者，公司對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)，額度由總經(jīng)理會(huì)議確定；得分在76到84分之間者，獎(jiǎng)勵(lì)額度是前者的一半；得分在70到75分者，不獎(jiǎng)不罰；得分在70分以下者，公司扣罰績(jī)效工資。項(xiàng)目部具體考評(píng)表見(jiàn)表3。

這樣設(shè)立的項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)，將影響項(xiàng)目部業(yè)績(jī)的關(guān)鍵內(nèi)容確定清楚，將短期月度監(jiān)控與項(xiàng)目結(jié)束后長(zhǎng)期評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，將管理獎(jiǎng)罰手段綜合運(yùn)用起來(lái)，最終達(dá)到過(guò)程管理與結(jié)果管理相結(jié)合的目的。

3、員工級(jí)（個(gè)人）KPI設(shè)置

建筑施工企業(yè)員工管理具有特殊性，本企業(yè)也不例外。首先，員工組成的復(fù)雜性。既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，也有知識(shí)水平較高的大中專(zhuān)畢業(yè)生，此外還有一些企業(yè)專(zhuān)門(mén)引進(jìn)的專(zhuān)家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點(diǎn)和價(jià)值目標(biāo)，對(duì)于自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)要求也有所不同，因此具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。其次，員工的布局呈分散性且流動(dòng)性強(qiáng)。具體的組織機(jī)構(gòu)一般是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化。結(jié)合這些特點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核成為本企業(yè)的管理難點(diǎn)。

第一步，確定考核內(nèi)容?？紤]本企業(yè)員工的復(fù)雜性及在公司所處地位較低、對(duì)工作成果的及時(shí)反應(yīng)等特點(diǎn)，將考核內(nèi)容設(shè)計(jì)為工作態(tài)度、工作能力與工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面。因?yàn)椴糠謫T工屬于臨時(shí)組建的，對(duì)公司文化及理念沒(méi)有很好的認(rèn)同，工作態(tài)度不太端正，只是謀求多掙錢(qián)、掙現(xiàn)錢(qián)，所以在考核內(nèi)容確定時(shí)，要考慮工作態(tài)度這一項(xiàng)目。而各崗位對(duì)工作能力要求也比較明確，所以也要考慮工作能力這一項(xiàng)目，當(dāng)然更要關(guān)注員工工作業(yè)績(jī)。具體權(quán)重設(shè)計(jì)為態(tài)度占10%、能力占20%、業(yè)績(jī)占70%。

第二步，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。員工的KPI來(lái)自于項(xiàng)目部目標(biāo)的分解與員工崗位職責(zé)。工作態(tài)度方面主要考核責(zé)任心、公正性、協(xié)作性；工作能力方面主要考核具備的資質(zhì)、溝通能力、組織能力、技術(shù)能力等；工作業(yè)績(jī)方面主要考核安全生產(chǎn)、工作進(jìn)度、質(zhì)量控制、成本控制、文明生產(chǎn)等。

第三步，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。將每個(gè)崗位的員工態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的考核內(nèi)容細(xì)化成具體的考核標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)分細(xì)則，考核主體依據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)照打分?？己藵M分100分，分為A、B、C、D、E五個(gè)評(píng)分等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效工資。

第四步，選取考核方法。針對(duì)員工工作行為采取量表法進(jìn)行考核，針對(duì)員工業(yè)績(jī)采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，如：重點(diǎn)工作延期完成——每項(xiàng)扣1分；未達(dá)到質(zhì)量要求——每項(xiàng)扣2分；沒(méi)做——每項(xiàng)扣3分；一般工作沒(méi)完成——每項(xiàng)扣1分；沒(méi)做——每項(xiàng)扣2分。最終員工績(jī)效考核總得分=態(tài)度×10%+能力×20%+業(yè)績(jī)×70%。

表3 施工項(xiàng)目部考核表

表4 班組長(zhǎng)考核測(cè)評(píng)表

第五步，考核主體的確定。采取直接上級(jí)考核和員工自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行，各自占70%與30%的權(quán)重。

第六步，考核周期的確定。由于考慮普通員工工作績(jī)效反映的及時(shí)性要求及工作崗位的基層性特點(diǎn)，所以對(duì)普通員工的考核周期確定為月度考核。

第七步，考核結(jié)果的使用。考核結(jié)果主要用于績(jī)效工資掛鉤、晉升及獎(jiǎng)金發(fā)放和解決工作中存在的問(wèn)題。

員工具體考評(píng)表見(jiàn)表4。

這樣設(shè)立的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)，將影響員工效能的主要項(xiàng)目：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)統(tǒng)籌考慮，既能給員工以工作方向與重點(diǎn)，又能激勵(lì)、約束員工行為，實(shí)現(xiàn)了管理有效的目的。

