王偉

【摘 要】 營運(yùn)資金管理績效的綜合評(píng)價(jià)既要關(guān)注營運(yùn)資金涉及的各個(gè)要素，又要關(guān)注營運(yùn)資金占用的各個(gè)渠道?！耙亍焙汀扒馈眱蓚€(gè)視角的有機(jī)結(jié)合，可以更好地透視企業(yè)營運(yùn)資金管理的橫縱兩個(gè)截面，從而給出系統(tǒng)、全面的評(píng)價(jià)。文章以中恒集團(tuán)為例，從“要素”和“渠道”兩個(gè)視角深入分析了其營運(yùn)資金管理績效，并提出了相關(guān)優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】 要素； 渠道； 營運(yùn)資金； 管理績效

營運(yùn)資金對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，特別是在后金融危機(jī)時(shí)代，加強(qiáng)營運(yùn)資金管理、提高營運(yùn)資金的流動(dòng)性，已成為企業(yè)規(guī)避經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)選擇。因此，在外需不振、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，探索營運(yùn)資金管理績效的評(píng)價(jià)模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

（一）基于要素的營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于“要素”視角分析，營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等要素。衡量營運(yùn)資金各要素管理績效的指標(biāo)主要有：

1.存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均存貨余額

2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均應(yīng)收賬款余額

3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均應(yīng)付賬款余額

4.存貨周轉(zhuǎn)期=存貨÷（營業(yè)成本/360）

5.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款）÷（營業(yè)收入/360）

6.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款）÷（營業(yè)成本/360）

此外，綜合衡量營運(yùn)資金管理績效的指標(biāo)通常采用營運(yùn)周期和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。公式如下：

7.營運(yùn)周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期

8.營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

基于要素的營運(yùn)資金管理績效分析方法具有簡單、直觀、易操作、易觀測(cè)等優(yōu)點(diǎn)。但也存在一定的理論局限和不足，主要表現(xiàn)在人為地切斷了各要素評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的聯(lián)系。若孤立地考察異常指標(biāo)，采取應(yīng)對(duì)策略，容易造成“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的決策失誤，如為了加快存貨周轉(zhuǎn)而放寬信用政策很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)放緩（王竹泉，2007）。

（二）基于渠道的營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于“渠道”視角分析，營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金管理和理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金管理。其中，經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金管理又可分為：采購渠道營運(yùn)資金管理、生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理和營銷渠道營運(yùn)資金管理（王竹泉，2010）。衡量營運(yùn)資金各渠道管理績效的指標(biāo)主要有：

1.采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）

=（采購渠道存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)）÷（營業(yè)收入/360）

2.生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）

=（生產(chǎn)渠道存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）÷（營業(yè)收入/360）

3.營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=營銷渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）

=（營銷渠道存貨+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）÷（營業(yè)收入/360）

4.經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金總額÷（營業(yè)收入/360）

=（采購渠道營運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金+營銷渠道營運(yùn)資金）÷（營業(yè)收入/360）

=采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

5.理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）

=（貨幣資金+應(yīng)收利息+應(yīng)收股利+交易性金融資產(chǎn)-短期借款-應(yīng)付股利-應(yīng)付利息）÷（營業(yè)收入/360）

基于渠道的營運(yùn)資金管理績效分析方法，既涵蓋了營運(yùn)資金的各個(gè)要素，又反映了營運(yùn)資金在各個(gè)渠道上的分布情況，有利于企業(yè)客觀評(píng)價(jià)各渠道、各環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的效率，從而找出問題、挖掘潛力。

二、基于要素視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及其周轉(zhuǎn)率（按要素），計(jì)算結(jié)果如表1所示，其變動(dòng)趨勢(shì)如圖1所示。

