多健

摘 要：人力資源管理在企業(yè)中的重要性，目前，已被越來越多的人所認(rèn)識和接受，企業(yè)人力資源管理完善與否，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。本文擬對國企的人力資源部門管理中所出現(xiàn)的問題做初步的分析、探討，試圖找出當(dāng)前我國國有企業(yè)在人力資源管理中存在的問題以及其內(nèi)部根源，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，與此同時(shí)，對這類問題的解決找到了比較好的方案。

關(guān)鍵詞：國企；問題；人力資源管理；方案

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.27 文章編號：1672-3309（2013）06-58-03

國有企業(yè)作為中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的支柱，在中華民族實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化和中國經(jīng)濟(jì)騰飛的過程中，有著至關(guān)重要且不可忽視的作用。本世紀(jì)初，市場競爭日益激烈，要想在市場競爭中生存與發(fā)展，就必須重視人力資源管理。近幾年來，國有企業(yè)以往圍繞事進(jìn)行管理的模式已經(jīng)漸漸地被圍繞著人進(jìn)行管理的模式所替代?？梢哉f，國企人力資源的管理工作已經(jīng)得到了足夠的重視，然而在實(shí)際中，國企的人力資源管理工作依然存在一些問題，在實(shí)踐中亟待完善。

一、 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、不能學(xué)以致用，存在按資排輩現(xiàn)象。不論是升職，還是對外、對內(nèi)選拔人才，種種要求之中總免不了這樣一個(gè)條件：資歷。舉個(gè)例子，許多國有企業(yè)在招聘的時(shí)候總會(huì)提到“具有高級工程師資格”或者“五年以上科級管理工作經(jīng)驗(yàn)”類似的要求。而要成為一個(gè)高級工程師，對于一個(gè)本科畢業(yè)生來說至少要工作十年的時(shí)間；而科級管理工作經(jīng)驗(yàn)的要求則比高級職稱更難。這就使得年輕人不能很快的提拔到適合的崗位上來，不能發(fā)揮個(gè)人特長，短期內(nèi)想出人頭地實(shí)際上非常困難。然而，大多數(shù)的國有企業(yè)現(xiàn)行的工資體制往往是崗位相同，不分年齡大小，工資基本相同，工齡工資占的比例很少，但老同志的工作量卻明顯少于年輕人。但是我們的國企并不是敬老院，它應(yīng)以盈利為目的，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益最多的人理應(yīng)享受最豐厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培訓(xùn)、旅游、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上也存在論資排輩現(xiàn)象。

2、“人本管理”并未實(shí)際落實(shí)。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激發(fā)出職工的工作熱情。但在國企人本管理實(shí)際上都是一紙空談，許許多多的干部很少顧及下級的意愿，總是使用命令的方式來指揮下級。下級的意愿和想法往往很難得到領(lǐng)導(dǎo)們的認(rèn)可，多數(shù)時(shí)候唯有惟命是從，不然就會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的排斥和壓制。在這種情況下，有的職工長期心理壓抑，工作熱情日益消磨殆盡。

3、繼續(xù)教育觀念落后，系統(tǒng)的知識培訓(xùn)較少。大學(xué)生初到國企任職，接受到的知識、技能培訓(xùn)次數(shù)屈指可數(shù)，培訓(xùn)質(zhì)量更是良莠不齊；調(diào)換職位之后也極少得到與之適應(yīng)的知識、技能培訓(xùn)，當(dāng)初的職業(yè)規(guī)劃逐漸淪為一紙空文。

4、管理制度不科學(xué)，不能適度把握集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。有些國企對下屬部門過度放權(quán)，員工攬私活或在其他單位兼職，造成企業(yè)資源外流。有些國企過度集權(quán)，過多的上報(bào)審批制度束縛手腳，缺乏靈活性，影響工作效率。

分析深層次的原因，主要表現(xiàn)在：

1、不合理的用人機(jī)制。當(dāng)前，勞動(dòng)合同制已經(jīng)成為我國國有企業(yè)的主流用人制度。國有企業(yè)總是把技術(shù)人員和管理人員分級后進(jìn)行聘任，這種制度缺乏競爭性和公平性。對于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部門進(jìn)行考查，之后經(jīng)過組織的討論來決定。競爭上崗淪為一種形式，并沒有實(shí)際上落實(shí)。與此同時(shí)，國企的人才配置的體制稍欠規(guī)范，因事配人難以完全地落實(shí)，而工作崗位和個(gè)人技能水平不相適應(yīng)，最終的結(jié)果是：由于用人失當(dāng)造成了人才的大量閑置。表面上是人才的大缺乏，實(shí)際上則是人才的大浪費(fèi)。

2、不到位的企業(yè)激勵(lì)措施。在物質(zhì)激勵(lì)方面，大多數(shù)國企沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門只要崗級相同報(bào)酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報(bào)酬就相同，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不成比例。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意踏下心來搞技術(shù)，而是想法設(shè)法從事行政管理工作，因?yàn)橹挥袚碛辛诵姓殑?wù)才能被社會(huì)認(rèn)可。由于行政管理崗位有限，在員工的相互競爭中加速了企業(yè)高素質(zhì)員工的流失。