三、H公司績(jī)效考核的實(shí)施效果

公司經(jīng)過(guò)2012年的績(jī)效考核方案實(shí)施，上下取得廣泛認(rèn)可。高層管理者越來(lái)越能夠集中精力抓好影響企業(yè)整體效益的大事；項(xiàng)目部經(jīng)理有了較大幅度的自主權(quán)；普通員工工作責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性得以強(qiáng)化，工作失誤減少，效率提高。但在2013年的考核中，我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了新的問(wèn)題：新平均主義現(xiàn)象及應(yīng)付現(xiàn)象。出現(xiàn)新平均主義現(xiàn)象的主要原因是考核主體受個(gè)人情感的影響，考核不夠認(rèn)真負(fù)責(zé)；出現(xiàn)應(yīng)付現(xiàn)象的主要原因在于項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)分重視內(nèi)部考核平衡；另外公司出現(xiàn)重基層考核而忽視高層考核，出現(xiàn)監(jiān)督不得力，制度執(zhí)行差的情況。針對(duì)這些問(wèn)題，我們又對(duì)績(jī)效考核方案做了進(jìn)一步配套完善改進(jìn)。主要包括對(duì)員工的考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化與量化，如：對(duì)進(jìn)度控制、預(yù)算執(zhí)行情況規(guī)定具體的時(shí)間與數(shù)目。強(qiáng)化考核監(jiān)督，新增了對(duì)考核主體的考核項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)考核應(yīng)付時(shí)，對(duì)考核主體視情況進(jìn)行相應(yīng)懲罰，同時(shí)增加了獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)的條款，避免了以前重罰輕獎(jiǎng)的弊端。

設(shè)計(jì)與優(yōu)化后的公司績(jī)效考核方案，強(qiáng)化了建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的職能。通過(guò)項(xiàng)目部及員工考核，為有效控制施工項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明生產(chǎn)，保證工程建設(shè)順利進(jìn)行，提升項(xiàng)目部管理水平起到積極作用。同時(shí)優(yōu)化后的績(jī)效考核體系理順了公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和員工個(gè)人級(jí)三位一體的邏輯關(guān)系，促進(jìn)了公司總目標(biāo)的層層分解與落實(shí)，調(diào)動(dòng)了所有人員的工作積極性。實(shí)際上最實(shí)質(zhì)效果體現(xiàn)在公司管理由人治向法治轉(zhuǎn)變，逐步形成員工認(rèn)同的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

四、H公司績(jī)效管理啟示

1、績(jī)效考核工作需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。通過(guò)公司績(jī)效考核的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)要想達(dá)到預(yù)期效果，領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視并參與相關(guān)的考核評(píng)價(jià)，部門(mén)負(fù)責(zé)人需要主動(dòng)承擔(dān)考核任務(wù)，員工需要積極的參與、配合考核工作，否則績(jī)效考核無(wú)法取得預(yù)期的成效。同時(shí)要建立有效的績(jī)效溝通反饋機(jī)制，保證績(jī)效考核工作的有序進(jìn)行。

2、績(jī)效考核需要強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理思想。公司是一個(gè)系統(tǒng)，需要整體考慮?？茖W(xué)的績(jī)效考核過(guò)程要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋四個(gè)方面；客觀的績(jī)效考核體系要包括績(jī)效考核的主體、對(duì)象、內(nèi)容與權(quán)重、方法的選擇、以及考核周期五個(gè)要素；在考核方案建設(shè)中，要考慮高、中、基層不同層面特點(diǎn)及重點(diǎn)，如：對(duì)高層管理者考核要注重業(yè)績(jī)考核，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)人員的考核要注重行為的考核。同時(shí)形成方案時(shí)，需要其它管理制度的配套，如：監(jiān)督制度、反饋制度等。

3、績(jī)效考核需要循序漸進(jìn)。績(jī)效考核不可能一步到位，會(huì)隨著環(huán)境的變化以及企業(yè)出現(xiàn)的新情況而不斷的調(diào)整和完善。特別是建筑施工企業(yè)，不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，考核重點(diǎn)大不相同，所以企業(yè)制定績(jī)效考核方案后不能一勞永逸，而需要企業(yè)依據(jù)實(shí)情，不斷調(diào)整，以滿足變化后的狀況。

4、建筑施工企業(yè)更要注重基礎(chǔ)管理工作。由于建筑施工企業(yè)員工及項(xiàng)目的復(fù)雜性及特殊性，決定了制度建設(shè)等企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的重要性。只有從開(kāi)始注重并建立規(guī)范的流程管理、績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)等運(yùn)行制度、激勵(lì)制度和約束制度，員工才能逐步適應(yīng)并達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從而塑造符合公司發(fā)展和特點(diǎn)的企業(yè)文化。

1.王瑞永：《農(nóng)村信用社員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)——以某農(nóng)村信用社為例》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2012年第1期，第45-48頁(yè)。

2.方振邦、王國(guó)良：《以 KPI 為核心的企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)》,載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2005年第1期，第58-63頁(yè)。

3.張偉強(qiáng)：《績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略》，載《科學(xué)管理研究》，2009年第10期，第62-66頁(yè)。

4.陳曉翠：《基于 KPI 的企業(yè)部門(mén)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)——以某能源公司為例》,載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2007年第2期，第61-64頁(yè)。

5.張大亮、邢以群：《客觀的考核體系：提升執(zhí)行力的利器》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年版，第82-93頁(yè)。