由表1、圖1可見：2007—2011年中恒集團(tuán)存貨總體維持在高水平，存貨周轉(zhuǎn)速度較慢，說明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機(jī)的影響，產(chǎn)品銷售不暢，也可能是由于擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)量增加所致。從趨勢(shì)上看，2007—2011年中恒集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)期整體呈“U”字型，特別是2011年存貨周轉(zhuǎn)期急劇上升到1 162天，表明存貨周轉(zhuǎn)速度異常滯緩。分析其年報(bào)顯示：制藥原材料儲(chǔ)備增加、山東步長等經(jīng)銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項(xiàng)目開發(fā)成本增加是其主要原因，但也不排除產(chǎn)品不適銷、積壓嚴(yán)重、變現(xiàn)能力差等問題，應(yīng)引起管理層高度重視。

通過行業(yè)比較發(fā)現(xiàn)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較快，且呈不斷加速、低位運(yùn)行的態(tài)勢(shì)，說明中恒集團(tuán)可能實(shí)行了更為嚴(yán)厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時(shí)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較慢，且呈不斷上升、急劇攀高的態(tài)勢(shì)，說明中恒集團(tuán)可能存在資金緊張、延遲付款等現(xiàn)象。一定限度內(nèi)取得更大金額的供應(yīng)商信用支持，有利于營運(yùn)資金管理水平的提升，但需要提防過度延期可能會(huì)引起企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。

總體看，2007—2011年中恒集團(tuán)的營業(yè)周期和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均較長，特別是首尾兩年非常突出，究其原因主要在于存貨持續(xù)高位且周轉(zhuǎn)較慢所致。因此，降低存貨水平、加速存貨周轉(zhuǎn)，并配合以適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款信用政策、合理的應(yīng)付賬款付款時(shí)間安排，是中恒集團(tuán)提高營運(yùn)資金管理效率的當(dāng)務(wù)之急。

三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項(xiàng)目（原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團(tuán)各年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項(xiàng)目（鄒武平，2012）；生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品（生產(chǎn)成本）項(xiàng)目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項(xiàng)目。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道），計(jì)算結(jié)果如表2所示，其變動(dòng)趨勢(shì)如圖2所示。

由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團(tuán)采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態(tài)勢(shì)；與之相對(duì)應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態(tài)勢(shì)。采購渠道占用的營運(yùn)資金減少，可能是企業(yè)為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運(yùn)資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報(bào)顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次，2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，可能是企業(yè)鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模，同時(shí)在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。

最后，2007—2011年中恒集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低，大部分是負(fù)值，即理財(cái)活動(dòng)占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營運(yùn)資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財(cái)領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充，這無疑釋放了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，值得警惕。

四、提升中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的策略分析

（一）基于要素的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略

1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法

中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，確定適量的基本存貨數(shù)量，盡可能壓縮過時(shí)的存貨物資，避免造成浪費(fèi)，以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，保證營運(yùn)資金的安全?？梢钥紤]通過確定訂貨成本、采購成本和儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位，做到以銷定產(chǎn)、就近銷售，同時(shí)，加強(qiáng)銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費(fèi)用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。

2.健全應(yīng)收賬款管理體系

應(yīng)收賬款也是營運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理，注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析，以便及時(shí)收回貨款，減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.增強(qiáng)信用度，提高使用商業(yè)信用的能力

應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù)，不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時(shí)要仔細(xì)衡量對(duì)比，選擇最佳支付時(shí)機(jī)、最優(yōu)支付方式，以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力；同時(shí)也要切實(shí)維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象，努力增強(qiáng)信用度，不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語權(quán)。

（二）基于渠道的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略

1.完善采購渠道營運(yùn)資金管理

中恒集團(tuán)改善采購渠道營運(yùn)資金管理，需要與供應(yīng)商建立和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長期合作關(guān)系，在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時(shí)告知供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，從而為中恒集團(tuán)降低采購成本、減少營運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。

2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制

中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù)，一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，就會(huì)影響整條產(chǎn)業(yè)鏈，耗費(fèi)大量營運(yùn)資金。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制：提高生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度，對(duì)材料入庫、加工、產(chǎn)品出庫等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)，提高相關(guān)職員的素質(zhì)，并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，及時(shí)控制質(zhì)量問題。

3.轉(zhuǎn)變營銷模式，建立“拉式”營銷體系

營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過長是中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運(yùn)資金管理水平，中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場(chǎng)，以顧客需求為導(dǎo)向，刺激生產(chǎn)，降低營運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過選擇擁有足夠資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的營銷渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺(tái)，以快速、更具成本優(yōu)勢(shì)的方式滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭（企業(yè)和供應(yīng)商）小中間（經(jīng)銷商）大”的怪現(xiàn)象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現(xiàn)金實(shí)力的企業(yè)里實(shí)行現(xiàn)款銷售，及時(shí)收回貨款，減少應(yīng)收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收，從而根本上解決營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，提高營運(yùn)資金使用效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王竹泉，等.國內(nèi)外營運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究，2007（2）：85-90，92.