3、不善塑造企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念與之管理思想經(jīng)過長時(shí)間的相互影響、相互作用而產(chǎn)生的一種現(xiàn)象，它是企業(yè)的精髓。它無時(shí)無刻不影響著每一個(gè)企業(yè)員工。從某種程度上來講，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是離不開其企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)文化越發(fā)達(dá)，企業(yè)發(fā)展越迅速。由于當(dāng)下企業(yè)文化工作基本上是由企業(yè)的工會(huì)來實(shí)施，與人事部門未形成合力，所以致使企業(yè)文化的獨(dú)特性、繼承性、相融性、人本性、整體性、創(chuàng)新性都無法得到體現(xiàn)，從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展缺乏動(dòng)力。只有每個(gè)員工將自己的價(jià)值觀和企業(yè)的企業(yè)文化融為一體的時(shí)候，才能把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己的發(fā)展。如果員工對自己的企業(yè)文化都不了解，也就不用談企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)了。

二、國有企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)

1、人力資源部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中有著極其重要的作用，所以它本應(yīng)該屬于企業(yè)的經(jīng)營決策層，然而實(shí)際上往往淪為參謀或者執(zhí)行的角色。而且往往只是在企業(yè)的用“人”之際才發(fā)揮作用，并沒有發(fā)揮長遠(yuǎn)的作用，諸如辦理離職手續(xù)、計(jì)算薪水、簽訂勞動(dòng)合同、評定職稱等，沒有把自己放在戰(zhàn)略的高度將本部門的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

2、許多國有企業(yè)對于企業(yè)的人力資源管理和規(guī)劃缺乏認(rèn)識，對于自身定位同樣缺乏足夠的認(rèn)識，因而難以形成、構(gòu)建未來發(fā)展所需求的資源和市場競爭力，結(jié)果是人才難以與自己所在企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略中產(chǎn)品的開發(fā)、成本的降低、質(zhì)量的保證等都得到了應(yīng)有的重視，然而人力資源的規(guī)劃、員工的發(fā)展進(jìn)步等人力資源領(lǐng)域的問題都未引起足夠的重視。

3、人力資源管理的策略難點(diǎn)：沒有形成一個(gè)科學(xué)、有效并且合理的員工績效評估體系。大多只是沿襲以往的、依靠經(jīng)驗(yàn)來判斷的績效評估方式，評估的因素過于單調(diào)，然而在國企中，理論上科學(xué)有效的員工績效評估體系還處在起始階段，沒有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)可供借鑒；難以有效地開發(fā)員工潛力和工作激情，也不能很好地促使員工發(fā)展進(jìn)步，大多數(shù)員工都是消極地參與其中；評估的結(jié)果和薪資和升職的關(guān)系不夠密切，而且還有諸多人為因素在其中產(chǎn)生影響。

4、人力資源的重新組建和結(jié)構(gòu)調(diào)整上的困難之處：成員的增效和機(jī)構(gòu)人員重組優(yōu)化涉及范圍很廣，加之涉及利害關(guān)系，所以任務(wù)十分艱巨而復(fù)雜，處理不好就會(huì)產(chǎn)生更多新的問題。

5、人力資源信息化管理上的苦難之處：簡而言之，就是受到網(wǎng)絡(luò)信息化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)以及國企本身信息化的水平的影響。

三、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策分析

1、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，構(gòu)建高效、科學(xué)的人力資源管理體系。要從根本上轉(zhuǎn)變對人力資源管理的理解，首先要高屋建瓴地認(rèn)識人力資源問題，也就是要把人力資源管理看成一項(xiàng)戰(zhàn)略問題加以重視，最終目的就是使人力資源管理模式從以往的以事為中心的模式轉(zhuǎn)化為以人為中心的資源管理模式。要真正樹立以人為本的企業(yè)理念，把人力資源作為重中之重。

（1）要?jiǎng)?chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境，實(shí)行民主管理，實(shí)現(xiàn)環(huán)境留人。要留住高層次人才，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，就必須為他們提供寬松的成長環(huán)境。

（2）要關(guān)心職工生活，積極有效開展與人才的情感交流溝通、信息反饋等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企業(yè)要經(jīng)常舉辦各種文體活動(dòng)和培訓(xùn)，增進(jìn)職工之間的感情，建立和諧人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

（3）要做好人才職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)和產(chǎn)品，為人才的發(fā)展提供平臺。

