李海

摘要：大學(xué)實(shí)行目標(biāo)管理是否適宜需根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷、選擇。通過(guò)分析大學(xué)實(shí)行目標(biāo)管理可能存在的矛盾、有限性原因，認(rèn)為大學(xué)應(yīng)實(shí)行有限目標(biāo)管理。目標(biāo)管理要與大學(xué)精神文化相結(jié)合，與以人為本相融合，與民主治校相依托。

關(guān)鍵詞：大學(xué)；目標(biāo)管理；有限性

目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO）是以泰羅的科學(xué)管理和梅奧創(chuàng)立的行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。[1]通過(guò)運(yùn)用激勵(lì)理論，把管理者的工作由上級(jí)控制下級(jí)變成上級(jí)與下級(jí)一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，引導(dǎo)教職工根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行自我控制，由目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，由目標(biāo)選擇采取相應(yīng)的措施，在目標(biāo)完成的過(guò)程中，獲得自我評(píng)價(jià)。由于不是簡(jiǎn)單依靠行政命令強(qiáng)迫管理對(duì)象去做，而是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)，以明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，因此使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)更客觀、更合理。在大學(xué)實(shí)行目標(biāo)管理，有一個(gè)“度”的問(wèn)題，即不是在任何時(shí)候、任何工作中都適宜實(shí)行，有的可在全校范圍內(nèi)應(yīng)用，有的可在部門(mén)工作中應(yīng)用，有的只適宜在某一具體工作中應(yīng)用。有的部門(mén)可以實(shí)行，有的部門(mén)不宜實(shí)行。[2]在運(yùn)用目標(biāo)管理時(shí)，應(yīng)先考慮其適用性問(wèn)題。

一、大學(xué)實(shí)行目標(biāo)管理存在的矛盾

（一）目標(biāo)管理和指標(biāo)體系的調(diào)整與適應(yīng)之間的矛盾

大學(xué)實(shí)施目標(biāo)管理往往和績(jī)效考核聯(lián)系在一起，通過(guò)建立起績(jī)效考核系統(tǒng)，對(duì)實(shí)施的目標(biāo)進(jìn)行考核。在目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)并不適合實(shí)際的情況，需要進(jìn)行調(diào)整。目標(biāo)一旦確定，如要更改一定會(huì)涉及不同人的利益。由于目標(biāo)管理對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)不會(huì)隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，目標(biāo)體系顯得僵化、呆板、沒(méi)有彈性。[3]這使得管理者在推動(dòng)目標(biāo)管理時(shí)無(wú)法持續(xù)進(jìn)行下去，從而影響了目標(biāo)管理的實(shí)施成效。

（二）目標(biāo)管理與協(xié)調(diào)人際關(guān)系之間的矛盾

彼得·德魯克提出的目標(biāo)管理理論為“目標(biāo)管理是參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)‘自我控制，用‘自我控制的管理代替‘壓制性的管理”。麥格雷戈提出的Y理論也認(rèn)為，人通過(guò)激勵(lì)是可以發(fā)揮其才能的，是可以通過(guò)“自我督導(dǎo)”和“自我控制”為組織的目標(biāo)而努力的，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人需要的統(tǒng)一。Y理論假設(shè)在沒(méi)有監(jiān)督或監(jiān)督無(wú)力的情況下人不一定能發(fā)揮積極性和才能，還需要一個(gè)自覺(jué)、自治的氛圍。在實(shí)踐中，如果只關(guān)注目標(biāo)而不關(guān)注文化氛圍的營(yíng)造，目標(biāo)管理常常表現(xiàn)為職責(zé)不明，關(guān)系不暢。[4]

目標(biāo)管理其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)的期望，因而教職員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)對(duì)教職員工的期望和評(píng)價(jià)的關(guān)系。對(duì)教職員工來(lái)說(shuō)，要獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定，就必須做得比其他人好。無(wú)形之中，教職員工之間的關(guān)系就成為一種競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。也就是說(shuō)，對(duì)部門(mén)的目標(biāo)管理，轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的考核。幫助其他的同事，自身的績(jī)效就會(huì)受到影響。對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，也是一樣的道理，團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系也是競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系。當(dāng)面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的期望目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)之間存在矛盾的時(shí)候，個(gè)人往往不會(huì)以團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為重，而是拋棄團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而迎合領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。