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[3] 鄒武平.基于財(cái)務(wù)報(bào)表的企業(yè)營運(yùn)資金管理績效分析——以南寧糖業(yè)為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2012（16）：16-18.

[4] 孟琦，祝兵.我國農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)營運(yùn)資金管理初探[J].財(cái)會(huì)月刊，2010（29）：25-27.

三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項(xiàng)目（原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團(tuán)各年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項(xiàng)目（鄒武平，2012）；生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品（生產(chǎn)成本）項(xiàng)目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項(xiàng)目。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道），計(jì)算結(jié)果如表2所示，其變動(dòng)趨勢(shì)如圖2所示。

由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團(tuán)采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態(tài)勢(shì)；與之相對(duì)應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態(tài)勢(shì)。采購渠道占用的營運(yùn)資金減少，可能是企業(yè)為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運(yùn)資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報(bào)顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次，2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，可能是企業(yè)鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模，同時(shí)在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。

最后，2007—2011年中恒集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低，大部分是負(fù)值，即理財(cái)活動(dòng)占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營運(yùn)資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財(cái)領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充，這無疑釋放了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，值得警惕。

四、提升中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的策略分析

（一）基于要素的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略

1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法

中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，確定適量的基本存貨數(shù)量，盡可能壓縮過時(shí)的存貨物資，避免造成浪費(fèi)，以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，保證營運(yùn)資金的安全?？梢钥紤]通過確定訂貨成本、采購成本和儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位，做到以銷定產(chǎn)、就近銷售，同時(shí)，加強(qiáng)銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費(fèi)用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。

2.健全應(yīng)收賬款管理體系

應(yīng)收賬款也是營運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理，注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析，以便及時(shí)收回貨款，減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.增強(qiáng)信用度，提高使用商業(yè)信用的能力

應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù)，不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時(shí)要仔細(xì)衡量對(duì)比，選擇最佳支付時(shí)機(jī)、最優(yōu)支付方式，以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力；同時(shí)也要切實(shí)維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象，努力增強(qiáng)信用度，不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語權(quán)。

（二）基于渠道的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略

1.完善采購渠道營運(yùn)資金管理

中恒集團(tuán)改善采購渠道營運(yùn)資金管理，需要與供應(yīng)商建立和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長期合作關(guān)系，在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時(shí)告知供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，從而為中恒集團(tuán)降低采購成本、減少營運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。

2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制

中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù)，一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，就會(huì)影響整條產(chǎn)業(yè)鏈，耗費(fèi)大量營運(yùn)資金。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制：提高生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度，對(duì)材料入庫、加工、產(chǎn)品出庫等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)，提高相關(guān)職員的素質(zhì)，并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，及時(shí)控制質(zhì)量問題。

3.轉(zhuǎn)變營銷模式，建立“拉式”營銷體系

營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過長是中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運(yùn)資金管理水平，中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場(chǎng)，以顧客需求為導(dǎo)向，刺激生產(chǎn)，降低營運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過選擇擁有足夠資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的營銷渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺(tái)，以快速、更具成本優(yōu)勢(shì)的方式滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭（企業(yè)和供應(yīng)商）小中間（經(jīng)銷商）大”的怪現(xiàn)象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現(xiàn)金實(shí)力的企業(yè)里實(shí)行現(xiàn)款銷售，及時(shí)收回貨款，減少應(yīng)收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收，從而根本上解決營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，提高營運(yùn)資金使用效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王竹泉，等.國內(nèi)外營運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究，2007（2）：85-90，92.

