于文浩

[摘要]系統(tǒng)觀是績效技術(shù)整個知識體系的指導(dǎo)原則，系統(tǒng)觀也是績效改進方案在組織中成功實施的關(guān)鍵。績效技術(shù)專家朗姆勒博士正是這樣一位秉持系統(tǒng)觀，對組織的系統(tǒng)進行層層透視的杰出貢獻者。文章在分析了系統(tǒng)觀對于績效技術(shù)領(lǐng)域的意義的基礎(chǔ)上，分別從朗姆勒的理論和實踐兩方面介紹他對于績效技術(shù)領(lǐng)域的突出貢獻，以期能給與在績效技術(shù)之路上探索的教育技術(shù)界同仁些許啟發(fā)。

[關(guān)鍵字]系統(tǒng)觀：績效技術(shù)；績效層次；人的績效系統(tǒng)

[中圖分類號]G40-057 [文獻標(biāo)識碼]A [論文編號]1009—8097（2013）11—0011—06

引言

隨著中國組織的成熟和經(jīng)濟的發(fā)展，市場上對績效技術(shù)的需求越來越大。國內(nèi)一些教育技術(shù)學(xué)專業(yè)前瞻性把績效技術(shù)視為一個重要的發(fā)展領(lǐng)域，并在實踐活動中不斷擴大著該專業(yè)的社會服務(wù)性。績效技術(shù)這個領(lǐng)域幾十年的發(fā)展匯聚了無數(shù)人的智慧，其中有一位突出貢獻的人物，他的理論與實踐至今仍對績效技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生著巨大的影響，他就是朗姆勒（GearyA.Rummier）博士。

朗姆勒在績效技術(shù)領(lǐng)域走過了四十多年的路程，他是第一個把培訓(xùn)和績效技術(shù)應(yīng)用到組織中，并在實踐的基礎(chǔ)上探索了培訓(xùn)和績效技術(shù)對組織的有效性的專家。朗姆勒1971年取得了底特律大學(xué)的博士學(xué)位，而后其在公司里從事培訓(xùn)和績效咨詢的經(jīng)歷為他的理論體系的形成奠定了基礎(chǔ)，他的理論觀點成為后來大多數(shù)績效模型的基本成分，他長期活躍于績效技術(shù)的研究共同體中，曾擔(dān)任國際績效改進協(xié)會（ISPI）的主席，并入選人力資源開發(fā)名人堂，Dean和Ripley把他稱為績效技術(shù)的開創(chuàng)者之一。朗姆勒還合伙創(chuàng)立了一家專門為企業(yè)或政府設(shè)計和開發(fā)組織績效系統(tǒng)的公司。他的理論與實踐豐富了績效技術(shù)的理論基礎(chǔ)和研究范疇。

一 績效技術(shù)領(lǐng)域的系統(tǒng)觀

在商業(yè)組織中，績效是與組織的盈利能力相聯(lián)系的，如客戶滿意度、產(chǎn)品生產(chǎn)率、銷量或員工流動率等，在非盈利性組織中，組織績效目標(biāo)與組織的使命是相聯(lián)系的。要改進組織的績效，就必須要從系統(tǒng)的角度了解一個組織的投入、流程、產(chǎn)出和客戶等各個要素。績效技術(shù)人員必須采用一種系統(tǒng)的觀點來審視組織中各組成部分之間的復(fù)雜的相互聯(lián)系，基本的系統(tǒng)模型是“輸入一過程一輸出一結(jié)果一反饋”，而在績效技術(shù)實踐時，對系統(tǒng)觀的應(yīng)用并沒有那么簡單，因為組織系統(tǒng)包括了多種輸入、各種子系統(tǒng)、多個過程和多樣的輸出，任何一個小部分的改變都可能破壞整個組織系統(tǒng)的平衡。如果采用針對癥狀的零散方法，可能會在短期內(nèi)使組織的績效得到好轉(zhuǎn)，但使用這種治標(biāo)的方法來解決問題有時甚至比不解決問題更危險，因為在消耗組織資源的情況下，僅僅得到了癥狀性的緩解，實際上有可能卻在強化績效差距的根本原因，因為這種治標(biāo)的方法不但隱藏了績效差距的根本原因，還會對真正問題的解答帶來更為嚴(yán)重的副作用，使問題更難解決。因此，我們在進行績效改進項目時必須系統(tǒng)化地考慮問題。

采用系統(tǒng)觀是進行有效改進績效的關(guān)鍵?？冃Ъ夹g(shù)人員應(yīng)用系統(tǒng)觀認識組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，綜合考慮它與外界的聯(lián)系與制約及其內(nèi)部各要素之間的相互聯(lián)系與制約，采用系統(tǒng)觀分析績效差距及其原因，采用系統(tǒng)觀設(shè)計和開發(fā)績效干預(yù)措施。朗姆勒正是采用系統(tǒng)觀對組織系統(tǒng)進行層層透視，從而把個人績效和組織績效聯(lián)系了起來。他的系統(tǒng)觀成為績效技術(shù)界倡導(dǎo)系統(tǒng)思考的典范，并對后來績效技術(shù)的研究產(chǎn)生了深遠影響。