在目標(biāo)管理過(guò)程中，同事之間的關(guān)系變得很重要。如果領(lǐng)導(dǎo)信任部下，部下會(huì)表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的忠誠(chéng)并賣(mài)力工作。因此，目標(biāo)管理會(huì)反映出領(lǐng)導(dǎo)與部下之間的關(guān)系。如果關(guān)系不好，有可能導(dǎo)致教職員工之間的“派系”爭(zhēng)斗，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分裂，影響同事之間的默契與組織的溫情。做不好是別人的錯(cuò)，做好了是領(lǐng)導(dǎo)的功勞，這必然會(huì)影響教職員工的士氣。

（三）目標(biāo)管理與過(guò)程管理之間的矛盾

目標(biāo)管理的目的主要在于改進(jìn)工作，以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理的績(jī)效。但在管理過(guò)程中，常常只根據(jù)目標(biāo)來(lái)判定、判斷工作的成效，目標(biāo)管理經(jīng)常成為結(jié)果管理，針對(duì)的是對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)。而管理最重要的是反饋，需要的是對(duì)工作的改進(jìn)意見(jiàn)。

目標(biāo)管理的重點(diǎn)主要放在個(gè)人或小組上，根據(jù)目標(biāo)管理結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)。通常情況下，改進(jìn)既包括對(duì)目標(biāo)本身、目標(biāo)系統(tǒng)的改進(jìn)，也包括對(duì)個(gè)人或小組的改進(jìn)。但目標(biāo)管理的結(jié)果常常針對(duì)的是個(gè)人或小組，把問(wèn)題的原因放在人身上，焦點(diǎn)在于“誰(shuí)”沒(méi)有完成目標(biāo)，很少會(huì)追究為什么不能完成。因此，目標(biāo)管理導(dǎo)致以目標(biāo)作為衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)，重結(jié)果而不看過(guò)程，使得被評(píng)者失去了自我改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

（四）目標(biāo)管理與目標(biāo)激勵(lì)之間的矛盾

大多數(shù)的管理者相信，一所大學(xué)最重要的是人，沒(méi)有優(yōu)秀的人才，學(xué)校是不可能發(fā)展的。這種說(shuō)法隱含了這樣的意思，只要人的問(wèn)題解決了，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的。目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，主要的原因就在于人本身，要么工作不夠努力，要么工作不用心，要么能力不行。把目標(biāo)管理的結(jié)果歸于人的問(wèn)題，失去了目標(biāo)的激勵(lì)作用。

目標(biāo)管理的結(jié)果是對(duì)完成目標(biāo)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)有完成者給予懲罰。通過(guò)獎(jiǎng)懲制度督促人們?nèi)ネ瓿晒ぷ?，提高人們工作的積極性，其目的在于鼓勵(lì)個(gè)人表現(xiàn)出色，鼓勵(lì)個(gè)人快速出成果。這似乎很有道理，似乎激勵(lì)了每一個(gè)教職員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。但大學(xué)的工作不是一朝一夕的事情，很多基礎(chǔ)性工作都是長(zhǎng)年累月、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的攻關(guān)才有結(jié)果的。目標(biāo)管理可能會(huì)導(dǎo)致一些人只做一些可以見(jiàn)得著的工作，只做一些表面的文章，根據(jù)目標(biāo)的要求弄虛作假，進(jìn)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)和提升。這都是和大學(xué)文化背道而馳的，是遠(yuǎn)離大學(xué)精神的。

