袁彬豪

摘要：日前，因?yàn)槭袌?chǎng)形勢(shì)的不斷變化，企業(yè)所處的內(nèi)部和外部形勢(shì)也在不斷變化中，技術(shù)在不斷革新，經(jīng)濟(jì)模式在不斷革新，員工的思想也在不斷變化，固守著原有的管理模式的企業(yè)越來越感到創(chuàng)新的必要性。本文著重探討企業(yè)如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，通過轉(zhuǎn)變管理觀念和改革管理制度來提升企業(yè)的管理，激發(fā)員工積極性，為企業(yè)注入活力，達(dá)到提高整體運(yùn)營效率的目的。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新 逆向管理 柔性管理 開放式系統(tǒng) 充分授權(quán)

一、管理創(chuàng)新的必要性

目前的市場(chǎng)中，生產(chǎn)技術(shù)不斷革新，市場(chǎng)競(jìng)爭加劇，人才流動(dòng)頻繁，使得企業(yè)也面臨著各種危機(jī)。一些企業(yè)采取長期不變的管理方式使得管理人員的管理理念跟不上，人才在工作中缺少滿足感和發(fā)展動(dòng)力，工作效率低下，人浮于事， 企業(yè)的整體運(yùn)營狀況不佳。

不少企業(yè)的管理制度不夠人性化，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，也無法給予員工足夠的成長空間和安全感，如果員工無法在工作中獲得足夠的成就感，就會(huì)對(duì)企業(yè)缺乏忠誠度，會(huì)出現(xiàn)投機(jī)取巧的心理，甚至利用工作關(guān)系收取不當(dāng)酬勞，利用企業(yè)的某些資源為自己謀取不正當(dāng)利益，也有一些很有才能的員工為了利益跳槽到競(jìng)爭對(duì)手企業(yè)，等等。

外在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不斷的變化促使企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展就必須將管理創(chuàng)新提上日程。

二、管理觀念創(chuàng)新

企業(yè)管理觀念創(chuàng)新就是企業(yè)為了取得更好的效益，，打破管理思維定勢(shì)，更新陳舊的管理觀念，樹立全新的管理理念。管理觀念創(chuàng)新是一種管理思維和管理理念的綜合性創(chuàng)新，它對(duì)管理決策、管理執(zhí)行、管理監(jiān)督等一系列環(huán)節(jié)具有重大的指導(dǎo)價(jià)值。

目前主要提倡的管理理念是人性化管理、逆向管理、柔性管理等新興理念。

1、人性化管理。也就是要堅(jiān)持人是管理和發(fā)展的基本主體和動(dòng)力，要關(guān)心人、尊重人、解放人、發(fā)展人，還要研究人的本性和人的需要。

2、逆向管理。傳統(tǒng)的管理學(xué)都是上級(jí)管理下屬，而最新提出的逆向管理則是提倡下級(jí)影響上級(jí)。

這個(gè)觀點(diǎn)的提出也有它的理論依據(jù)：下級(jí)是執(zhí)行層面，往往更了解實(shí)際操作情況和困難，而上級(jí)作為管理層，與基層聯(lián)系沒那么密切，下級(jí)的觀點(diǎn)若是基于實(shí)際情況，就可以以自己的觀點(diǎn)來影響上級(jí)，便于上級(jí)做出最準(zhǔn)確的判斷。

3、柔性管理。柔性管理和傳統(tǒng)的剛性管理是相對(duì)的，剛性管理是以紀(jì)律和規(guī)則來約束人，而柔性管理則是提倡以理服人，努力讓員工從心底認(rèn)同公司的理念。目前很多知識(shí)型企業(yè)提倡柔性管理的理念。

