石燕

企業(yè)集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟主體的重要組成部分，而集團(tuán)公司財務(wù)管理是各個集 團(tuán)公司的管理階層和投資者都非常關(guān)注和重視的問題，集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心是集團(tuán)公司財務(wù)管理模式。但是其內(nèi)部的控制制度還需要進(jìn)一步完善，協(xié)調(diào)手段還有待于健全，監(jiān)控力度有待于提高，資金管理需要進(jìn)一步整理規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)管理方面存在著很多的問題，所以筆者今天將在這里針對集團(tuán)公司財務(wù)管理的軟肋以及改善探析等方面的相關(guān)問題展開簡要的分析和探討。希望所得的結(jié)果能夠引起大家的關(guān)注和重視，也希望這篇文字能夠為相關(guān)領(lǐng)域提供一個可供參考的文獻(xiàn)。

隨著時代的發(fā)展，社會的進(jìn)步，集團(tuán)公司已經(jīng)逐漸地成為了世界經(jīng)濟發(fā)展的主要成員，它具有十分明顯的全球化經(jīng)營特征，而且能夠和經(jīng)濟的全球化形成一種互動的關(guān)系。自從我國加入WTO以后，經(jīng)濟開始以更加飛快的速度發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也有了不同層次的調(diào)整，我們的市場經(jīng)濟體制開始不斷地趨于完善。在這種大環(huán)境下，我國企業(yè)正好處在從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變以及從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中。這讓很多的企業(yè)都有了更為迅速的發(fā)展，從而步入了集團(tuán)化的成長之路?？墒菑恼w上而言，我們在規(guī)模和質(zhì)量上還是與部分發(fā)達(dá)國家存在著一定的差距，集團(tuán)公司在其成長過程當(dāng)中還依然存在著一些不容忽視的問題，接下來筆者將為大家一一的解說。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的特點

1.財務(wù)管理目標(biāo)具有統(tǒng)一性和多層性

集團(tuán)公司是該公司股東授權(quán)的經(jīng)營者，也是其子公司的投資者，因此，其財務(wù)管理包含兩個方面的內(nèi)容，一個是出資者財務(wù)，另一個是經(jīng)營者財務(wù)。因此，它需要在最大程度上滿足集團(tuán)資產(chǎn)價值的最大化和股東財富的最大化，還需要對子公司進(jìn)行監(jiān)督和日常指導(dǎo)，使其實現(xiàn)利潤以及資產(chǎn)價值的最大化。由此可以得出，集團(tuán)公司的財務(wù)目標(biāo)是具有多層性的，然而其所有的子公司的一切決策又必須和集團(tuán)公司的整體利益相符合，因此這兩者之間又是相互統(tǒng)一的。

2.定位財務(wù)管理職能

企業(yè)集團(tuán)在組織上具有多法人、多層次多擁有者的特性，因此，集團(tuán)公司財務(wù)管理必須將具體的商品經(jīng)營活動的財務(wù)管理模式游離出來，并過度向投資控股公司的財務(wù)管理。以此來將從前的那種被動的監(jiān)督模式轉(zhuǎn)變向理財和資本經(jīng)營以及監(jiān)控子公司的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變，也能夠?qū)⒁郧暗漠a(chǎn)品以及服務(wù)市場競爭主體拉向資本市場的競爭主體，最終實現(xiàn)財務(wù)管理職能的定位。

3.轉(zhuǎn)變財務(wù)管理內(nèi)容

集團(tuán)公司需要制定集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略、投資和融資的決策、內(nèi)部的審計、搭建子公司管理平臺以及制定績效考核制度等。對于各個控股公司的經(jīng)濟目標(biāo)也要進(jìn)行確定，需要對其結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，發(fā)展戰(zhàn)略以便于將其主導(dǎo)作用發(fā)揮出來。財務(wù)管理需要和集團(tuán)公司管理模式相協(xié)調(diào)。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理的問題

1.集權(quán)和分權(quán)現(xiàn)象

在我國，很多集團(tuán)公司是從行政性質(zhì)的公司轉(zhuǎn)變而來的，所以，其缺乏處理集權(quán)和分權(quán)的經(jīng)驗，而還是習(xí)慣運用以前的那種高度集中的管理辦法，因此有很多的集團(tuán)公司就過分地對集中和統(tǒng)一進(jìn)行強調(diào)，這就形成了一種集權(quán)的現(xiàn)象。特別是在財務(wù)管理方面，這種集權(quán)現(xiàn)象過于嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致集團(tuán)公司自身丟掉了很多的機遇，而且還對管理效率造成了很大的影響。還有一個分權(quán)現(xiàn)象，一些集團(tuán)公司的財務(wù)管理依然只注重對賬本的理順，很多企業(yè)僅僅要求其子公司每個月份提供財務(wù)報表即可，管理層需要費盡周折才能夠?qū)⒆约核枰臅嬓畔⒚銖姷玫?，造成很多問題不能夠及時發(fā)現(xiàn)。

2.管理體制松散

因為集團(tuán)公司在財務(wù)管理上的過度分權(quán)導(dǎo)致出現(xiàn)了其無法控制和駕馭子公司的尷尬局面。這很難從整個集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展高度來對一些投資和融資活動做出合理的安排，最終就造成了其下屬企業(yè)各行其是的局面，對集團(tuán)公司造成了很大的影響，具體來講，主要包括兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)不能制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算指標(biāo)，而且約束能力差；二是在支付資金方面，很多企業(yè)集團(tuán)沒有做出嚴(yán)格的預(yù)算管理，具有很大的隨意性，最終形成了較大的資金缺口。