目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制不健全。[5]完成了目標(biāo)有獎(jiǎng)，沒(méi)有完成目標(biāo)要懲罰。目標(biāo)一經(jīng)確定，實(shí)際上決定了能否完成目標(biāo)的結(jié)果，因?yàn)槟繕?biāo)定的合理不合理與結(jié)果是密切相關(guān)的，一般的人員只能服從確定好的目標(biāo)，只能執(zhí)行而不能說(shuō)“不”。用統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)行管理，肯定存在不合理的地方。正如用目標(biāo)管理農(nóng)民種地一樣，農(nóng)民不會(huì)因?yàn)楠?jiǎng)懲而特意去改變畝產(chǎn)量，非要改變，只好采取“極端的措施”。為了完成目標(biāo)，有可能是投機(jī)取巧的人獲得了獎(jiǎng)勵(lì)，辛勤勞動(dòng)的人得到了懲罰，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神不復(fù)存在，而管理者卻說(shuō)“我要的是結(jié)果，不管你采取什么手段”。

二、大學(xué)實(shí)行目標(biāo)管理的有限性原因分析

（一）目標(biāo)管理在理論上與大學(xué)管理的客觀規(guī)律有一定的沖突

大學(xué)進(jìn)行目標(biāo)管理在某種程度上不符合人的發(fā)展規(guī)律。人與人之間是有差別的，但用目標(biāo)來(lái)區(qū)分人與人之間的差別常常是不科學(xué)的，也不符合人的發(fā)展規(guī)律。假如一所大學(xué)一年發(fā)表的論文數(shù)平均為2篇/人，實(shí)際計(jì)算出的下限是0.5篇/年/人，上限是4篇/年/人。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為，每年發(fā)表論文數(shù)低于1篇的人，素質(zhì)和能力相對(duì)較差，這是非常錯(cuò)誤的，只有不懂大學(xué)管理規(guī)律的人才會(huì)得出這樣的結(jié)論，對(duì)這些人員做出物質(zhì)或精神上的懲罰更是不明智的。如果有一個(gè)人某一年沒(méi)有發(fā)表論文，或連續(xù)幾年沒(méi)有發(fā)表論文，就認(rèn)為這個(gè)人能力較差也是不科學(xué)的，有很多原因可能會(huì)造成這種結(jié)果。因此，戴明說(shuō)：“取消所有的工作定額是必要的?！贝髮W(xué)進(jìn)行目標(biāo)管理也會(huì)產(chǎn)生阻力。目標(biāo)定的太低，沒(méi)有任何的意義；目標(biāo)定的太高，會(huì)導(dǎo)致教師只關(guān)心數(shù)量而不關(guān)心質(zhì)量。很多時(shí)候，教師的工作是無(wú)法用指標(biāo)來(lái)說(shuō)明的，目標(biāo)在某種意義上說(shuō)是沒(méi)有任何作用的，目標(biāo)管理只是對(duì)某一階段考查的結(jié)果，但不是對(duì)某人考核的最終結(jié)果。

（二）目標(biāo)管理的確定性與大學(xué)工作的模糊性有一定的偏離

目標(biāo)管理將大學(xué)的總體目標(biāo)逐層分解，形成各部門(mén)、各單位與個(gè)人的子目標(biāo)，總目標(biāo)和子目標(biāo)共同形成一個(gè)目標(biāo)體系。每個(gè)子目標(biāo)的制定，都能達(dá)到激勵(lì)教職員工的目的。在目標(biāo)系統(tǒng)中通過(guò)反饋系統(tǒng)，由下至上定期反饋，每次反饋都進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，以確保目標(biāo)與實(shí)施過(guò)程、績(jī)效與程序的完整性、可控性。但在實(shí)施的過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，其原因主要包括以下幾個(gè)方面。

1.目標(biāo)過(guò)于確定。目標(biāo)管理要求建立內(nèi)容完整、層次分明、指標(biāo)清晰的目標(biāo)體系。[6]而實(shí)踐中的目標(biāo)管理過(guò)程過(guò)分注重可量化的目標(biāo)而忽視質(zhì)的因素；對(duì)近期目標(biāo)過(guò)度重視導(dǎo)致管理中的短期行為；難以在短時(shí)間內(nèi)設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定就難以調(diào)整，從而使管理缺乏靈活性；基本上依賴業(yè)績(jī)分層次、分等級(jí)的做法和技術(shù)等。

