何萬國，楊正強

(重慶文理學院，重慶 永川 402160)

新建本科院校指1999年以來組建的以應用型專門人才培養(yǎng)為根本使命的普通本科院校，是在高等教育大眾化背景下出現(xiàn)的一種新的高校類型。截止到2012年4月20日，全國有新建本科院校325所，占全國普通本科院校數(shù)的1/3。新建院校主要分布在省會城市之外的中等城市，多定位為區(qū)域性(或行業(yè)性)、多科性、應用型院校。新建本科院校是模仿成熟本科院校建立內部治理結構，還是開拓創(chuàng)新，建立一種適應其特點的新型內部治理結構?是這類院校必須做出選擇的重要問題。重慶文理學院經過了近10年的探索與實踐，走出了一條建設應用型院校的新路，建立了獨具特色的大學內部治理結構。

一、大學內部治理結構的內涵

大學治理是在大學利益主體多元化以及所有權與管理權分離的情況下，協(xié)調大學各利益相關者的相互關系，降低管理成本，提高辦學效益的一系列制度安排［1］。大學治理結構分為外部治理結構和內部治理結構。大學內部治理結構主要是指大學內部利益相關者之間各種權力的分配制約，以及利益實現(xiàn)的制度規(guī)定、體制安排和機制設計［2］，其實質則是大學決策權力的制度安排問題。完善大學內部治理結構是建立現(xiàn)代大學制度的需要，是更好地履行大學四大職能的需要，也是提高大學治理有效性的需要。有研究指出，大學治理結構的有效性評估可以從形式有效性和實質有效性兩個維度來展開。實質有效性的核心是效率原則，包括兩個方面：一是治理結構是否有利于大學及時對內外部環(huán)境的變化作出反應，即決策效率;二是大學資源滿足人才培養(yǎng)、科學研究和服務社會的程度，即資源配置效率。［3］

二、新建本科校內部治理結構優(yōu)化的著力點

新建本科院校究竟需要什么樣的內部治理結構呢?我們認為應把握核心理念、權力體系、組織架構、運行機制這四個著力點：

一是確立核心理念。高校治理結構是由高校的任務所決定的，新建本科院校的根本任務是，一方面培養(yǎng)應用型人才，間接服務于地方(行業(yè))經濟社會發(fā)展，另一方面，直接為地方(行業(yè))經濟社會發(fā)展服務，而直接服務往往通過科研成果轉化、推廣來實現(xiàn)。教育服務是新建本科院校的本質屬性，因此，新建本科院校治理必須揚棄純學術研究導向、學科發(fā)展導向的既有模式，把基于教育服務作為治理結構優(yōu)化的核心理念。

二是理順權力體系。高校是典型的利益相關者組織，從內部來看，有黨委、校長及其他行政管理人員、教授、教職工、學生等。內部利益相關者的權力訴求為黨委的政治權力、校長的行政權力、教授的學術權力和師生員工的民主權力。內部治理結構反映了這些權力的協(xié)調與平衡。因此內部治理結構完善的關鍵是從根本上理順政治權力、行政權力、學術權力、民主權力之間的關系。［4］

三是優(yōu)化組織架構。大學內部治理結構的構建要以其基本內部結構為前提，以具體組織機構安排為基礎，通過具體組織結構來實現(xiàn)［5］。權力體系通過組織架構來運作，科學合理的組織機構設置保證各種權力的平衡與合理行使，確保組織高效運轉。

四是完善運行機制。組織架構的運行一般分為決策、執(zhí)行和監(jiān)督三個過程，它們之間構成相對穩(wěn)定或規(guī)范化的權責關系，就形成了組織的運行機制。決策機制的核心是實現(xiàn)決策的科學化、民主化和法治化。為此，新建本科院校需要厘清黨委常委會和全委會、校長辦公會、學術委員會的決策權限，健全決策的信息系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)和中樞系統(tǒng)，優(yōu)化決策的程序。執(zhí)行不力普遍存在于新建本科院校之中，強化執(zhí)行組織的協(xié)作意識，建立重要工作的通報制度、聯(lián)動機制和現(xiàn)場辦公制度等自然成為重要課題。在監(jiān)督方面，除了完善現(xiàn)有監(jiān)督體系之外，新建本科院?？梢蕴剿餍漳陥笾贫?，向全社會公開治理狀況，自覺接受社會監(jiān)督;建立健全競爭機制和評估機制，規(guī)范和監(jiān)督二級學院的辦學行為。新建本科院校也需要不斷完善治理監(jiān)督機制，缺乏監(jiān)督約束的絕對的權力必然導致腐敗滋生。