三、管理制度創(chuàng)新

企業(yè)進(jìn)行管理制度的創(chuàng)新是為了在競(jìng)爭中求發(fā)展。目前仍有很多企業(yè)的管理制度缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工的管理方式是壓制和約束的，并不能引導(dǎo)和激發(fā)員工的主動(dòng)性和自發(fā)性，要改變這個(gè)狀況，就需要建立良好的日常管理制度、培訓(xùn)制度、升遷制度、薪酬制度、福利制度等，根據(jù)企業(yè)的盈利目標(biāo)給員工設(shè)立目標(biāo)，讓員工感到在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中可以成就自己的事業(yè)。

1、建立廣開思路的開放式系統(tǒng)，激發(fā)企業(yè)活力

除了鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新外，公司也要向外界廣泛征集創(chuàng)新點(diǎn)子，目前許多企業(yè)都建立了鼓勵(lì)創(chuàng)新的開放系統(tǒng)，比如寶潔、IBM等。

寶潔的“C+D”（聯(lián)系+發(fā)展）開放式創(chuàng)新模式

寶潔作為世界大型日化用品集團(tuán)，也有許多實(shí)驗(yàn)室無法解決的問題，寶潔的方法是通過C+D網(wǎng)站向外界求助。

比如在解決如何能讓唇彩持久閃亮的問題上，寶潔向外界發(fā)出了求助信息：寶潔研發(fā)的唇彩一般一次只能持續(xù)1—2個(gè)小時(shí)的閃亮，若要實(shí)現(xiàn)4小時(shí)以上的閃亮，需要某種新的材料或工藝。而新型材料或技術(shù)應(yīng)能夠滿足以下標(biāo)準(zhǔn)：長時(shí)間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺（感覺、水分、涂抹能力）；便于涂抹。

在寶潔“聯(lián)系+發(fā)展”（Connect+Develop，以下簡稱C+D）的中文網(wǎng)站上，類似的求助信息已有上百條?，F(xiàn)在，寶潔50%以上的創(chuàng)新都來自于外部力量。

此外，IBM也通過“InnovationJam”（全球大腦激蕩會(huì)）這一網(wǎng)絡(luò)論壇來篩選新商業(yè)計(jì)劃。

這些例子都是開放式系統(tǒng)成功實(shí)施的例子。

2、充分授權(quán)，讓員工個(gè)個(gè)具有管理者的責(zé)任感

授權(quán)指上級(jí)將職權(quán)或職責(zé)授給下屬，令其全權(quán)負(fù)責(zé)。授權(quán)是一門管理的藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使提高員工的主動(dòng)性和解決問題的能力，激發(fā)員工努力工作的動(dòng)機(jī)，也是管理創(chuàng)新的很重要的一個(gè)方式。

海底撈的作為一個(gè)傳奇式的管理案例，其成功原因之一就是給予員工充分授權(quán)。

海底撈的老板張勇對(duì)下屬的授權(quán)可謂是大膽的。在海底撈，副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理有100萬元以下開支的簽字權(quán)，大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的審批權(quán)，店長則有3萬元以下的簽字權(quán)。而對(duì)于海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權(quán)力，那就是免單權(quán)，他們只要認(rèn)為有必要，就可以給顧客免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。要知道，海底撈員工的這些權(quán)力在其他企業(yè)，起碼要經(jīng)理才會(huì)擁有。

對(duì)此，張勇是這樣解釋的：“如果親姐妹代你去買菜，你還會(huì)派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會(huì)”。其實(shí)，顧客從進(jìn)店到離店始終是和服務(wù)員打交道，如果顧客對(duì)服務(wù)不滿意，一線員工是最清楚原因的。因此把解決問題的權(quán)力交給一線員工，才能最大限度地、最快速地消除顧客的不滿意。

3、建立合理的組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)三角形的組織結(jié)構(gòu)使得外界和內(nèi)部員工的需求很難快速反映到?jīng)Q策層中去，如此一來，就使決策的過程非常慢，而扁平化的組織結(jié)構(gòu)則能把決策層和市場(chǎng)結(jié)合的更加緊密。

扁平化組織結(jié)構(gòu)即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級(jí)很少，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“基層為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織的意見反饋流程圍繞客戶需求，可以更好的實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的要求。

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