季萌

A集團(tuán)中國區(qū)為一家在華經(jīng)營歷史超過二十年的外資制造業(yè)大型設(shè)備生產(chǎn)、銷售企業(yè)。本文以A集團(tuán)中國區(qū)為例，通過分析其人力資源現(xiàn)狀，探討在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與培養(yǎng)的必要性，構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略、行動學(xué)習(xí)及企業(yè)文化三個(gè)要素的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)模式，并分析該模式在企業(yè)內(nèi)實(shí)踐過程中的優(yōu)勢與局限性，為進(jìn)一步優(yōu)化該模式提供依據(jù)。

2008年全球金融危機(jī)后，殘酷的市場經(jīng)營環(huán)境如大浪淘沙一般將各行業(yè)中眾多企業(yè)的競爭排名重新洗牌。這使得企業(yè)間競爭更加激烈，人才及其勝任力素質(zhì)的競爭則是競爭的根本要素之一，而提高人才核心勝任力中的領(lǐng)導(dǎo)力則能促進(jìn)組織內(nèi)核心人才帶領(lǐng)員工積極高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，從而從根本上提升企業(yè)競爭力，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先地位，使企業(yè)經(jīng)營長盛不衰。

◇A集團(tuán)及其礦山與建筑技術(shù)中國區(qū)背景介紹

A集團(tuán)來自北歐，企業(yè)經(jīng)營歷史可追溯到18世紀(jì)50年代，經(jīng)過兩個(gè)半世紀(jì)的發(fā)展與變革，目前企業(yè)已成長為一家全球性的技術(shù)與服務(wù)供應(yīng)商，業(yè)務(wù)涉及礦山與建筑技術(shù)、能源環(huán)保與回收、紙漿與造紙等工業(yè)領(lǐng)域。集團(tuán)業(yè)務(wù)遍及 50 多個(gè)國家，員工人數(shù)超過27000名。

礦山與建筑技術(shù)作為A集團(tuán)的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，其核心業(yè)務(wù)是：作為全球礦物處理和物料加工的領(lǐng)導(dǎo)者，為用戶提供礦物和物料加工技術(shù)及其相關(guān)設(shè)備和服務(wù)。設(shè)備應(yīng)用涉及鉆探、破碎、篩分、磨礦、分級、濃縮、精選、干燥、煅燒、環(huán)保、散料運(yùn)輸及耐磨件等領(lǐng)域。

長期以來，公司秉承著尋求可持續(xù)發(fā)展、長期的利潤增長的戰(zhàn)略；成就客戶、盈利創(chuàng)新、個(gè)人承諾、專業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀；確保工程業(yè)客戶的成功的宗旨以及成為業(yè)界標(biāo)桿的愿景。

◇中國區(qū)人力資源現(xiàn)狀分析

(一)公司在華發(fā)展簡史

礦山與建筑技術(shù)中國區(qū)成立于1993年，總部設(shè)在北京，在天津設(shè)立工廠。經(jīng)過20年的發(fā)展，公司由最初僅有4名員工的外企代表處成長為一家擁有260余名員工，集生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易為一體的外商在華獨(dú)資子公司。

1.員工構(gòu)成分析

礦山及礦物加工處理行業(yè)相對傳統(tǒng)，對專業(yè)性技術(shù)人才的培養(yǎng)周期較長，且對專業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累及技能勝任力素質(zhì)要求高。

2、目前公司幾乎半數(shù)的員工來自本行業(yè)的設(shè)計(jì)院及國有企業(yè)；僅有將近三分之一的員工來自企業(yè)經(jīng)營管理體系、制度相對健全的外資企業(yè)；行業(yè)特點(diǎn)造成的來自校園招聘的“新鮮血液”少之又少，被嚴(yán)重稀釋在有工作經(jīng)驗(yàn)的員工團(tuán)隊(duì)中。而不到五分之一的來自民營/私有企業(yè)的員工在加入公司時(shí)常表達(dá)的求職意愿則是希望進(jìn)入經(jīng)營管理更為規(guī)范的外資企業(yè)工作。詳見表1。

（二）結(jié)合本企業(yè)服務(wù)年限數(shù)據(jù)和近三年來員工主動離職率可知，目前員工隊(duì)伍中將近半數(shù)的員工為企業(yè)服務(wù)5年以上，主動離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，是一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。詳見表2、表3。

表2員工本企業(yè)服務(wù)年限

5年以下 5-10年 10-15年 15年以上

138人 70人 41人 11人

表3員工主動離職率

2010年 2011年 2012年

7.3% 7.5% 8.2%

（三）從員工年齡構(gòu)成上來看30-49歲年齡段的員工成為團(tuán)隊(duì)中的主體，而主體隊(duì)伍中又以30-39歲年齡段的青年為骨干。詳見表4。

表4員工年齡構(gòu)成

20-29歲 30-39歲 40-49歲 50-59歲 60歲及以上

63人 142人 45人 9人 1人

◇企業(yè)文化

從員工構(gòu)成體系歸結(jié)到對公司的企業(yè)文化影響，目前公司傳承著二十年來推崇的“家庭式”的企業(yè)文化，其特點(diǎn)是：注重企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，工作氛圍融洽，團(tuán)隊(duì)成員間人際距離較近。這種文化給人的感受更像是國企與外企文化的混合體：它既不是人浮于事的官僚國企做派也不是純粹的強(qiáng)調(diào)競爭追求績效的外企風(fēng)格。