三、新建本科院校內部治理結構優(yōu)化的實踐

重慶文理學院是2001年組建的一所應用型新建本科院校，目前已基本實現(xiàn)了由?？葡虮究?、由模仿成熟本科院校向應用型的轉型，不再走模仿成熟本科院校的老路，走出了一條建設應用型院校的新路，建立了獨具特色的大學內部治理結構。

(一)確立辦學新理念，形成獨特的質量管理文化

除了正式制度安排外，文化理念在大學治理中占有至關重要的地位［6］。理念是文化的集中體現(xiàn)。大學要通過凝煉自己的核心理念，形成自己的制度文化，推進制度的有效實施［7］。重慶文理學院在長期的探索中，確立了“教育即服務，學生即顧客、質量即生命”的辦學理念，不僅推進和保障了正式規(guī)則的實施，而且根本轉變了教職員工的觀念。服務部門員工踐行“教育即服務”的理念，樹立管理即服務的觀念，強化服務部門的服務意識、效能意識和協(xié)作意識，加強服務部門效能建設，轉變作風、提高效率，建立重要工作通報制度、現(xiàn)場辦公制度和部際聯(lián)動機制，切實提高了服務部門的服務水平。以“學生為關注焦點”的原則體現(xiàn)在學校工作的方方面面，校領導在線交流、建立首問制首辦制、擴大自主選專業(yè)和選課程的比例、師生結對幫扶、建立學生事務綜合服務中心、后勤客戶服務中心與學生就業(yè)創(chuàng)業(yè)服務與指導中心等，無不體現(xiàn)服務學生、一切為了學生的理念。

(二)完善內部治理結構，建立科學合理的運行機制

建立“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理”的內部治理結構，是國內大學比較一致的做法。但“這一治理結構只是提供了一個沒有具體動作規(guī)定體系的制度框架，中國建立現(xiàn)代大學制度的當務之急是為這一治理結構創(chuàng)設運作機制?！保?］因此，在章程制定時，不僅要明確界定黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理的內涵，明確規(guī)定黨委、校長、各種委員會的權限范圍、決策程序和形式，更要規(guī)范大學內部各群體間的權力關系。

1．黨委領導與決策。明確界定黨委與校長的不同權限范圍，明確學校黨委主要是討論決定重大問題、重要事項和重要干部任免，體現(xiàn)黨要管黨、黨管人才、黨管干部和黨委管大事的思想。同時，對黨代會、黨委全委會、黨委常委會的召開時間和決策的內容、程序、形式等進行具體規(guī)定。

2．校長負責與行政權力。關于校長的職權和職責，章程規(guī)定，校長是學校的法定代表人。校長作為學校行政的主要負責人，行使職權、履行職責，對行政管理具有決策權。實行校長統(tǒng)一領導，副校長分工負責、職能部門組織實施的機制［9］。這一規(guī)定充分表明學校既堅持黨委統(tǒng)一領導，又支持和保障校長依法行使職權。與黨委全委會、黨委常委會不同，校長辦公會由校長主持，教代會主席和監(jiān)察處長列席，實行集體討論、校長決定的制度。黨委會、校長辦公會的議事、辦事的范圍和程序進一步細化，使學校黨委與行政的工作關系從制度上得到理順。

3．教授治學。在學校層面，建立學術、教學等委員會，作為學術事務的決策咨詢機構;在二級學院層面，整合各種分委員會，建立教授會，作為重大學術事務的決策和咨詢機構，教授的權力和專業(yè)權威更多地體現(xiàn)在學院這個層面。二級學院建立教授會，改變了基層學術組織過多而資源分散、穩(wěn)定性差的現(xiàn)狀。學校層面的學術委員會由教授組成，二級學院層面的教授會由5-7名教授、副教授組成。

