□ 徐開彬

由政治民主到組織民主

西方的自由民主主要關(guān)注國(guó)家政治生活中的民主，卻鮮關(guān)注組織生活中的民主。組織包括企業(yè)組織、政府組織、非盈利組織等組織形式。隨著跨國(guó)企業(yè)的不斷擴(kuò)張，一些學(xué)者開始關(guān)注企業(yè)組織對(duì)社會(huì)的影響以及組織生活中可能的民主形式。畢竟，社會(huì)資源的使用、技術(shù)的掌握、產(chǎn)品的質(zhì)量、員工的工作關(guān)系等這些社會(huì)要素，很大程度上受企業(yè)組織決策的影響。由于絕大多數(shù)人要在組織單位中每天從事8小時(shí)工作，組織的價(jià)值觀以及他們?cè)诮M織單位中的經(jīng)歷，也能滲透到個(gè)人、家庭及親友的生活之中。正因?yàn)槿绱?，傳播學(xué)者Deetz(1992)將企業(yè)的活動(dòng)稱之為“公司殖民”。在資本主義社會(huì)，私營(yíng)業(yè)主或者大股東(shareholder)有權(quán)決定以何種形式來代表他們的產(chǎn)權(quán)與收益。但是，從民主的角度來說，其他群體如員工、客戶、企業(yè)周邊社區(qū)居民等，在企業(yè)中也有相關(guān)利益，是企業(yè)的利益相關(guān)者(stakeholder)，也應(yīng)該有相應(yīng)的代表形式來體現(xiàn)他們的利益。

在傳播學(xué)界，對(duì)民主的傳播形式的討論，曾主要局限在言論表達(dá)自由與觀點(diǎn)市場(chǎng)的開放。以這種形式闡述的民主，傾向于將民主描述為各自利益的表達(dá)，而不是一種強(qiáng)調(diào)促進(jìn)個(gè)體發(fā)展與集體利益相結(jié)合的社會(huì)關(guān)系形式(Deetz，1992)。在一些人眼中的民主安排，對(duì)另一些人可能卻是一種壓迫。伽德馬、哈貝馬斯將傳播視為一種參與，對(duì)傳播民主的定義有所拓展。但是，哈貝馬斯強(qiáng)調(diào)對(duì)一致意見的形成，卻遺漏了另一個(gè)同等重要的方面，那就是，不一致與沖突能避免一致意見居于主宰地位時(shí)壓制新矛盾與新觀點(diǎn)。如何實(shí)現(xiàn)組織生活中的民主，美國(guó)的批判學(xué)派組織傳播學(xué)者試圖解答這一難題。

組織民主的內(nèi)涵及形式

員工參作為組織民主的一種主要形式，有其倫理與實(shí)際意義上的考量。大體上來說，組織民主是指那些有助于員工在與工作相關(guān)的活動(dòng)中更好地參與或代表不同的人群的原則與實(shí)踐(Cheney等，1998)。伴隨著20世紀(jì)80年代對(duì)“企業(yè)文化”的重視，西方國(guó)家的企業(yè)設(shè)計(jì)了各種有利于員工參與、有利于提高員工工作滿意度的組織架構(gòu)與項(xiàng)目，如工作豐富計(jì)劃、質(zhì)量小組、工作生活質(zhì)量項(xiàng)目、員工自我管理團(tuán)隊(duì)、利潤(rùn)共享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等形式。比如“員工自我管理團(tuán)隊(duì)”，這一項(xiàng)目讓工人接手原先屬于監(jiān)管人的職責(zé)，包括制定工作日程，選取最佳工作方式，考核工作績(jī)效、聘用員工，采購(gòu)貨品，協(xié)調(diào)本團(tuán)隊(duì)與組織內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)等。這種團(tuán)隊(duì)一般由5～9人組成，作為一種半獨(dú)立組織形式，他們的成功取決于員工的工作動(dòng)力與對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。這種團(tuán)隊(duì)組織，有助于員工的意見更廣泛更深入地進(jìn)入決策體系，能讓他們的人力與技術(shù)資源得到充分利用，員工有更多的自由與更高的士氣，員工也有機(jī)會(huì)得到跨專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)及工作崗位輪流。從組織傳播的角度來說，研究者主要關(guān)注員工如何在日常工作中通過傳播行為建立有效的團(tuán)隊(duì)管理，以及團(tuán)隊(duì)管理是否能促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)效率。

