摘要：所謂企業(yè)重組主要是指企業(yè)在合并過程中，為了加強企業(yè)的運作，提高效率，采取一定的手段方法對企業(yè)內(nèi)部資源進行組合協(xié)調(diào)，以達到最大的效果。一個企業(yè)重組的好壞直接決定其在未來的發(fā)展狀況與運行狀況。但是就一些企業(yè)來說，一些管理者在整合時發(fā)生失誤，進而導致失敗，對企業(yè)生存造成不良影響。本文論述了一個企業(yè)在管理整合中存在的問題及如何有效地做出調(diào)整，最后闡述整合重組在實踐中的是如何實施的。

關鍵詞：企業(yè)重組；管理整合；實踐

隨著社會及經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)面臨激烈的競爭，甚至在激烈的競爭下面臨破產(chǎn)。于是，為了適應激烈的競爭及企業(yè)更好地發(fā)展，企業(yè)重組已經(jīng)成為了一種趨勢。企業(yè)重組對于提高經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)的效率具有不可磨滅的作用。但是，企業(yè)的重組管理是一項繁重而復雜的工作，需要對多個方面進行考慮，對決策者提出了很高的要求。

一、企業(yè)重組管理中的不足及解決措施

如果企業(yè)重組中的問題處理不合理，有可能導致重組失敗，企業(yè)重組管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題如下。

1.缺乏經(jīng)營業(yè)務整合。企業(yè)重組中，經(jīng)營業(yè)務的整合管理是決定并購成敗的關鍵性因素。而現(xiàn)在企業(yè)在進行重組的過程中，卻缺乏經(jīng)營業(yè)務的整合。例如在橫向或縱向并購中，企業(yè)在生產(chǎn)管理、市場營銷方面都應該進行重組。這樣做是為了去除重復機構，刪減與企業(yè)戰(zhàn)略目標不符的業(yè)務，從而減小內(nèi)部競爭，有效的降低成產(chǎn)成本。但目前的企業(yè)重組過程中卻常常缺乏對經(jīng)營業(yè)務方面的整合。

2.人事重組處理不當。不管怎樣的重組都難免人員調(diào)動、減少及增加。如果在企業(yè)的人事整合管理過程中沒有協(xié)調(diào)好人事關系，會大大降低企業(yè)的運行效率，進而不利于企業(yè)長遠的利益。在現(xiàn)階段企業(yè)的重組管理中，必然要對企業(yè)人員進行裁員或者調(diào)動，而我國的社會保障體系以及供企業(yè)選擇的勞動力流動市場和人才市場尚未完全健全，裁掉的員工如何安置，是我國企業(yè)在重組管理中必須要考慮的問題。這個困擾很多企業(yè)的問題，一直存在著，因此這個問題應該是今后重點考慮的問題。

3.重組中的文化沖突。每個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，企業(yè)在整合重組過程中總會存在文化方面的沖突，如不同企業(yè)的經(jīng)營模式、行業(yè)規(guī)則及區(qū)域文化都不同，因此這些不同必須在重組中分配協(xié)調(diào)好。對于不同企業(yè)還存在經(jīng)營理念、管理方式及價值觀念的不同，也要予以考慮。

二、重組企業(yè)的整合管理

企業(yè)中相關部門各自職能的綜合整合是實施企業(yè)重新組合整治的關鍵，這樣的有機整合才是具有戰(zhàn)略性的，對企業(yè)經(jīng)營才是有利的。

1.對組織機構的整合管理。熊彼特說企業(yè)重組整合是一項創(chuàng)造性的破壞活動。一個企業(yè)必須具有屬于自己的核心競爭力，所以就應該把重組整合過程當作發(fā)展增強實力的機遇。因為，要想企業(yè)在市場上保持核心競爭力，組織結構的重組整合是一種至關重要的途徑。組織的重組整合必須做好三個方面。第一，重新布局組織結構，讓主管部門、管理者及員工可以接受它，以此來鼓勵他們創(chuàng)造出自己最大的價值。第二，有效安排組織機構，重點考察組織的運營模式及其企業(yè)營運的目標的重新構建。第三，快速有效地轉移企業(yè)組織機構現(xiàn)有的資產(chǎn)。