◇中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)實(shí)踐

與公司在華二十年的業(yè)務(wù)發(fā)展相比，公司的人力資源體系建立及發(fā)展相對滯后，直至2008年初公司才成立了人力資源部門。對于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與開發(fā)的具體實(shí)踐則是從2009年開始的。從外部因素上講，受2008年下半年開始的金融危機(jī)影響，公司業(yè)務(wù)及人員擴(kuò)張速度都受到整個(gè)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境影響，使得只有三名員工的人力資源部門有時(shí)間和精力從繁重招聘任務(wù)轉(zhuǎn)換到專注于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與開發(fā)的體系建立及貫徹執(zhí)行；從內(nèi)部公司實(shí)際管理情況上看，2009年初集團(tuán)公司為了應(yīng)對金融危機(jī)做出了一系列組織架構(gòu)調(diào)整，這個(gè)過程中什么是成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵勝任素質(zhì)，誰是中國區(qū)新架構(gòu)中合格的領(lǐng)導(dǎo)者或繼任者成為了管理層決策時(shí)的難點(diǎn)，使得管理層開始重視日常的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與開發(fā)，有意愿給予人力資源部門在這方面工作的支持。

盡管人力資源部門是個(gè)新部門，但部門成員在過往其他企業(yè)的工作經(jīng)歷中有著較為豐富的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與開發(fā)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因此，在對現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)體系構(gòu)建的思路上明確了基于企業(yè)戰(zhàn)略、基于企業(yè)文化及基于行動學(xué)習(xí)的三大要素。

(一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略要求聯(lián)系起來，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，進(jìn)而成為提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵措施。（任長江，2004）在開展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目過程中，人力資源部制定相關(guān)流程、文件。通過與各部門領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位有下屬員工進(jìn)行訪談的方式，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略及中國區(qū)運(yùn)營情況明確了包含十項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)的勝任力素質(zhì)模型（每項(xiàng)勝任力素質(zhì)都有具體的關(guān)鍵行為描述）：領(lǐng)導(dǎo)與管理；說服力與影響力；組織與計(jì)劃；分析；產(chǎn)出結(jié)果與滿足客戶期望；適應(yīng)與響應(yīng)變革；實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)；創(chuàng)造與創(chuàng)新；團(tuán)隊(duì)合作（與他人工作）；英文溝通能力。（10點(diǎn)量表評分，1為最低，10為最高）

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，人力資源部首先要求員工與其直線上級根據(jù)十項(xiàng)勝任力清單中具體描述的勝任力素質(zhì)進(jìn)行背對背打分評估，也就是說員工為自己的各項(xiàng)勝任力自評，同時(shí)其直線上級也根據(jù)其日常工作的表現(xiàn)就這十項(xiàng)勝任力為其評分，然后人力資源部將兩方評分進(jìn)行匹配，識別出存差異的勝任力（也就是雙方評分中都得分相對較低的勝任力素質(zhì)）。之后，人力資源部會組織協(xié)調(diào)員工與其直線經(jīng)理/主管的能力發(fā)展談話，在該談話中經(jīng)理或主管和下屬將雙方認(rèn)可的待發(fā)展勝任力素質(zhì)寫入計(jì)劃，共同制定能力發(fā)展計(jì)劃。

（二）基于行動學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)

行動學(xué)習(xí)是一種通過“經(jīng)驗(yàn)”、“做”來學(xué)習(xí)的形式，是以完成預(yù)定工作為目的、在團(tuán)隊(duì)支持下持續(xù)不斷的反思和學(xué)習(xí)的過程，其本質(zhì)是一種基于經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)取向，是一種理論與實(shí)踐相結(jié)合的有效學(xué)習(xí)方法。（韓樹杰，2009）在經(jīng)理或主管和下屬共同制定了能力發(fā)展計(jì)劃后，經(jīng)理或主管在日常工作中需要對員工的當(dāng)年度的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行跟蹤，并作必要的調(diào)整以確保能力發(fā)展計(jì)劃的現(xiàn)實(shí)性和有效性。個(gè)人應(yīng)該對自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負(fù)責(zé)！(道格拉斯.萊德，杰伊.康格，2006)為了確保領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展能夠切實(shí)落實(shí)到員工的日常工作中，在項(xiàng)目文件中專門設(shè)計(jì)了涵蓋行動計(jì)劃、完成時(shí)間進(jìn)度以及負(fù)責(zé)人的表格用以督促被發(fā)展員工執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃。

此外，考慮到大部分被發(fā)展員工對于如何做領(lǐng)導(dǎo)在知識層面還欠缺基本的理論性和系統(tǒng)性。2009年初起，人力資源部推行了MAP培訓(xùn)項(xiàng)目，專門用以結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目使用。該項(xiàng)目課程包括七個(gè)模塊，每兩個(gè)月進(jìn)行一個(gè)模塊的培訓(xùn)課程，涉及：時(shí)間管理、非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)課程、建立團(tuán)隊(duì)、輔導(dǎo)與授權(quán)、績效管理、雙贏伙伴關(guān)系及高效執(zhí)行等，使之能夠有針對性的匹配、提升勝任力清單中相對應(yīng)的素質(zhì)。