這些組織參與形式，盡管是由管理方所設(shè)計(jì)和主導(dǎo)，還是有助于提高員工對(duì)自身工作的方方面面進(jìn)行安排的靈活度，比如增加對(duì)時(shí)間管理的控制，學(xué)習(xí)和掌握工業(yè)與貿(mào)易技巧，工資與福利談判，員工代表的選擇等等。這與過去兩個(gè)世紀(jì)世界各地的“合作社”形式生產(chǎn)管理也是一脈相承的，代表了對(duì)傳統(tǒng)的資本主義企業(yè)進(jìn)行民主化的努力。它們的共同點(diǎn)有三個(gè):第一，超越組織管理中的官僚機(jī)制的局限性;第二，使所有員工參與決策過程;第三，克服勞資界限。

從傳播學(xué)的視角研究組織民主

從傳播學(xué)的角度研究組織民主，一個(gè)最重要的問題是，民主或者員工參與形式的安排，如何在日常的組織生活交往中得以呈現(xiàn)。傳播學(xué)可以使人們對(duì)構(gòu)成“組織民主”或者“員工參與”的微觀過程與具體行為有更深入的了解。這類研究帶有深刻的“傳播構(gòu)成組織”的特點(diǎn)，即交流并不只是反映組織生活，而是組織形成的最基本要素。員工參與可以被描述為一種滿足一系列標(biāo)準(zhǔn)的特殊傳播行為，比如相對(duì)平等的參與、深度參與以及修改參與體系與規(guī)則等。同時(shí)，微觀的傳播學(xué)研究也有助于我們發(fā)現(xiàn)各種不同的組織民主模式的區(qū)別，發(fā)現(xiàn)這些參與模式對(duì)員工們分別意味著什么。例如，我們必須了解，員工對(duì)討論、決策及其他組織活動(dòng)，要到何種程度才構(gòu)成有意義的參與。同時(shí)，我們也要認(rèn)識(shí)到，即使是在高度民主的組織生活中，由于員工們的表達(dá)能力與技巧存在差別，這對(duì)參與也會(huì)產(chǎn)生影響。

組織民主化不僅僅是改變組織架構(gòu)。一個(gè)最根本的要素，是組織成員角色的改變以及相應(yīng)的交流方式的改變。角色轉(zhuǎn)換是構(gòu)成從傳統(tǒng)組織到參與式組織過渡所需要的一系列微觀組織過程的基石。有助于增加員工參與的民主形式，通常要求經(jīng)理或主管們從傳統(tǒng)的管理者角色，轉(zhuǎn)換到伙伴、教練(輔導(dǎo)員)與幫助者的角色，也要求員工從傳統(tǒng)的下屬角色，轉(zhuǎn)換到平等參與者的角色。這樣一種轉(zhuǎn)換，有助于形成更靈活的交流網(wǎng)絡(luò)，也有助于組織成員對(duì)組織形成共識(shí)。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交流的研究，特別能解釋民主的微觀形式能如何影響員工、管理者以及組織。眾所周知的“轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)”，就帶有民主的色彩，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的角色是激勵(lì)員工，信任并與員工分享權(quán)力，與他們交往，激發(fā)他們的智慧，并回應(yīng)員工的需求。對(duì)員工角色的轉(zhuǎn)換，則要求他們敢于承擔(dān)責(zé)任，積極參與組織事務(wù)，儲(chǔ)備技能，向領(lǐng)導(dǎo)與同事尋求反饋意見，關(guān)心組織的共同目標(biāo)，幫領(lǐng)導(dǎo)人分擔(dān)任務(wù)以便他們將精力集中在最重要的工作上，幫助領(lǐng)導(dǎo)人與員工建立積極的關(guān)系，在決策過程中提供各種不同的選項(xiàng)，向領(lǐng)導(dǎo)提供真實(shí)的反饋意見，給組織創(chuàng)造支持氛圍，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的正面行為進(jìn)行肯定，敢于建設(shè)性地指出領(lǐng)導(dǎo)有缺陷的政策而同時(shí)不對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本人進(jìn)行批評(píng)等(Hackman ＆ Johnson，2009)。