（4）建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計(jì)劃。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)，因材施教，也就是說在培養(yǎng)形式、培養(yǎng)方式等方面要不拘一格、靈活多變，不要墨守成規(guī)。不要對管理者搞特殊，要一視同仁，不管是管理者還是普通員工都要受到全面、科學(xué)、有效的培訓(xùn)教育。對于那些要求進(jìn)步、希冀學(xué)習(xí)的員工，企業(yè)一定要積極地對他們進(jìn)行培訓(xùn)，當(dāng)然作為國有企業(yè)的高管人員更應(yīng)該率先得到培訓(xùn)。因?yàn)橛绊懫胀▎T工受訓(xùn)者的并不是培訓(xùn)老師，而是那些領(lǐng)導(dǎo)他們的高管。如果這些國有企業(yè)的高管人員不能以身作則，總是外行指導(dǎo)內(nèi)行的話，那么對于普通員工的培訓(xùn)難免流于形式，沒有多大實(shí)際意義。作為國有企業(yè)人力資源開發(fā)的重要方式，員工培訓(xùn)也能夠大幅度地提升企業(yè)的競爭力。因此，對企業(yè)員工不斷地進(jìn)行科學(xué)的、高效的培訓(xùn)是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培訓(xùn)不能空泛、虛浮，那樣只會(huì)流于形式。培訓(xùn)本身應(yīng)該生動(dòng)有趣、引人入勝，讓受培訓(xùn)者感到親切、現(xiàn)實(shí)，所以對于培訓(xùn)老師的要求就比較高了。培訓(xùn)的方法有很多，比如視頻教學(xué)、角色扮演等等，要根據(jù)企業(yè)的不同情況和受培訓(xùn)者的不同情況因材施教，還要注意理論與實(shí)踐的結(jié)合。與此同時(shí)，也可以實(shí)行企業(yè)內(nèi)上崗資格制，把受培訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)情況作為考查員工的一項(xiàng)重要依據(jù)。

2、適時(shí)地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，優(yōu)化人才資源配置。我國國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)問題的根源要追溯到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，因此伴隨著改革開放的不斷深入，國企應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃、有秩序地建立健全市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制，而且效益應(yīng)當(dāng)在其中占有核心地位。要根據(jù)人力資源配置的合理有效性原則，建立企業(yè)用人機(jī)制，對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”管理體制。二是實(shí)行專業(yè)化管理，本著有利生產(chǎn)、提高執(zhí)行效率、壓縮結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化服務(wù)的原則，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，細(xì)化管理職責(zé)。三是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價(jià)值形態(tài)管理，再造管理流程，以創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場，用市場機(jī)制來調(diào)節(jié)人力資源的合理配置。國企內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步完善人力資源市場，用市場機(jī)制來調(diào)劑人力資源，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動(dòng)力引進(jìn)、內(nèi)部人力資源流動(dòng)、人力資源培訓(xùn)、特殊人才的招聘等方面進(jìn)行創(chuàng)新，建立一整套有效的人力資源管理體系和運(yùn)作模式，提高人力資源的配置效率。

3、健全績效考評制度，完善多重激勵(lì)機(jī)制，建立完整的薪酬體系。對于企業(yè)發(fā)展來說，效益是至關(guān)重要的；對于員工的發(fā)展來說，業(yè)績是至關(guān)重要的。因此，應(yīng)當(dāng)把績效管理作為人力資源管理的重中之重來看待和處理。應(yīng)當(dāng)完善績效考核制度，加速人力資源價(jià)值的精確定位。對國有企業(yè)來講，科學(xué)的、高效的績效管理系統(tǒng)對鑒別員工能力，激發(fā)員工的潛能，讓員工對企業(yè)積極主動(dòng)建言獻(xiàn)策是非常重要的而且有用的。所以，國有企業(yè)必須完善績效管理系統(tǒng)。第一，應(yīng)當(dāng)把崗位評價(jià)與崗位設(shè)計(jì)作為基石，實(shí)行按崗定薪。國企應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工崗位、能力、技能、來定位其薪酬檔次和標(biāo)準(zhǔn)，要以崗定薪，要崗變薪變。第二，員工薪酬應(yīng)當(dāng)考慮職位因素、技術(shù)因素，并將績效的考核和員工的業(yè)績掛鉤，薪酬與業(yè)績發(fā)生聯(lián)系。并且要采用提成工資、效益工資等方式，將主要的業(yè)績?nèi)藛T的從企業(yè)自身角度出發(fā)改進(jìn)和加強(qiáng)國企人力資源管理的措施。第三，應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)罰分明，對于一些壓力大、任務(wù)重、環(huán)境質(zhì)量差的職位，可在薪酬方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼疹?，激發(fā)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。第四，科學(xué)的福利制度也是必不可少的，優(yōu)厚的福利對于員工有著強(qiáng)大的吸引力。第五，要時(shí)刻關(guān)注本行業(yè)的工資水平，要與時(shí)俱進(jìn)，避免優(yōu)秀員工因?yàn)樾匠甑脑蚨鄣狡渌髽I(yè)。

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)前，國企要通過營造和諧平等、團(tuán)隊(duì)共贏的氛圍，形成企業(yè)內(nèi)部部門間、員工間共同參與、利益共享的機(jī)制；通過為員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，進(jìn)一步增強(qiáng)其對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度；通過塑造企業(yè)文化，充分發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的凝聚劑、催化劑，及對員工具有的導(dǎo)向、激勵(lì)作用；在減少企業(yè)管理成本，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)等的同時(shí)，促進(jìn)人力資源管理的建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

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