2.對企業(yè)運營管理體系的整合。首先，企業(yè)必須對現(xiàn)有管理體系的規(guī)章制度做有效整合，也就是說對各個職能部門采用統(tǒng)一的管理制度，使他們團結協(xié)作、優(yōu)勢互補，以達到共同利益最大化。在前期的重組過程中，對各種生產(chǎn)經(jīng)營設施的基礎活動一起重組整合是制度整合的有效方Rc/73gdjDZzm/AwFnLEFOQ==法。在探索與學習中，面臨激烈的市場競爭關系，探尋一種有效的與客戶溝通的方案，這對于鞏固企業(yè)整合效果具有重要的意義。只有將差異性的制度進行極好的統(tǒng)一結合后，才應該考慮后續(xù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新才會有效果。其次，是要對企業(yè)管理能力的整合管理。在重組過程中，管理者的選擇尤為重要，同時要對管理制度與管理能力的效果檢查辨別并及時更正。企業(yè)中的財務管理應該集中管理，便于資金的統(tǒng)一調(diào)度使用，從而加強資金的利用效率與透明度。重組時企業(yè)肯定會擴大規(guī)模，因此企業(yè)的集資的能力也會很大程度的增加，這樣會滿足企業(yè)擴大規(guī)模所需要的資金使用。通過財務部門的統(tǒng)計核算，確定哪些地方盈利哪些地方虧損，從而就可以獲得政府的納稅優(yōu)惠，進而節(jié)省企業(yè)的開支。當企業(yè)的規(guī)模擴大后，一些同行業(yè)的小企業(yè)就對自己構不成威脅，從而增加了自己的競爭力與壟斷力，由此，企業(yè)獲得了交易的主動權，能夠掌握價格的優(yōu)勢，從交易方那里尋求物美價廉的材料，盈利空間隨之加大。這為最終企業(yè)盈利打下了堅實的基礎，最后可以達到利益最大化。

3.人力資源整合。企業(yè)在重組完成后，被重組一方的員工肯定會產(chǎn)生不同程度的緊張與焦慮。因此，對于人力部門來說，整合管理時，管理層這時候應該發(fā)揮積極作用，做好心理疏導的準備，和員工細心耐心的交流，直到消除其因企業(yè)整合帶來的心理不適與憂慮。特別是對擔任企業(yè)總經(jīng)理一職的人來說，其主要職責是實時向下屬及公司員工通報公司最近的狀況及未來的發(fā)展遠景與戰(zhàn)略；對人力資源進行合理規(guī)劃并制定合理策略，團結下屬與員工，激勵他們的工作熱情，實時與公司高層溝通交流以獲得他們的認可。人力管理部門的管理者工作主要是實時與員工交流溝通，以獲得員工的支持與擁戴。同時還要對員工的心理狀態(tài)進行密切關注，及時發(fā)現(xiàn)并幫他們解決，了解并發(fā)掘員工的潛力，能夠人盡其才，將員工安排在適合各自潛力的工作，實現(xiàn)各自的價值。除此之外，還要肯定被重組人員的工作成績及能力。因為企業(yè)的結構調(diào)整目標不是將企業(yè)變?yōu)槟硞€人自己所私有的財產(chǎn)，而是在企業(yè)整合之后成為一個完整的集體。企業(yè)中的每個人都為了一個共同的目標——大家一起為公司的良好運行作出自己力所能及的貢獻，實現(xiàn)自己的價值。人力資源整合的同時，也帶來了資源的整合，原有職工可以將自己所擁有的業(yè)務資源及開拓完成的市場帶到整合后的企業(yè)，繼續(xù)未完成的事業(yè)，這樣大大節(jié)省了營銷費用。

4.對企業(yè)技能和知識整合。技能轉移實際上是包含了在企業(yè)管理中的知識、行為標準、操作程序和價值觀的相互滲透。滲透是一種無聲的行為，它是在潛移默化中發(fā)生的，因此其具有如下特征：一是整合難度系數(shù)高，二是能有效保證企業(yè)整合后的效果，真正實現(xiàn)企業(yè)整合的價值。不同企業(yè)所擁有的知識與技能的融合離不開人，只有通過企業(yè)員工的相互溝通與學習才能做到二者的相容。因此在具體實施企業(yè)知識技能融合時要做到：一是強化對企業(yè)管理的認知，二是要相互學習各自的管理經(jīng)驗，三是及時進行員工培訓，對員工培訓過程中的表現(xiàn)進行績效考核，同時要加強團隊管理的教育并檢驗其效果。以上這些措施的主要目的是為了加強成員的交流，融合不同企業(yè)的知識與技能。