女權(quán)主義理論也對(duì)組織民主化作出過貢獻(xiàn)?；谶@種理論的組織形式，強(qiáng)調(diào)扁平組織而不是垂直管理官僚結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)合作而不是競(jìng)爭(zhēng)性的工作原則，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工或同事的支持，強(qiáng)調(diào)關(guān)愛以及平等待遇。同時(shí)，女權(quán)主義組織模式也對(duì)“工作”與“家庭”相分離的原則不予認(rèn)可。這種理論認(rèn)為，要理解員工的完整價(jià)值，既有必要認(rèn)可員工與工作相關(guān)的“公”一面，也有必要認(rèn)可員工與家庭相關(guān)的“私”的一面。由于員工在家庭或“私”生活方面存在差異性，了解這一點(diǎn)，可以避免讓組織的參與活動(dòng)使員工覺得超出了他們所希望或所能承受的程度。比如對(duì)一些孕婦或家里有小孩需要照顧的員工，她們會(huì)覺得過多的組織參與是一種負(fù)擔(dān)，侵占了她們的私生活時(shí)間。

對(duì)參與式組織民主的反思

雖然參與式組織民主有各種優(yōu)點(diǎn)，但它也存在一些潛在的缺點(diǎn)。最經(jīng)典的一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，來自于Barker(1993)通過對(duì)一家美國(guó)企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)歷時(shí)三年的跟蹤研究，他發(fā)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)在實(shí)施過程中，逐漸演變成了一種協(xié)作型控制機(jī)制。這種控制的基礎(chǔ)建立在工作中形成的價(jià)值觀:將團(tuán)隊(duì)當(dāng)作家庭，對(duì)工作擁有主動(dòng)權(quán)，致力于團(tuán)隊(duì)的成功，所有的團(tuán)隊(duì)成員都要學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)的所有工作職責(zé)，以便他人缺勤或離開時(shí)能及時(shí)填補(bǔ)空缺。Barker發(fā)現(xiàn)，這種團(tuán)隊(duì)控制機(jī)制，越過了原本鼓勵(lì)員工參與組織活動(dòng)的初衷，形成了一套緊湊的理性規(guī)則系統(tǒng)與強(qiáng)大的自我控制機(jī)制，甚至超過了傳統(tǒng)的組織官僚機(jī)制對(duì)人的控制。團(tuán)隊(duì)成員之間的相互管理，以兩種方式增加了控制:第一，規(guī)則和機(jī)制，比如比以往更嚴(yán)格的出勤制度，是團(tuán)隊(duì)員工基于一定的價(jià)值觀、通過討論自己制定的，因此將自己置于自己制定的規(guī)則下，這種控制更加有效;第二，由于協(xié)作型控制比傳統(tǒng)的主管或經(jīng)理的控制(如直接要下屬去做什么)更微妙，團(tuán)隊(duì)員工感覺是自己在決策，自己在控制自己的行為，因而更愿意服從這種控制，更難以認(rèn)識(shí)到這種控制機(jī)制如何束縛了他們的行動(dòng)(Barker，1999)。因此，這種組織參與模式，反而成為一種更隱形卻更有力的組織控制形式。這驗(yàn)證了社會(huì)學(xué)家Edwards(1979)早期的預(yù)測(cè)，這類員工參與模式，并沒有改變組織中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，仍然只是一種管理工具而已。

員工參與的其他缺點(diǎn)包括:自我管理團(tuán)隊(duì)工作容易陷于無休止的討論，不僅非常耗時(shí)，而且難以作出決策;為了團(tuán)隊(duì)集體，不得不放棄個(gè)體性;為了忠于團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，不得不放棄個(gè)體的價(jià)值觀與立場(chǎng)。員工參與，一方面讓員工的聲音得以表達(dá)，但同時(shí)也意味著員工在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中要放棄一定的自主性。在很多高度民主化的組織形式中，比如工人合作社，它要包容所有員工的聲音，這也是員工們?yōu)橹牡胤?。但是，隨著時(shí)間的過去，當(dāng)員工們的自我不斷地被合作社所淡化，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)愈加難以改變他們所習(xí)以為常的組織結(jié)構(gòu)。這確實(shí)是一種悖論。另一個(gè)悖論是，員工作為代表參與組織討論與決策后，隨著這些員工參與管理的越多，他們?cè)絹碓较碛卸嘤谄胀▎T工的資源或信息，也越來越從管理方的角度去考慮問題，最終越來越脫離他們本應(yīng)該代表的員工群體，員工群體與員工代表出現(xiàn)分裂。所以有學(xué)者認(rèn)為，這種員工代表的機(jī)制，可能正是資方為了削弱勞工組織努力的一種企業(yè)策略(Grenier，1988)。