2.目標(biāo)分解時(shí)無(wú)法逐級(jí)分解。目標(biāo)管理需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，從總目標(biāo)到子目標(biāo)，必須一級(jí)一級(jí)往下分解。如果目標(biāo)無(wú)法分解下去，或目標(biāo)過(guò)于宏大、“虛無(wú)縹緲”，無(wú)法形成具體的子目標(biāo)，目標(biāo)管理就無(wú)法真正實(shí)行和推進(jìn)。

3.目標(biāo)很難具體落實(shí)。如果管理者對(duì)目標(biāo)的理解不是很到位，甚至偏離了目標(biāo)，總目標(biāo)的實(shí)施就會(huì)受到影響。如果在推行目標(biāo)時(shí)宣傳不夠，大家對(duì)目標(biāo)的理解不是很清楚，在執(zhí)行的過(guò)程中就不知道目標(biāo)的內(nèi)容和如何去做。管理者可能也沒(méi)有考慮到團(tuán)隊(duì)的作用，對(duì)任務(wù)的落實(shí)沒(méi)有考慮集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系，加上激勵(lì)措施沒(méi)有跟進(jìn)，使目標(biāo)執(zhí)行者做事的積極性受到影響。這些都可能導(dǎo)致目標(biāo)難以具體落實(shí)。

（三）目標(biāo)管理與質(zhì)量管理的要求不相適應(yīng)

在實(shí)行目標(biāo)管理的大學(xué)，特別是制定了工作期限且配有相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度時(shí)，教師在強(qiáng)大的壓力下，通過(guò)擠出業(yè)余時(shí)間加班加點(diǎn)，可以加快目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。但這樣做的結(jié)果是，質(zhì)量不一定能得到保證，效果不一定好。很多目標(biāo)是需要長(zhǎng)期的努力才能實(shí)現(xiàn)的。況且很多時(shí)候，教職員工按照目標(biāo)管理的要求，你要什么，我就給什么，并非真正按照目標(biāo)去做，其本質(zhì)并沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。目標(biāo)管理如果只考慮短期利益，只看數(shù)字和結(jié)果，而不考慮大學(xué)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和完成的質(zhì)量，這種管理是沒(méi)有意義的。而且，制定的目標(biāo)很難合理、科學(xué)、準(zhǔn)確。如果目標(biāo)不合理，超出了實(shí)際完成的能力，但人們必須實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)用虛假數(shù)字、虛假的報(bào)告和結(jié)果來(lái)應(yīng)付，結(jié)果可能會(huì)誕生“畝產(chǎn)萬(wàn)斤的良田”。

（四）目標(biāo)管理的思維模式與人才培養(yǎng)質(zhì)量的邏輯交叉不多

目標(biāo)管理是通過(guò)逆推的方式得出來(lái)的，也就是說(shuō)，先從結(jié)果開(kāi)始進(jìn)行推導(dǎo)，然后根據(jù)學(xué)校的情況和要求，考慮教職員工的能力水平和為此需要付出的努力程度，由結(jié)果推導(dǎo)出目標(biāo)。這種逆推的方式主要是根據(jù)教職員工過(guò)去行動(dòng)的結(jié)果來(lái)確定今后努力的目標(biāo)。由于過(guò)去行動(dòng)的結(jié)果是確定的，要從過(guò)去的結(jié)果中找到原因，并且要在今后的目標(biāo)中杜絕此類問(wèn)題再次發(fā)生，因而制定的目標(biāo)主要是針對(duì)過(guò)去的這些原因。過(guò)去沒(méi)有發(fā)生、但今后可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題就有可能被忽視。若是為此消減某項(xiàng)開(kāi)支、忽視某項(xiàng)措施，有可能導(dǎo)致意外的結(jié)果發(fā)生，影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如消減或取消消防安全培訓(xùn)，有可能導(dǎo)致出現(xiàn)安全隱患或事故。