5.對企業(yè)組織文化的綜合整合。消滅文化沖突是實施組織文化綜合整合的根本解決途徑。主要有以下三種辦法。（1）同化與吸收。此種方式一般在某企業(yè)因企業(yè)重組而失去了自己的法人資格，被并入重組企業(yè)時采用。（2）混合。采用此種方法進行企業(yè)重組與整合，情況比較復雜。被整合的兩家企業(yè)各自的企業(yè)文化都十分獨特，且具有一定的優(yōu)勢，一定程度上能夠為企業(yè)帶來收益。各自的員工由于在自己原有企業(yè)中長期熏陶，對自己的文化已經(jīng)產(chǎn)生了定性思維模式，整合過程中將兩種文化直接融合的難度系數(shù)非常高，此種情況下，一般是要求雙方加強交流，各自取其精華去其糟粕，最后實現(xiàn)共贏的局面。（3）共生。共生的模式類似于一國兩制，大部分發(fā)生在子母式的公司模式中，重組企業(yè)允許保留自己的企業(yè)文化特色，從屬于母公司。對于跨行業(yè)經(jīng)營模式的公司來說十分適用，避免了由于母公司不懂新行業(yè)的行情而瞎指揮的現(xiàn)象發(fā)生。

三、整合管理實踐

筆者認為整合階段的管理方案，主要有以下四點。

1.第一階段：重組前評估階段。評估主要發(fā)生在企業(yè)重組前，是重組發(fā)生的必要準備工作，具體的評估包括兩方面：一是對本公司部門經(jīng)理的長處和弱點的評估，二是對企業(yè)各部門職能與運行能力的評估。對目標企業(yè)的技術實施能力與所擁有的管理系統(tǒng)進行評估，是其選擇整合實施經(jīng)理，明確目標企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。整合的實施離不開領導小組的具體指導與統(tǒng)一規(guī)劃，它是企業(yè)整合的統(tǒng)籌規(guī)劃核心部門，其通過對分公司的實習考察與調(diào)研，獲得分公司運營情況的第一手資料，同時通過召開整合工作會議聽取企業(yè)相關部門的意見與建議，為整合方案的編制打下良好的基礎。

2.第二階段：建立整合基礎階段。在完成整合評估之后，必須為整合的具體實施做一些細致性的整合準備工作。首先選擇確定整合項目實施經(jīng)理，研究制定可行的整合實施方案，形成可行的時間規(guī)劃表，同時在物質上做好準備。在人力物力準備充足后，需和上級部門保持密切的聯(lián)系，匯報整合方案，聽取上級研討性意見。同時和分公司實現(xiàn)良好的溝通，這樣保持消息渠道的暢通，做到上通下達，有利于對整合方案形成一致性意見。

3.第三階段：整合展開階段。在做好整合實施準備工作之后，就可以初步開展企業(yè)整合工作了，主要的工作內(nèi)容有重新構建公司管理體系，重新規(guī)劃公司組織結構，重建公司業(yè)務網(wǎng)絡。在具體實施過程當中可以借助審計師定期對整合的實施過程與效果進行評估，公司可以充分利用評估數(shù)據(jù)與結論，對整合計劃做出及時有效的調(diào)整。實施整合時，必須加強企業(yè)溝通，慎重考慮兩企業(yè)核心管理人員的培訓及晉升問題，通過整合，企業(yè)能夠實現(xiàn)知識與資源的雙重共享，其綜合競爭力能實現(xiàn)極大的提升。

4.第四階段：一體化階段。在整合工作初步實施后，企業(yè)實現(xiàn)了組織機構、人力資源、管理體系、知識與技能的初步融合，在此基礎上，實現(xiàn)企業(yè)的一體化是企業(yè)整合的最終目標。實現(xiàn)企業(yè)的一體化，需將企業(yè)新的文化深入到員工的骨髓當中，讓員工在公司具體業(yè)務實行的過程當中能做到行事的方式一致、思維的模式一致等。當然企業(yè)整合完成之后，相應的配套設施也應融合完畢，新的企業(yè)啟用新的集成辦公系統(tǒng)、實現(xiàn)財務管理、項目管理、質量管理三位一體、辦公信息化。

四、結束語

總之，企業(yè)的重組整合不是簡單地把兩個企業(yè)組合在一起，而是涉及方方面面的，是一項復雜而巨大的工程。企業(yè)重組整合不但要對組織制度整合、戰(zhàn)略管理整合，還要對企業(yè)文化整合。無論對哪方面整合都要遵循一定的法律、紀律，同時還要保持整合的合理性、有效性以及全面性，通過各個方面的共同考慮讓企業(yè)重組達到最優(yōu)，實現(xiàn)共同利益最大化。

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（作者單位：河南寶豐縣財政局）