4．民主管理。在學校層面，建立教職工代表大會制度，明確規(guī)定了教職工代表大會具體的職權;建立民主管理工作委員會，作為學校教代會的工作機構和學校日常民主管理的組織協(xié)調機構;建立學術、教學等多個委員會，確保教職工行使民主權力，參與學校民主管理和民主監(jiān)督。在二級學院層面，建立二級教職工代表大會制度、建立二級工會組織和教授會，確保教職工行使民主權力，參與二級學院民主管理和民主監(jiān)督。

(三)實行大部制與學院制，建立精減高效的組織機構

在我國，機構臃腫、協(xié)調困難、效率低下是高校管理的一大弊端，學科專業(yè)設置過細、交叉困難、力量分散、難以形成合力也是高校教學科研機構的一大問題。在我國臺灣地區(qū)高校行政單位數(shù)目控制在13個以內，香港的大學設置的學院一般在10個以內，早稻田大學統(tǒng)合大學部、研究院與所等各個體系而設置學術院［10］。章程規(guī)定，黨政職能機構整合設置，實行“大部制”;教學科研機構一體化設置，實行“學院制”;后勤實行公司運營、學校監(jiān)控的管理體制，建立了精減高效的內部組織機構。

1．黨政職能機構整合設置，實行“大部制”。2008年、2011年，學校兩次進行機構改革，按照精簡高效的原則，黨政職能機構實行“大部制”，將原來的29個處級機構合并整合為10個部：校務部、質量管理部、教工部、黨群部、紀檢部、教學部、科技部、學工部、資產部、總務部，加上圖書館、現(xiàn)代教育技術中心和繼培學院，職能部門處級機構共13個，為了便于應對上級主管部門與兄弟院校交流，實行“實部虛處實科”的運行機制。筆者統(tǒng)計了1999年到2004年升本的10所院校(以下簡稱10所院校)的黨政職能機構(含黨群部門、行政部門和教輔部門)平均24個。我校是處級機構較少的高校之一。實行“大部制”的實踐證明，降低了行政成本，減少了處級機構和處級干部，有效地規(guī)避了機構職能交叉、接口不暢、工作扯皮的弊端，有效地解決了內部運轉和外部接口的問題，增強了服務意識和服務效能。不僅如此，實施大部制更重要的意義還在于向基層和學術組織下放權力，稀釋了行政權力，遏制了科層化傾向［11］。

2．教學科研機構一體化設置，實行“學院制”。學院制是指大學以學院為管理中心，學院具有實體性、主體性、自主性特性的大學內部組織結構形式和管理模式，即在學院設置中體現(xiàn)實體性，在學校事務運行中體現(xiàn)主體性，在學院內部管理中體現(xiàn)自主性［12］。我校按照學科導向和產業(yè)導向，整合相關二級學院和科研院所資源，設置了院所一體化的二級學院，二級學院數(shù)由改革前的17個減少到14個。有學者認為，一所大學的學院數(shù)目以10個為宜，最多不超過15個［13］17。據(jù)統(tǒng)計，我國10所新建本科院校實體院系(不含公共類院系)平均15個，院系平均學生數(shù)1198人(見表1，學院7為我校)。一般來講大學里的科研院所獨立設置。我校二級學院則與科研院所整合設置。將二級學院和科研院所的教學科研隊伍、實驗(實訓)與工程中心、專業(yè)圖書資料等整合到一起，不僅實現(xiàn)了資源的共享，而且促進了教學與科研更為緊密的結合。

表1 我國10所新建本科院校院系數(shù)與規(guī)模分析表

3．后勤實行公司運營、學校監(jiān)控的管理體制。學校設置兩個具有法人資格的公司，獨立開展后勤經營服務，總務部代表學校以合同為依據(jù)對兩個公司進行質量監(jiān)管。后勤實行公司運營，增強了服務的專業(yè)性，實現(xiàn)了后勤公司員工與管理隊伍的分流。