[2] 王竹泉，等.中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查：2009[J].會(huì)計(jì)研究，2010（9）：30-42，96-97.

[3] 鄒武平.基于財(cái)務(wù)報(bào)表的企業(yè)營運(yùn)資金管理績效分析——以南寧糖業(yè)為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2012（16）：16-18.

[4] 孟琦，祝兵.我國農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)營運(yùn)資金管理初探[J].財(cái)會(huì)月刊，2010（29）：25-27.

三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項(xiàng)目（原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團(tuán)各年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項(xiàng)目（鄒武平，2012）；生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品（生產(chǎn)成本）項(xiàng)目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項(xiàng)目。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道），計(jì)算結(jié)果如表2所示，其變動(dòng)趨勢(shì)如圖2所示。

由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團(tuán)采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態(tài)勢(shì)；與之相對(duì)應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態(tài)勢(shì)。采購渠道占用的營運(yùn)資金減少，可能是企業(yè)為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運(yùn)資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報(bào)顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次，2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，可能是企業(yè)鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模，同時(shí)在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。

最后，2007—2011年中恒集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低，大部分是負(fù)值，即理財(cái)活動(dòng)占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營運(yùn)資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財(cái)領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充，這無疑釋放了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，值得警惕。

四、提升中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的策略分析

（一）基于要素的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略

1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法

中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，確定適量的基本存貨數(shù)量，盡可能壓縮過時(shí)的存貨物資，避免造成浪費(fèi)，以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，保證營運(yùn)資金的安全?？梢钥紤]通過確定訂貨成本、采購成本和儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位，做到以銷定產(chǎn)、就近銷售，同時(shí)，加強(qiáng)銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費(fèi)用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。

2.健全應(yīng)收賬款管理體系

應(yīng)收賬款也是營運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理，注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析，以便及時(shí)收回貨款，減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.增強(qiáng)信用度，提高使用商業(yè)信用的能力

應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù)，不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時(shí)要仔細(xì)衡量對(duì)比，選擇最佳支付時(shí)機(jī)、最優(yōu)支付方式，以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力；同時(shí)也要切實(shí)維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象，努力增強(qiáng)信用度，不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語權(quán)。

（二）基于渠道的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略

1.完善采購渠道營運(yùn)資金管理

中恒集團(tuán)改善采購渠道營運(yùn)資金管理，需要與供應(yīng)商建立和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長期合作關(guān)系，在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時(shí)告知供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，從而為中恒集團(tuán)降低采購成本、減少營運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。

2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制

中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù)，一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，就會(huì)影響整條產(chǎn)業(yè)鏈，耗費(fèi)大量營運(yùn)資金。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制：提高生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度，對(duì)材料入庫、加工、產(chǎn)品出庫等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)，提高相關(guān)職員的素質(zhì)，并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，及時(shí)控制質(zhì)量問題。

3.轉(zhuǎn)變營銷模式，建立“拉式”營銷體系

營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過長是中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運(yùn)資金管理水平，中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場(chǎng)，以顧客需求為導(dǎo)向，刺激生產(chǎn)，降低營運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過選擇擁有足夠資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的營銷渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺(tái)，以快速、更具成本優(yōu)勢(shì)的方式滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭（企業(yè)和供應(yīng)商）小中間（經(jīng)銷商）大”的怪現(xiàn)象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現(xiàn)金實(shí)力的企業(yè)里實(shí)行現(xiàn)款銷售，及時(shí)收回貨款，減少應(yīng)收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收，從而根本上解決營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，提高營運(yùn)資金使用效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王竹泉，等.國內(nèi)外營運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究，2007（2）：85-90，92.

[2] 王竹泉，等.中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查：2009[J].會(huì)計(jì)研究，2010（9）：30-42，96-97.

[3] 鄒武平.基于財(cái)務(wù)報(bào)表的企業(yè)營運(yùn)資金管理績效分析——以南寧糖業(yè)為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2012（16）：16-18.

[4] 孟琦，祝兵.我國農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)營運(yùn)資金管理初探[J].財(cái)會(huì)月刊，2010（29）：25-27.