以上討論的這些組織民主形式的問題，有賴于從批判組織傳播學(xué)的視角去進(jìn)行研究。除了邏輯思辨，Barker的田野工作研究方法提供了一種更實(shí)際可行的手段，它有助于我們從傳播學(xué)的角度，去從微觀的層面，觀察員工如何參與組織活動(dòng)，又如何陷入未曾預(yù)料到的悖論。這對(duì)于了解組織民主形式的利弊，都是非常必要的。

對(duì)組織民主中的傳播之反思:傳播與物質(zhì)

作為傳播學(xué)者，我們理所當(dāng)然地強(qiáng)調(diào)傳播(交流)行為對(duì)組織民主與組織生活的作用與影響。但是，更客觀地說，傳播畢竟有它的局限性。雖然組織的傳播構(gòu)成觀(即組織由交流行為構(gòu)成，沒有交流就沒有組織，見Putnam＆Nicotera，2008)在當(dāng)今非常流行。但是，交流行為只是一種符號(hào)象征行為，我們也不能過高地評(píng)價(jià)它在組織生活中的作用，比如我們就不能說，員工的一切組織活動(dòng)都是純粹通過交流或在話語中完成的。在組織生活中，物質(zhì)有著它不可替代的作用。Bisel(2010)認(rèn)為，話語交流是組織生活中一種必須的，但不充分的構(gòu)建要素。話語交流的這種不充分性，使得我們有必要審視物質(zhì)對(duì)組織生活的影響。員工的工作與生活條件，他們所關(guān)心的物質(zhì)利益，他們的生產(chǎn)勞動(dòng)本身，這些在傳播學(xué)者的研究中都被忽視了。Ashcraft et al.(2009)特別指出，將組織的建構(gòu)如果純粹解讀為話語交流而忽視組織的物質(zhì)性，將陷入一種天真的話語建構(gòu)主義。組織的傳播建構(gòu)觀讓組織顯得僅僅是話語關(guān)系的集中體，它忽視了結(jié)構(gòu)性的物質(zhì)關(guān)系，忽視了正是在物質(zhì)中，勞動(dòng)被剝削，剩余價(jià)值被榨取。這種觀點(diǎn)讓人覺得工作任務(wù)是在對(duì)話中完成似的，以為財(cái)富不是通過剝削，而是通過對(duì)傳播的策略運(yùn)用來獲取的。

盡管日常生活中的組織話語也能揭示出組織中的部分物質(zhì)關(guān)系，但是，各種組織話語(如勞工合同、績(jī)效考評(píng)等)根植于資本主義意識(shí)形態(tài)體系，有著它們的局限。如果不反思組織的深層次物質(zhì)結(jié)構(gòu)關(guān)系，就容易被表象的組織話語所迷惑，也難以超越資本主義的意識(shí)形態(tài)及其物質(zhì)安排。從這點(diǎn)來說，純粹的傳播構(gòu)建論反而是有害的。如同由分權(quán)機(jī)制以及代議制構(gòu)成的資本主義自由民主，使得階級(jí)關(guān)系不那么明顯突出，組織管理中的員工參與機(jī)制，也使得組織中的物質(zhì)關(guān)系不那么明顯。例如，由董事會(huì)所作出的決定，貌似是由整個(gè)組織所達(dá)成的一致協(xié)定，它神話了董事以及少部分關(guān)鍵人物的利益，讓它們顯得代表了整個(gè)組織的利益似的。

