談多嬌+余蘭

一、沃爾瑪?shù)钠放乒适?/p>

在《財富》發(fā)布的2013年美國500強(qiáng)排行榜上，世界性連鎖企業(yè)沃爾瑪公司以近4 700億美元的收入重回榜首，并以170億美元的凈利潤位列第二，僅次于荷蘭殼牌石油公司。

沃爾瑪公司起源于薩姆·沃爾頓1945年在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)的第一家雜貨店，1962年雜貨店正式啟用“沃爾瑪公司”（WAL★MART）的企業(yè)名稱。經(jīng)過五十余年的艱苦奮斗，沃爾瑪公司迅速崛起，并發(fā)展成為世界最大連鎖零售商，也是美國最大的私人雇主，以物美價廉和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于天下。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，推行“一站式”購物新概念，并針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。

沃爾瑪作為全球規(guī)模最大的零售企業(yè)，一直是大家共同研究、學(xué)習(xí)的行業(yè)領(lǐng)袖。該公司的財年是二月制，本文以沃爾瑪公司2010年2月1日—2013年1月31日三個財年的財務(wù)會計報表為樣本期間進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪帶給我們的除了豐富實(shí)惠的商品外，還有一個嘆為觀止的財務(wù)故事，是一個我們永遠(yuǎn)可以吸收養(yǎng)分的寶庫。

二、沃爾瑪公司的財務(wù)報表分析

（一）兩位數(shù)的復(fù)合增長率

從資產(chǎn)負(fù)債表上看，截止到2013年10月31日，沃爾瑪公司賬面資產(chǎn)高達(dá)2 100億美元。在公司的總資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)只占全部資產(chǎn)的30%，屬于重資產(chǎn)行業(yè)。公司在物業(yè)、IT投資（包括耗資巨大的商用衛(wèi)星）、物流配送等方面存在巨大的開銷，需要資本不斷投入，靠規(guī)模取勝。在沃爾瑪公司的全部流動資產(chǎn)中存貨占比高達(dá)75%，即在昂貴的資金配備上，沃爾瑪主要把資金用于存貨，再通過存貨的快速周轉(zhuǎn)帶來全球居首的巨量營收。

從利潤表上看，沃爾瑪公司最近三個財年的收入分別為4 200、4 500和4 700億美元，凈利潤分別為160、164和178億美元。公司年收入從1992年的440億美元增加到2013年的4 700億美元，利潤從16億美元增長到178億美元，二十余年來其收入和利潤的復(fù)合增長率均為兩位數(shù)。1994年之后美國本土實(shí)現(xiàn)的收入增長飽和，海外市場開始發(fā)力，成為增長的主要動力。近年來電商又成為公司新的增長點(diǎn)，預(yù)計2014財年電商銷售額將達(dá)100億美元。

從現(xiàn)金流量表上看，沃爾瑪公司最近三個財年現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物高達(dá)69、60和71億美元，2013年三季報顯示2013年10月31日公司現(xiàn)金儲備量高達(dá)87億美元。同時最近三個財年其經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量分別為236、243和256億美元。充沛的現(xiàn)金儲備和強(qiáng)大的吸金能力使得沃爾瑪能夠在競爭對手陷于經(jīng)濟(jì)衰退困境時擁有充足的“火力”進(jìn)行大舉收購。目前，沃爾瑪僅在全球15個國家進(jìn)行了拓展，還有很多國外市場在等待著沃爾瑪?shù)拈_發(fā)。

（二）低于1的流動比率

最近三個財年沃爾瑪公司的流動比率分別為0.89、0.88和0.83。傳統(tǒng)的財務(wù)報表要求企業(yè)的流動比率至少在1.5以上，以確保償債能力。但從競爭能力看，小于1的流動比率正好彰顯了沃爾瑪強(qiáng)大的管理能力。筆者發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率為8.5次左右，而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率為9.5次左右，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率則高達(dá)70次，即公司采用“快收慢付”的方式保證資金的快速回籠和推遲貨款支付。盡管流動比率小于1，但從現(xiàn)金流量表可以發(fā)現(xiàn)它們創(chuàng)造現(xiàn)金的能力強(qiáng)大，足以應(yīng)付流動性問題。

最近三個財年沃爾瑪公司的資產(chǎn)負(fù)債率均保持在62%左右。雖然杠桿水平較高，但這不足以形成企業(yè)的長期償債壓力。因?yàn)榕c競爭對手不同，沃爾瑪旗下?lián)碛胁粍赢a(chǎn)開發(fā)部門，將自建的賣場物業(yè)先出售后反租，既鎖定低租賃成本，又實(shí)現(xiàn)了自有資金的滾動開發(fā)。在快速擴(kuò)張期，沃爾瑪通過這一額外的“先售后租”的融資渠道回籠資金，緩解了對外部融資的依賴。這也使得公司即使在高速擴(kuò)張期也能將計息負(fù)債占比維持在較高水平而不會產(chǎn)生償債風(fēng)險。

（三）高于2的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

零售業(yè)的核心競爭能力之一是利用資產(chǎn)創(chuàng)造營收的能力，即較高的“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”。最近三個財年沃爾瑪公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定在每年2.3次的水平，即在沃爾瑪，每1美元的投資在一年時間內(nèi)能夠?yàn)楣編?.3美元的“流水”。表面上看沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對穩(wěn)定，但若將它拆開為“流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”（營收÷流動資產(chǎn)）與“固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”（營收÷固定資產(chǎn)），就會發(fā)現(xiàn)非常不同的變化趨勢。20世紀(jì)90年代初期，沃爾瑪?shù)牧鲃淤Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率約為5次，2013年1月31日該指標(biāo)已經(jīng)高達(dá)8次，呈現(xiàn)一路上升的趨勢。相對地，沃爾瑪?shù)墓潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻由20世紀(jì)90年代的6次左右一路下滑到2013年1月31日的2.7次?？梢?，穩(wěn)定的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是兩股相反力量互相抵消的結(jié)果。