在目標(biāo)管理中，結(jié)果是由一些量化的指標(biāo)、成果等反映出來(lái)的。這些結(jié)果都是有原因的。如果抑制、控制住了這些原因，結(jié)果就會(huì)更為美好。在教育領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)生活中，原因與結(jié)果不是完全一一對(duì)應(yīng)的，一種結(jié)果可能是多種原因造成的，一種原因也可能造成多種結(jié)果。而且大學(xué)最重要的東西是無(wú)法用數(shù)字來(lái)表示的。如人才培養(yǎng)質(zhì)量如何？創(chuàng)新體現(xiàn)在哪里？培養(yǎng)成本是多少？……如果用目標(biāo)管理的思維去抓人才培養(yǎng)質(zhì)量，人才培養(yǎng)的質(zhì)量很可能就無(wú)法落到實(shí)處。

目標(biāo)管理給每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)都規(guī)定了完成時(shí)間、完成的任務(wù)要求。這給教職員工施加了無(wú)形的壓力。為了完成目標(biāo)，人們就不會(huì)想到如何去創(chuàng)新、如何去改進(jìn)，人才培養(yǎng)質(zhì)量就不會(huì)成為工作的核心。每個(gè)人想到的都是目標(biāo)與結(jié)果，因而只會(huì)為目標(biāo)而努力，大家無(wú)法形成為人才培養(yǎng)質(zhì)量共同努力的方向與動(dòng)力。這與大學(xué)的內(nèi)在邏輯是相違背的。

（五）單純的目標(biāo)管理難以體現(xiàn)大學(xué)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

目標(biāo)管理很多時(shí)候是只看數(shù)字的。有的行政人員喜歡用數(shù)字說(shuō)話，也就是被人稱之為“只看表面數(shù)字的管理者（Visible Number Only Manager）”。

人為制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，人為地增加評(píng)價(jià)指標(biāo)，是大學(xué)管理、評(píng)估的主要或重要的方法。為了讓大學(xué)排名靠前、專業(yè)排名靠前，為了申報(bào)碩士點(diǎn)、博士點(diǎn)等，往往從評(píng)估的指標(biāo)、目標(biāo)開(kāi)始著手，如引進(jìn)多少人才、要多少博士、要多少院士等，從而滿足指標(biāo)的要求，結(jié)果大學(xué)的資源都用在這些指標(biāo)的建設(shè)上了。由于注意力放在了量化的指標(biāo)上，目標(biāo)管理成為簡(jiǎn)單的指標(biāo)考核。這種情況下，大學(xué)的人才培養(yǎng)質(zhì)量反而被忽視了，很多事情都是圍繞某些目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。這種行為類似于殺雞取卵。

一些大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)，最關(guān)心的是他在任期內(nèi)的個(gè)人政績(jī)和利益，如在他的任期內(nèi)增加多少碩士點(diǎn)、博士點(diǎn)，并因而獲得提升。這都是目標(biāo)管理引起的后遺癥。

只看數(shù)字的后果是，為了實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字，可能會(huì)進(jìn)行造假，進(jìn)行數(shù)字加工，或者通過(guò)不正當(dāng)?shù)氖侄?、方法達(dá)到理想的數(shù)字。數(shù)字本身不能代表大學(xué)任何東西，它只是過(guò)去成績(jī)的總結(jié)和今后工作的起始點(diǎn)，它本身不能代表一流的大學(xué)、一流的教學(xué)。學(xué)生更需要的是高水平、高質(zhì)量的教學(xué)，能找到好的工作和獲得較好的社會(huì)回報(bào)，并不會(huì)去注意大學(xué)的這些數(shù)字，學(xué)生才是一所大學(xué)存在的基礎(chǔ)。

三、對(duì)大學(xué)實(shí)行有限目標(biāo)管理的思考

（一）目標(biāo)管理與大學(xué)精神文化相結(jié)合

目標(biāo)管理針對(duì)的是結(jié)果，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這種獎(jiǎng)懲的激勵(lì)作用不大。原因在于，結(jié)果已經(jīng)出來(lái)了，對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲只是核實(shí)了結(jié)果，完成者只會(huì)慶幸，未完成者也不會(huì)有太多的遺憾。這與幾輛車(chē)進(jìn)行比賽，跑得最快的獲得了獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)道理。但大學(xué)要做的，不是給駕駛員做評(píng)判，而是要對(duì)汽車(chē)的系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)判。獎(jiǎng)懲駕駛員不會(huì)導(dǎo)致駕駛員去改進(jìn)系統(tǒng)，這種獎(jiǎng)懲是無(wú)效的。這也是目前大學(xué)實(shí)行目標(biāo)管理作用有限的原因。