3.財務(wù)監(jiān)控約束機制有待于完善

在我國，集團(tuán)公司的財務(wù)控制主要集中在事后控制上，沒有事前預(yù)算和事中控制，在整個過程當(dāng)中，財務(wù)監(jiān)督的力度也比較有限。沒有事前的預(yù)算和事中的控制就很難將計劃進(jìn)一步具體出來，因此很多預(yù)算也不能夠得到有效的控制。還有一部分公司當(dāng)中的會計人員對于領(lǐng)導(dǎo)的一些不正當(dāng)要求一味的做出迎合，不按照會計制度辦事，只按照領(lǐng)導(dǎo)要求辦事，從而使集團(tuán)會計的核算失去意義，造成了財務(wù)管理的混亂。

4.沒有有效的資金管理手段

在資金的管理上，集團(tuán)公司沒有有效的資金管理手段，存在著普遍落后的現(xiàn)象。集團(tuán)公司的下屬企業(yè)有很多多頭開戶的現(xiàn)象，造成了資金管理不嚴(yán)的局面，而且也沒有辦法避免體外循環(huán)的現(xiàn)象。這樣下去就逐漸地暴露出了很多的問題，比如投資的隨意性比較大，資金沉淀，資金周轉(zhuǎn)緩慢以及資金使用率過低等情況。于是集團(tuán)公司就會產(chǎn)生很多的呆滯賬目，而這些賬目又會使集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)起更大的資金問題，最終對整個公司的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不良影響，不利于新產(chǎn)品的研發(fā)，不利于整個集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管理的改善探析

1.對產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行理順

集團(tuán)公司的建立需要遵循現(xiàn)代企業(yè)制度，而且在建立初期需要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上對各個成員之間的關(guān)系做出明確。母公司主要是以投資、收購、兼并等形式來控制子公司的，所以，母公司有向子公司委派高級管理人員以及董事會成員的權(quán)利；子公司在法律地位上和母公司是一種互為平等的經(jīng)濟實體關(guān)系，擁有自己獨立的資金、理財權(quán)力以及財務(wù)的管理目標(biāo)。子公司開展的各種經(jīng)濟活動都需要根據(jù)董事會的決議來進(jìn)行，而且需要承擔(dān)相應(yīng)的后果，而母公司對于子公司的干預(yù)和影響完全通過向子公司委派高級管理人員以及董事來實現(xiàn)。

2.嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算制度和財務(wù)會計報告制度

需要編制合理有效的年度財務(wù)預(yù)算以及財務(wù)會計報告，集團(tuán)公司需要在每年的年底根據(jù)上一年財務(wù)預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行情況來對本年度集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃做出考慮，并且需要考慮到當(dāng)前的國家形式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合國內(nèi)外市場經(jīng)濟的實際情況來做出這一年度的財務(wù)預(yù)算報告。而且母公司需要對子公司做出必要的要求，子公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司的財務(wù)預(yù)算來對自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報告做出編制，如果出現(xiàn)了任何弄虛作假的行為，就需要對相關(guān)人員已發(fā)追究其主要責(zé)任。

3.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，全面實現(xiàn)預(yù)算管理

實行全面的預(yù)算管理可以提高集團(tuán)公司的管理效率，起到優(yōu)化資源配置的作用，還能夠?qū)⒛腹竞妥庸靖髯缘呢?zé)任及權(quán)利明確出來，最終實現(xiàn)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，這需要對預(yù)算管理體系的框架進(jìn)行構(gòu)建，要成立必要的預(yù)算機構(gòu)，建立起關(guān)于預(yù)算管理的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和組織網(wǎng)絡(luò)，而且這些都需要在集團(tuán)總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下完成。

4.提高資金的使用率

我國的集團(tuán)公司在不斷地發(fā)展壯大，而集團(tuán)公司結(jié)算中心的組建和發(fā)展特別需要一個金融媒介，以此來強化集團(tuán)的凝聚力，為整個集團(tuán)提供金融服務(wù)。因此，可以建立起一個內(nèi)部銀行，以此來加大金融資本和產(chǎn)業(yè)資本之間相互融合的作用，控制好子公司的財務(wù)收支和資金流動，使子公司按照母公司的決策來進(jìn)行一些列的生產(chǎn)經(jīng)營互動，提高了資金的利用率，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)語

本文主要針對集團(tuán)公司財務(wù)管理的軟肋以及改善探析等方面的相關(guān)問題做出探索和分析。作為一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，集團(tuán)公司會隨著企業(yè)自身、經(jīng)濟效益以及社會環(huán)境的變化而變化，單一的管理模式不可能對所有的企業(yè)都適用，當(dāng)然也不可能會永遠(yuǎn)地適用于某一個企業(yè)。因此，集團(tuán)公司需要根據(jù)國內(nèi)外市場經(jīng)營環(huán)境的變化不斷地做出新的改變和探索，以此對自己的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，從而促進(jìn)整個集團(tuán)公司的發(fā)展。

（作者單位：一拖（洛陽）開創(chuàng)裝備科技有限公司）