(四)管理重心下移，建立完善的二級管理體制

目前中國成熟本科院校一般都實行校院系三級管理，美國大學普遍采取校院系三級管理。實行三級管理的多為巨型大學，且按學科門類或學科群設置二級學院。據(jù)統(tǒng)計，截止2010年底，新建本科院校在校生規(guī)模集中分布在1．1～1．7萬人，校均在校生1．4萬人左右。與巨型大學實行三級管理不同，新建本科院校規(guī)模不大，多按一級學科或二級學科設置學院，實行校院二級管理比較適宜。

1．管理重心下移，二級學院按實體化運作。二級學院作為相對獨立的辦學實體具有自主協(xié)調、自主運行、自主完善等方面的能力，具有相對獨立的財務權、人事權和學院內部事務的決策權［13］21。我校已實施的《校院二級管理實施辦法(試行)》規(guī)定：學校主要通過制訂總體規(guī)劃、發(fā)展目標、內部政策、分配辦學經費、監(jiān)督評估和提供服務等手段對二級學院實施管理，二級學院在學校的宏觀調控下承擔明確的責任和義務，在事業(yè)發(fā)展、人事管理、財務支配、學科專業(yè)建設、教學管理、學生教育管理等方面擁有一定的自主權，成為充滿活力的辦學主體和責任主體。章程進一步明確并固化有關規(guī)定，學校實行校院二級管理體制。二級學院是學校下設的管理機構和辦學主體，在學校黨委、行政的領導下自主開展教學、科研、管理活動，對本院的工作全面負責，明確規(guī)定了二級學院的職責。章程規(guī)定：實行分級、分類歸口管理的資產管理制度，二級學院自主管理和使用由學校提供的教學、實驗、行政用房和設施，管理本院的資產;學校實行“統(tǒng)一領導、集中管理、統(tǒng)籌包干”的財務管理體制，建設資金、運行經費、績效工資等資金整體劃撥，包干使用;章程賦予二級學院相應的責、權、利，明顯提升了二級學院主動思考、主動發(fā)展的意識，辦學活力顯著增強。

2．完善二級學院管理體制，建立內部運行機制。章程規(guī)定，二級學院實行院長負責制;黨政聯(lián)席會(或院務委員會)是其基本決策形式，有關教學、科研、學科建設及其他重大事項由黨政聯(lián)席會(或院務委員會)討論和決定;教授會為本學院重大學術事務的決策和咨詢機構;實行教職工代表大會制度，保障本院教職工參與學院民主管理和民主監(jiān)督。

3．建立全覆蓋的二級部門考核激勵機制。學校實行“目標管理、分類考核、同類同比”的考核激勵機制。年初，學校根據(jù)上級部門的考核評估要求、學校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃、學校及各部門的年度工作要點，編制覆蓋全校所有二級部門的工作目標指標。目標指標和標準分類設置，體現(xiàn)分類考核的精神。將十大部和教輔部門分為三類，黨群類、行政類、教輔部門;根據(jù)二級學院偏重學科還是偏重產業(yè)，將其分為A、B、C三類，每類4～5個學院。每類分別排名，同類相比。根據(jù)考核結果實施二級部門績效獎勵。

通過近10年的探索和實踐，重慶文理學院治理結構不斷優(yōu)化，其管理特色得到了國內許多專家的認可，其成果曾獲得國家級教學成果二等獎，全國眾多高?？疾旖梃b。學校領導班子的不懈努力得到了上級的充分肯定，2007～2010年，在市級領導班子考核中連續(xù)四年獲得優(yōu)秀。但同時也存在一些新建本科院校的共性問題：學術權力與行政權力不平衡，學術組織聲音微弱;利益相關者參與決策的機制不完善，專家在決策中發(fā)揮作用不夠;決策信息支持系統(tǒng)和咨詢系統(tǒng)不健全，決策成本高而效率低;內部規(guī)章制度制訂、修訂滯后，執(zhí)行不到位等，內部治理結構優(yōu)化需進一步研究和持續(xù)進行。

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