雖然不同的組織話語之間存在競(jìng)爭(zhēng)，但是，它們難以超越現(xiàn)存的資本主義話語體系及其物質(zhì)安排。換言之，資本主義的物質(zhì)關(guān)系與占統(tǒng)治地位的意識(shí)形態(tài)，限制了話語的可能。比如，絕大多數(shù)學(xué)者，無論他們持有多么民主的思想，都會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，他們的收入應(yīng)該高于藍(lán)領(lǐng)工人。這樣一種觀點(diǎn)，也是來自資本主義社會(huì)的物質(zhì)關(guān)系安排，難以跳出現(xiàn)有的物質(zhì)框架來看待這個(gè)問題。集中在組織話語本身，卻不挑戰(zhàn)組織的物質(zhì)安排，就會(huì)陷入簡(jiǎn)單的話語論。那種認(rèn)為組織形式純粹是通過組織話語形成的觀點(diǎn)，掩蓋了組織成員之間的物質(zhì)上的不平等，削弱了人的活動(dòng)的影響。

全球化使得跨國(guó)公司為了降低成本，將生產(chǎn)基地遷往第三世界國(guó)家。因此，他們本國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)出現(xiàn)了以服務(wù)業(yè)、知識(shí)密集型、金融為主的經(jīng)濟(jì)模式，白領(lǐng)工人取代了傳統(tǒng)的藍(lán)領(lǐng)工人，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)呈現(xiàn)非無物質(zhì)化。這使得生產(chǎn)領(lǐng)域、特別是傳統(tǒng)的勞工勞動(dòng)過程不那么顯眼。對(duì)于在這種社會(huì)語境下從事傳播學(xué)研究的西方學(xué)者來說，他們當(dāng)然容易將研究對(duì)象集中在組織話語、意義、文化與符號(hào)。但是，從全球視角來看，生產(chǎn)活動(dòng)仍然是價(jià)值、剩余價(jià)值與資本積累的根本來源。生產(chǎn)活動(dòng)盡管遠(yuǎn)離發(fā)達(dá)國(guó)家，它們?nèi)匀皇俏鞣椒巧a(chǎn)領(lǐng)域的最終來源。因此，盡管組織話語在西方的組織傳播研究中占有重要的地位顯得合情合理，但是，將研究局限于組織話語，也掩蓋了全球市場(chǎng)中的勞動(dòng)分工，掩蓋了西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的剝削。

當(dāng)然，正如Ashcraft et al.(2009)所指出，我們也不是要回到符號(hào)與物質(zhì)的二元對(duì)立去，而是要強(qiáng)調(diào)兩者之間的互動(dòng)。最理想的途徑，也許正如社會(huì)學(xué)中“宏觀-微觀”辯證的研究方法，如Willis在《學(xué)會(huì)勞動(dòng):工人階級(jí)的孩子如何找到工人階級(jí)的工作》一書中對(duì)工人階級(jí)的宏觀與微觀分析。傳播學(xué)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在微觀分析中，但如果能結(jié)合批判學(xué)派的宏觀分析，則能做到兩者兼顧。

中國(guó)語境下的組織民主與批判組織傳播研究

1949年之前，中國(guó)的企業(yè)形式主要是民族資本企業(yè)與小規(guī)模企業(yè)作坊。在半封建半殖民性質(zhì)的中國(guó)，組織民主無疑是一種奢望。新中國(guó)建立后，逐漸建立起國(guó)營(yíng)與集體企業(yè)。在企業(yè)管理方面，最為突出的組織民主探索，是始于1960年的旨在實(shí)行社會(huì)主義民主管理的“鞍鋼憲法”，即“兩參一改三結(jié)合”:實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合。這一管理模式，打破了資本主義企業(yè)的管理層與工人角色階層固化的傳統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)，是企業(yè)管理史上的一場(chǎng)革命，它調(diào)動(dòng)了工人的積極主動(dòng)性，賦予了工人主人翁地位，同時(shí)也使得企業(yè)干部擺脫官僚主主義作風(fēng)，具有劃時(shí)代的歷史意義。這種企業(yè)民主管理探索，得到了毛澤東主席的高度贊揚(yáng)，隨后在全國(guó)的企業(yè)得到了推廣。