我們知道，股市的升降是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的。如果對(duì)無(wú)法預(yù)測(cè)的現(xiàn)象制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，制定出來(lái)的目標(biāo)實(shí)際上是無(wú)法執(zhí)行的。在大學(xué)，有很多情況是無(wú)法預(yù)測(cè)的，做的事情都是“慢活”，大都是長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作，需要多年以后才能見(jiàn)到效果，因而要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)是比較困難的。即使能預(yù)測(cè)，很多情況下會(huì)受到行政管理部門(mén)、政策、環(huán)境、條件、人員的素質(zhì)、校長(zhǎng)和書(shū)記的思路等因素的限制。因此，在體制內(nèi)可以進(jìn)行預(yù)測(cè)的目標(biāo)是有限的。一旦實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)遇到很難實(shí)現(xiàn)或無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，人們就會(huì)采取作假、撒謊、應(yīng)付的手段，就有可能產(chǎn)生“隔空移山”的能力。如大學(xué)的評(píng)估很多時(shí)候都是經(jīng)過(guò)滲透“水分”加工后形成的。大多數(shù)情況下，實(shí)行目標(biāo)管理，實(shí)際上就是使用一把不準(zhǔn)確的尺子度量人們行動(dòng)的結(jié)果。

進(jìn)行目標(biāo)管理，人們制定的目標(biāo)，采用的評(píng)分或結(jié)果排名，都不是公平準(zhǔn)確的。目標(biāo)管理的結(jié)果往往不是大學(xué)辦學(xué)最核心的部分。通過(guò)目標(biāo)將人分成“成功者”和“不成功者”，打擊了一些肯做事、努力做事的人，甚至造成合作意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和大學(xué)精神的丟失。因此，大學(xué)不能完全實(shí)行目標(biāo)管理，更重要的是建立大學(xué)核心價(jià)值下的大學(xué)精神文化和校園文化。[7]要通過(guò)營(yíng)造校園文化提升教師的凝聚力，通過(guò)不斷改善教學(xué)質(zhì)量和完善管理系統(tǒng)，以大學(xué)自身的個(gè)性、特色等核心競(jìng)爭(zhēng)力取勝。

（二）目標(biāo)管理與以人為本相融合

目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)目標(biāo)對(duì)教師進(jìn)行控制。控制的結(jié)果是造成教師的緊張和恐懼。目標(biāo)管理表面上對(duì)事不對(duì)人，但的確由此造成教師的“作弊”、不誠(chéng)實(shí)和耍手段等。管理的結(jié)果要讓教職員工誠(chéng)實(shí)、努力、盡力工作，才算達(dá)到了管理的境界。

目標(biāo)管理引導(dǎo)人們按照目標(biāo)要求做正確的事情。一旦管理者和被管理者互不信任了，那就意味著沒(méi)有完成目標(biāo)者就是工作沒(méi)有做好、沒(méi)有做該做的事情的人。這就涉及到管理者是否信任下屬的問(wèn)題。如果管理者不信任下屬和教職工，目標(biāo)管理就會(huì)成為教職工為完成目標(biāo)而努力做的事情。老實(shí)者會(huì)竭盡全力，不老實(shí)者會(huì)用各種手段應(yīng)付，結(jié)果是，竭盡全力者覺(jué)得吃虧了，想方設(shè)法應(yīng)付的覺(jué)得賺了。無(wú)論是否努力，管理者其實(shí)都把教師當(dāng)成了“物”來(lái)看待，教師的價(jià)值只體現(xiàn)在目標(biāo)上。

