鹿珊珊

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化的以及市場競爭日趨激烈化，企業(yè)的成長和發(fā)展充滿了越來越多的變數(shù)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度越來越大。成功的企業(yè)績效評價，成為企業(yè)持續(xù)成長的重要條件。因此，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系，成為公司所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效；經(jīng)濟(jì)增加值；指標(biāo)整合

目前我國越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，也都有自己獨(dú)特的績效評價指標(biāo)體系，但是很多企業(yè)的評價體系仍未脫離單一的財務(wù)型指標(biāo)體系。目前，戰(zhàn)略績效評價體系主要有平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）三種體系模式。

一、三種戰(zhàn)略績效評價體系（BSC、EVA、KPI）的理論簡述和比較

1.BSC的理論簡述和優(yōu)缺點(diǎn)

BSC是現(xiàn)代企業(yè)績效考評和戰(zhàn)略管理體系的基石，由卡普蘭和諾頓于1992年發(fā)表的《平衡記分卡：提高績效的衡量方法》的文章，標(biāo)志著該理論的誕生。BSC作為一個綜合評價企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)評價體系，其測評指標(biāo)主要源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，它在傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個重要的非財務(wù)性指標(biāo)。

BSC的四方面指標(biāo)并非孤立存在，而是相互聯(lián)系和相互影響的，是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)，通過四個指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。

BSC是基于企業(yè)戰(zhàn)略的新型績效評價體系，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合，過程管理與目標(biāo)管理并重，并成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁。但是，BSC包含四個維度的指標(biāo)，會分散管理人員的精力和注意力，在指標(biāo)創(chuàng)建和量化方面對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求，而且，關(guān)鍵指標(biāo)的提取難度很大，實(shí)施成本較高。

2.EVA的理論簡述和優(yōu)缺點(diǎn)

EVA業(yè)績評價系統(tǒng)是美國Stern-Stewart公司所提出的一種業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)，是以股東財富最大化作為行為準(zhǔn)則，其核心思想是：一個企業(yè)只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才應(yīng)被認(rèn)為是為股東創(chuàng)造額外的價值。該指標(biāo)是對剩余收益進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)價值指標(biāo)。

Stern-Stewart公司提出的EVA所具有的“四M”概念，即評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度以及理念體系，使得EVA不僅僅是一種績效評價指標(biāo)，更是一種全新的經(jīng)營理念，還可用于資產(chǎn)定價，資產(chǎn)重組，效率評價等方面。

EVA在傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，考慮了資金成本，真實(shí)反映企業(yè)創(chuàng)造的新增經(jīng)濟(jì)價值，使部門利益與整體利益相一致，也將股東利益與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。但是EVA的指標(biāo)從本質(zhì)上講仍屬財務(wù)性指標(biāo)，不可避免單純的財務(wù)指標(biāo)評價的弱點(diǎn)，“前瞻性”的缺乏將大大增加企業(yè)對未來預(yù)期的難度，容易造成管理者的短期決策。

3.KPI的理論簡述和優(yōu)缺點(diǎn)

KPI是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系。其核心思想是，指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評價與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系密切的少數(shù)幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)。SMART原則是確定KPI時的重要原則，即具體性、可度量性、可實(shí)現(xiàn)性、工作相關(guān)性、時效性。

KPI是對公司關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，將結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，而且避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的概括性而造成的傳遞困難，給每個部門和個人傳達(dá)了清晰的工作目標(biāo)和導(dǎo)向，使各級管理者意識到本部門在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)。但是由于KPI指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，因此還不能跨越職能障礙，而且并非所有事情都能輕易通過數(shù)字來衡量，因此績效評估的結(jié)果并不會總是很清晰。

綜上所述，BSC、EVA和KPI三類指標(biāo)體系都比較成熟、各有所長，但各自也都存在著有待改進(jìn)之處。因此建立一個更具有實(shí)用性的戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系時，一個較好的選擇是將三者有機(jī)結(jié)合，互取所長、補(bǔ)所短。

二、整合BSC、EVA和KPI三者的整體設(shè)想和思路

建立與完善戰(zhàn)略績效評價體系的整體設(shè)想是：借助層次分析法的分層思想，以EVA為核心，以BSC為紐帶，將BSC的四個不同維度看作是KPI的主控因素，選定關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而建立一個多方位的績效評價指標(biāo)體系。該體系能對企業(yè)實(shí)施一種結(jié)果驅(qū)動的管理，既能代表股東利益，又能與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