改革開放之后，在宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步過渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì);在微觀企業(yè)管理領(lǐng)域，實(shí)行政企分離，推行“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”。從企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)的角度來說，“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”當(dāng)然是無可厚非的，它可以調(diào)動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)把握市場(chǎng)的積極性。但是，在企業(yè)對(duì)內(nèi)管理方面，這種“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”，取代了先前的“兩參一改三結(jié)合”的“鞍鋼憲法”民主管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的地位迅速得到加強(qiáng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的官僚主義迅速滋長(zhǎng)，工人群眾的地位受到削弱，因而存在巨大弊端。20世紀(jì)90年代末，隨著國(guó)有企業(yè)改制的推廣以及國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)大規(guī)模下崗(即“員工買斷”)的推行，工人的地位進(jìn)一步削弱，企業(yè)組織民主不復(fù)存在。與此同時(shí)，新興的私營(yíng)企業(yè)流行“家族企業(yè)”管理模式，組織民主局限于管理高層內(nèi)的家族成員，普通工人沒有民主參與可言。在歐美外資企業(yè)，由于西方本土自20世紀(jì)80年代以來日益重視員工參與、企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化，他們對(duì)從事中下層管理及技術(shù)含量高的中方員工尚能賦予一定范圍內(nèi)的組織參與與民主，相對(duì)于同期的國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)與私營(yíng)企業(yè)，組織參與與組織民主要更廣泛。但是，與此相應(yīng)的是，員工的工作時(shí)間往往更長(zhǎng)，所付出的勞動(dòng)也更多。在臺(tái)資企業(yè)，雖然管理方能讓中方的中高層管理人員參與組織管理，參與對(duì)技術(shù)方面的問題出謀劃策，但是在企業(yè)決策上基本沒有中方員工的參與，一線工人則沒有任何發(fā)言權(quán)，薪水也很低，而且還往往受到中下層管理人員的嚴(yán)苛管理。臺(tái)資富士康集團(tuán)在2010年發(fā)生的12跳，就是普通員工對(duì)臺(tái)資企業(yè)嚴(yán)酷管理模式的抵制與控訴。在日資企業(yè)，雖然日方管理層一般比較重視中方的中高層管理職員，也能積極聽取中方中高層職員的建議，但是由于中日關(guān)系的波動(dòng)以及日方管理層與普通中方員工之間難以建立信任關(guān)系，基層員工也難以享有組織民主。

受2008年全球金融危機(jī)的影響，中國(guó)部分企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善，員工的薪資難以跟上宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展與通貨膨脹的速度，工人對(duì)自身生存狀況日益不滿，企業(yè)工會(huì)也沒有真正代表工人的利益去與資方談判，工人缺乏有組織的代言人，導(dǎo)致員工只有以罷工等激烈形式進(jìn)行維權(quán)活動(dòng)，且不斷發(fā)生。政府出于維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的需要，往往簡(jiǎn)單粗暴地進(jìn)行打壓，這就形成了惡性循環(huán)，員工對(duì)企業(yè)主與政府的不滿同步增長(zhǎng)。

在這種語境下，批判學(xué)派的組織傳播學(xué)可以采用田野調(diào)查的方法，從以下幾點(diǎn)研究組織民主與組織參與。首先，在央企及國(guó)有企業(yè)，作出決策的具體交流過程是怎樣的?普通員工、中下層管理人員的組織參與機(jī)制現(xiàn)狀如何?如何以微觀的民主管理體制(而不僅僅是私有化一賣了之)，確保企業(yè)高管遵守企業(yè)規(guī)則而不是為個(gè)人謀取私利。其次，在眾多的私營(yíng)企業(yè)，員工的勞動(dòng)過程與交流過程如何?在“家族企業(yè)”模式下，通過何種物質(zhì)及交流機(jī)制才能確保普通員工的權(quán)益及參與，如何才能避免資本主義民主制度下“能對(duì)總統(tǒng)說不，卻不能對(duì)老板說不”的尷尬局面，如何確保員工有對(duì)私人老板說不的權(quán)利?第三，在外資企業(yè)，批判學(xué)派也可以揭示一系列的矛盾與問題。例如，雖然很多歐美企業(yè)倡導(dǎo)“本土化”，但在管理實(shí)踐中卻并非如此。比如一些歐美企業(yè)在發(fā)展中國(guó)家對(duì)本土員工的培訓(xùn)，完全是按照歐美總部的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，試圖以歐美員工的形象塑造本土員工(Xu，2013，p.392)。再比如，能在歐美企業(yè)找到管理工作的中國(guó)員工，曾長(zhǎng)期被視為比在私營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)工作的中國(guó)員工更加優(yōu)秀，盡管如此，當(dāng)這些歐美企業(yè)對(duì)中國(guó)本土企業(yè)構(gòu)成威脅時(shí)，這些中方管理人員往往被中國(guó)民間視為“叛徒”，讓他們?cè)庥錾矸菸C(jī)，備感尷尬。同時(shí)，這些中方的中高層管理人員，一方面，在與中方普通員工相處時(shí)，要代表外資管理方利益;另一方面，他們?cè)谂c歐美總部打交道時(shí)，又會(huì)感受不到充分的信任與尊重，甚至?xí)蛔杂X地考慮本土國(guó)家利益。從交流學(xué)的角度研究他們的尷尬處境，對(duì)于理解歐美企業(yè)的微觀管理與組織民主，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)在發(fā)展中國(guó)家所進(jìn)行的“新殖民”，具有重要意義。