因此，目標(biāo)管理最重要的是處理好管理者和被管理者之間的關(guān)系，在平等的基礎(chǔ)上以目標(biāo)為中介，共同完成共同的目標(biāo)。管理者如果單方認(rèn)為，只要教職員工努力，就會(huì)獲得相應(yīng)的回報(bào)，就會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，而沒(méi)有改變相應(yīng)的管理態(tài)度、方法，下屬就不會(huì)努力去完成工作目標(biāo)，教職員工就不會(huì)盡職盡責(zé)。只有平等相待，相互信任，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能有質(zhì)量保證，才有“高校共同體”的感覺(jué)。

（三）目標(biāo)管理與民主治校相依托

確定目標(biāo)需要一個(gè)過(guò)程，一個(gè)民主與集中的過(guò)程。目標(biāo)的確定要有一定要求和標(biāo)準(zhǔn)，能通過(guò)努力、合力、費(fèi)力、著力、借力達(dá)到。而究竟需要“使多大的力、用多大的勁”才是合理、科學(xué)的，是很難確定的，而這個(gè)問(wèn)題往往是目標(biāo)管理實(shí)施的關(guān)鍵。因而，目標(biāo)管理需要有計(jì)劃、有規(guī)劃、有籌劃的開(kāi)展，關(guān)鍵是要建立有效、科學(xué)、具有可操作性的目標(biāo)評(píng)價(jià)體系。[8]這個(gè)評(píng)價(jià)體系的建立要有一個(gè)民主決策的過(guò)程，這樣才能有利于教職員工徹底執(zhí)行。在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

1.要在全校教職員工中進(jìn)行大力宣傳。[9]從制定目標(biāo)到評(píng)估結(jié)果，讓教職員工參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)溝通對(duì)目標(biāo)形成共識(shí)。因此，做好宣傳工作，讓大家參與和明白，制定出來(lái)的目標(biāo)才會(huì)得到大家的認(rèn)同，貫徹起來(lái)才會(huì)更有效力。

2.關(guān)注過(guò)程，定期跟進(jìn)教職員工的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)跟進(jìn)，當(dāng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)或太容易實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的目的就是要有一定的難度，需要付出一定的努力才能完成，更要完成了有一定效果。

3.持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴教職員工哪些方面做得好，哪些方面需要努力，并提升教職員工的各項(xiàng)能力，如鼓勵(lì)教師培訓(xùn)、進(jìn)修等。

4.始終關(guān)注目標(biāo)，不要下太多的臨時(shí)性指令、安排太多的臨時(shí)性任務(wù)。在目標(biāo)分解過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)教職工和學(xué)生的參與，基于目標(biāo)和教職員工能力給予必要的授權(quán)，注重各層級(jí)目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化。[10]

5.要建立群眾公認(rèn)的考評(píng)組織。學(xué)校應(yīng)建立一個(gè)有一定管理能力、管理經(jīng)驗(yàn)，并能得到教職工擁護(hù)的考評(píng)組織?？荚u(píng)組織的人員政治思想素質(zhì)要好，業(yè)務(wù)素質(zhì)要高。[11]

6.管理者應(yīng)把自己當(dāng)成一個(gè)“教練”。教練會(huì)基于目標(biāo)，挑戰(zhàn)教職員工，以目標(biāo)來(lái)檢視教職員工的實(shí)際狀況，調(diào)適教職員工的意愿和行為，引導(dǎo)教職員工積極進(jìn)取，提升教職員工的素質(zhì)，促進(jìn)教職員工技能的提高。

總之，目標(biāo)管理對(duì)大學(xué)可以測(cè)量、分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)較好的效果和績(jī)效，特別是對(duì)任務(wù)清楚、責(zé)任明確、分解清晰、易于操作的工作。對(duì)于一些任務(wù)模糊、分解困難、不易操作的團(tuán)隊(duì)工作、服務(wù)工作、人才培養(yǎng)工作等，實(shí)施目標(biāo)管理會(huì)有一定的困難。目標(biāo)管理是一種管理理念和方法，大學(xué)只有緊密結(jié)合自身實(shí)際，在探索中不斷實(shí)踐，在實(shí)踐中勇于創(chuàng)新，才能保證大學(xué)目標(biāo)管理工作真正促進(jìn)學(xué)校的科學(xué)發(fā)展。[12]

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