三類評價體系的整合思路為：首先，將EVA作為核心指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目標(biāo)是股東價值最大化；其次，利用BSC的基本原理與層次分析法，把一系列與創(chuàng)造EVA密切相關(guān)的主要程序互相聯(lián)系起來，在這些程序中發(fā)現(xiàn)影響EVA的關(guān)鍵因素，形成主要績效評價指標(biāo)，并據(jù)此實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略績效的評價和實(shí)施有效的反饋。EVA與各項(xiàng)主要績效評價指標(biāo)之間的關(guān)系就像一座有著因果關(guān)系的金字塔，EVA作為反映綜合績效的指標(biāo)位于金字塔的頂部。企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)構(gòu)成了金字塔的不同層次，而在企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面之間又存在著緊密的因果關(guān)系。財務(wù)結(jié)果位于這一層因果關(guān)系的終點(diǎn)，企業(yè)在顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面績效的改善最終將通過財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來。

在整合設(shè)計(jì)評價指標(biāo)體系時應(yīng)關(guān)注五方面問題，一是系統(tǒng)全面性；二是價值相關(guān)性；三是科學(xué)實(shí)用性；四是核算統(tǒng)一性，五是評價的成本效益。

三、整合后的績效評價體系中關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標(biāo)的選取建議

1.財務(wù)方面評價指標(biāo)的選取

財務(wù)指標(biāo)，即企業(yè)的產(chǎn)出：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性等指標(biāo)。具體來講，財務(wù)評價指標(biāo)主要包括四類指標(biāo)：①償債能力指標(biāo)。這一類的指標(biāo)主要包括流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、所有者權(quán)益比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比等；②盈利能力指標(biāo)。這一類指標(biāo)主要包括銷售利潤率、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)附加值、每股盈余、市盈率、現(xiàn)金流量等：③營運(yùn)能力指標(biāo)。這一類的指標(biāo)主要包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；④發(fā)展趨勢指標(biāo)。這一類的指標(biāo)主要包括總資產(chǎn)增長率、利潤增長率、銷售收入增長率、知識與智力資產(chǎn)貢獻(xiàn)價值率等。

2.顧客方面評價指標(biāo)選取

顧客方面的業(yè)績評價內(nèi)容一般包括三方面：顧客滿意度、市場占有率和顧客獲利率。只有顧客滿意度的不斷提高，才能使市場占有率不斷擴(kuò)大，也才有可能使顧客獲利率不斷提高，其中，顧客獲利率是顧客方面業(yè)績評價的落腳點(diǎn)。具體講，顧客滿意度中，顧客保持率和顧客獲得率是反映顧客滿意度的兩項(xiàng)重要指標(biāo)；市場占有率反映了企業(yè)在市場上出售產(chǎn)品或服務(wù)所占同類產(chǎn)品或服務(wù)的比重，市場占有率高則好，同時，也要運(yùn)用相對市場占有率來反映企業(yè)市場競爭地位的高低狀況；顧客獲利率，是指企業(yè)從顧客處獲得利潤的水平，然而，并非企業(yè)成功地保留顧客、獲取新顧客和使顧客滿意，就能夠保證企業(yè)從顧客處獲取利潤，因此，企業(yè)不可能也沒必要滿足每一位顧客的需要，而應(yīng)充分關(guān)注重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造80%利潤的關(guān)鍵顧客身上。

3.內(nèi)部流程方面評價指標(biāo)選取

內(nèi)部流程是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績管理的重點(diǎn)，顧客滿意、股東財富的增加都要從內(nèi)部流程中獲得支持。20世紀(jì)80年代以來，美國興起的流程再造，主張對企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行徹底的改善。因此，建立質(zhì)量評價、交貨效率、售后服務(wù)等關(guān)鍵評價指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)將短期經(jīng)營過程融入企業(yè)長期價值創(chuàng)造過程。此類指標(biāo)與其他非財務(wù)方面的業(yè)績評價不同，其重點(diǎn)是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所費(fèi)，因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營過程的所得就是通過產(chǎn)品銷售取得的利潤，這在財務(wù)方面的業(yè)績評價指標(biāo)中已充分體現(xiàn)出來了。

四、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略績效評價是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，有清晰的職責(zé)定位和劃分，有健全的信息匯總與反饋系統(tǒng)，有規(guī)范的工作流程，同時還要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、評價對象，對戰(zhàn)略績效評價的四個方面及所對應(yīng)指標(biāo)給予不同的側(cè)重?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略績效評價體系可以有效提高企業(yè)運(yùn)作效率，使企業(yè)的經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，在短期利益和長期利益之間、在財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)之間、在過程管理和結(jié)果管理之間實(shí)現(xiàn)整體平衡。