最后，不管是什么性質(zhì)的企業(yè)，微觀的批判組織傳播研究，可以有助于了解組織權(quán)力運(yùn)用與組織控制的過程，了解員工相應(yīng)的私下反對(duì)甚至激烈的公開反抗如罷工維權(quán)的過程，這也有助于我們了解各種相互沖突的利益與立場(chǎng)，它們?nèi)绾涡纬桑謶?yīng)該如何解決。馬克思與毛澤東都說過，“哪里有壓迫，哪里就有反抗?！备？绿子盟麄兊脑捳f，“哪里有權(quán)力，哪里就有反抗?！?1978，p.95)。權(quán)力與控制無處不在，現(xiàn)代社會(huì)的權(quán)力與控制運(yùn)行往往能隱秘進(jìn)行。按?？碌恼f法，“權(quán)力與控制的成功與否，與它們能隱藏其運(yùn)行機(jī)制的能力成正比?！?1978，p.86)。自改革開放以來，用“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”代替了20世紀(jì)六七十年代以“兩參一改三結(jié)合”為特征的“鞍鋼憲法”企業(yè)民主管理模式后，企業(yè)管理層的權(quán)力逐步膨脹，權(quán)力與控制日趨明顯，員工的反抗也越發(fā)激烈。如何促進(jìn)企業(yè)管理民主，這是值得學(xué)術(shù)界、企業(yè)界、政府都必須關(guān)注的重大問題。正如本文開頭指出的，畢竟，絕大多數(shù)人要每天8小時(shí)在企業(yè)工作，工作場(chǎng)所的民主與否以及如何確保這種民主，影響員工的工作滿意度、身心健康與價(jià)值觀。這些價(jià)值觀也能帶到家庭與人際關(guān)系之中，從而影響整個(gè)社會(huì)。

結(jié)語:從組織民主過渡到政治民主

沒有組織民主的政治民主注定不會(huì)有真正的民主，而只是更有利于資本家的民主;只關(guān)心政治民主而不關(guān)注組織民主，注定不可能獲得真正的民主。相反，組織民主更微觀更切實(shí)可行，能夠立即給員工的工作、生活帶來實(shí)實(shí)在在的好處，而且也沒有什么負(fù)面效果;即使有問題，也可以及時(shí)調(diào)整，不會(huì)如一夜之間的政治民主那樣，對(duì)社會(huì)帶來巨大震動(dòng)甚至社會(huì)動(dòng)蕩(畢竟，失去政權(quán)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)與既得利益集團(tuán)來說，面臨巨大的損失與未知的命運(yùn)，因而政治民主的阻力往往巨大)。當(dāng)組織民主逐步得到推廣，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是民眾，在組織生活中逐漸學(xué)會(huì)以民主、對(duì)話與協(xié)商機(jī)制處理各種問題，則可以在實(shí)踐中歷練民主。由于組織生活對(duì)社會(huì)的影響，隨著這種價(jià)值觀的推廣，政治民主也終究會(huì)水到渠成。

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