在沃爾瑪快速周轉(zhuǎn)的流動資產(chǎn)中最重要的是存貨的作用，最近三個財年沃爾瑪公司的存貨周轉(zhuǎn)率為8.5。沃爾瑪公司的成功正是運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)整體的經(jīng)營費(fèi)用，為其實(shí)施價廉物美的銷售策略提供了保證——擴(kuò)大銷售額，提高存貨周轉(zhuǎn)率。其高效的供應(yīng)鏈的保障是沃爾瑪擁有的僅次于美國軍方系統(tǒng)的電腦系統(tǒng)，沃爾瑪總部比微軟總部的服務(wù)器還要多。公司總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接，通過商店付款臺激光掃描器將售出的每一件貨物自動記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會自動發(fā)出訂貨信號，并提醒商店及時向總部要求進(jìn)貨；總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補(bǔ)充庫存不足，從而減少存貨風(fēng)險，降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

（四）可觀的股東回報率

由于成本上漲、消費(fèi)走低和電商沖擊等因素影響，目前全球幾乎所有實(shí)體零售業(yè)態(tài)的毛利率都在下滑，行業(yè)面臨巨大壓力，但沃爾瑪公司的銷售毛利率卻保持了長期穩(wěn)定，最近三個財年均高達(dá)25%。從歷史上看，1971年到20世紀(jì)80年代中，沃爾瑪?shù)拿室恢本S持在接近30%的高水平；從20世紀(jì)80年代末到90年代初，沃爾瑪?shù)拿食霈F(xiàn)了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個百分點(diǎn)；1991年后，沃爾瑪開始國際化擴(kuò)張，毛利率重新得到提升；1992年，沃爾瑪?shù)匿N量首次突破400億美元大關(guān)，2013年達(dá)4 700億美元。這個數(shù)量級的提升完全可以使沃爾瑪在與上游供應(yīng)商的博弈中為自己爭取更多的利益。另外，沃爾瑪大力發(fā)展自有品牌，1993年產(chǎn)生了拳頭品牌“惠宜”。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商，也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據(jù)統(tǒng)計，目前沃爾瑪?shù)淖杂衅放普间N售額的比例已超過1/4。沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂，之后毅然轉(zhuǎn)型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業(yè)一哥的地位。一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略變化，也是整個零售行業(yè)的冷暖春秋。

最近三個財年沃爾瑪公司的銷售凈利率均為3.8%，雖然與大多數(shù)零售業(yè)水平相當(dāng)，但沃爾瑪是壓價銷售，“天天低價”。沃爾瑪是“薄利多銷”這一中國古典行商理念的秉承者。正是由于高效率的供應(yīng)鏈、物流等內(nèi)部的運(yùn)營管理，使得沃爾瑪能夠盡可能降低存貨占用的資金，加速存貨和總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)。同期，公司的總資產(chǎn)報酬率為9%，凈資產(chǎn)報酬率為23%，即公司提供給股東的回報是資產(chǎn)回報率兩倍多。究其原因就在于沃爾瑪?shù)馁Y金周轉(zhuǎn)快，可以在定價水平相對較低、銷售利潤率相對較低的情況下，仍然賺取可觀的凈資產(chǎn)報酬。沃爾瑪在秉承“天天低價”的理念下，能夠賺取顯著高于競爭對手的凈資產(chǎn)報酬，在惠及消費(fèi)者的同時，為股東創(chuàng)造價值。

三、結(jié)束語

綜上所述，沃爾瑪公司的財務(wù)故事總結(jié)為：資產(chǎn)實(shí)力雄厚、收入及凈利潤增長迅猛、現(xiàn)金充沛、“快收慢付”和“先售后租”模式下激進(jìn)的長短期財務(wù)安排及快速的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)和可觀的股東回報率。但筆者對沃爾瑪公司未來的新業(yè)務(wù)布局表示擔(dān)憂。在目前電商逼宮形勢下全球大賣場業(yè)態(tài)都遭遇發(fā)展瓶頸，沃爾瑪作出業(yè)務(wù)調(diào)整，在關(guān)店止損的同時大力押寶于“流血式”競爭激烈的電商。雖然沃爾瑪在采購、配送等方面具有很大的優(yōu)勢，具備一般電商所欠缺的高議價能力，并且已經(jīng)滲透到了大型社區(qū)之中，但是其自身倉儲不足已經(jīng)成為阻礙其發(fā)展電商的短板。如何有效地整合線上與線下供應(yīng)鏈，顯然成為沃爾瑪當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)。

筆者認(rèn)為，沃爾瑪想要擺脫目前的倉儲困境，可采取當(dāng)?shù)夭少彽拇胧?，提高采購效率，及時供貨，降低運(yùn)輸成本。沃爾瑪還可與一些物流公司建立長期的合作關(guān)系，降低成本。此外，沃爾瑪還應(yīng)進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系不僅可以使沃爾瑪與供應(yīng)商們每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，還能實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。只有全面努力方可續(xù)寫其全球零售業(yè)“巨無霸”的輝煌篇章。endprint