二 朗姆勒的理論精髓

這里將按照從宏觀到微觀的順序介紹朗姆勒有代表性的理論：系統(tǒng)組織觀、三層次績效模型、績效剖析及其九個績效變量以及人的績效系統(tǒng)。這些理論體現(xiàn)了朗姆勒是如何使用績效技術(shù)的系統(tǒng)觀對組織進行層層深入剖析的。

1 系統(tǒng)組織觀——打破組織的“筒倉”

朗姆勒認為傳統(tǒng)的直線職能式管理往往導(dǎo)致各部門單獨設(shè)定目標(biāo)，各個部門間形成“筒倉”結(jié)構(gòu)，各個部門努力達到它的目標(biāo)，而這種部門的最優(yōu)對于整體來說卻是整體“次優(yōu)”。他認為要改進組織的績效，就必須要從系統(tǒng)的角度了解一個組織的投入、流程、產(chǎn)出和客戶等各個要素。他提出了將組織作為系統(tǒng)進行管理的理念。

朗姆勒把組織看成一個自適應(yīng)處理系統(tǒng)，組織把各種資源投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，然后又將產(chǎn)出提供給市場，從而在大環(huán)境里實現(xiàn)組織的運營。他把自適應(yīng)性作為衡量組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，認為“一個組織的成敗在于其能否根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化快速有效地做出調(diào)整”。實踐中他應(yīng)用了可在大環(huán)境下分析各種類型組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素的“超級系統(tǒng)圖”來分析作為一個處理系統(tǒng)的組織的自適用性。

朗姆勒又進一步在實踐中應(yīng)用了系統(tǒng)組織觀（如圖1所示），他的系統(tǒng)組織觀可以看出組織中的各項工作是如何通過跨職能（如研發(fā)部、生產(chǎn)部和營銷與銷售部）流程完成的，也可以看透組織結(jié)構(gòu)中的“空白地帶”，同時系統(tǒng)組織觀也顯示了組織內(nèi)部的供需關(guān)系。他的系統(tǒng)組織觀是績效改進的基本認識框架。

朗姆勒也十分重視系統(tǒng)論中的內(nèi)外部反饋在組織系統(tǒng)中的作用，對反饋的數(shù)量、質(zhì)量、清晰度、準(zhǔn)確性和及時性都做過細致的論述，因為正是反饋的協(xié)調(diào)作用使得組織系統(tǒng)的內(nèi)外得以保持平衡。

2 三層次績效模型

朗姆勒試圖尋找一種整體地處理績效問題的方法，這種方法要能建立微觀的個人績效和宏觀的組織績效之間的聯(lián)系，并且要具有廣泛的應(yīng)用性。為此，他從系統(tǒng)觀的視角提出了能剖析各個影響績效因素的三層次績效模型。

他的三層次績效模型把組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分為：組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次。這種層層透視的方法增強了績效改進的可操作性，對于這三層次績效的理解是績效技術(shù)人員進行績效分析和績效改進的基礎(chǔ)。三層次績效模型是對組織績效的解剖（如圖2所示）。組織層次強調(diào)組織和市場的關(guān)系以及組織的主要職能部門的“骨架”，這個層次上關(guān)鍵的績效因素是組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和績效測評等。流程層次是以一種整體的超越職能界限的眼光，在組織層次的“骨架”基礎(chǔ)上理清各個職能交叉型流程是怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的。流程層次關(guān)注流程的設(shè)置、目標(biāo)和測評是否以客戶和組織的需求為驅(qū)動的，流程是否快速有效地運作等。工作/執(zhí)行人員層次代表了組織機體的“細胞”，流程是由從事不同性質(zhì)工作的人員執(zhí)行和管理的。這個層次的績效因素包括招聘、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等。

如圖2所示，我們不僅可以在垂直方向上看到組織的多種職能，還可以在水平方向上觀察組織的多條運行流程是如何“跨職能”地完成的。朗姆勒的三層次績效模型可以幫助績效技術(shù)人員準(zhǔn)確地確定和理解影響組織績效的問題。

3 績效剖析及其九個績效變量

績效剖析的九個績效變量由兩個維度構(gòu)成，績效的三層次（即組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次）構(gòu)成了朗姆勒研究框架的一個維度；另一個維度則是由決定每一個層次有效性的三個績效需要構(gòu)成，即目標(biāo)、設(shè)計和管理，目標(biāo)是反映顧客對產(chǎn)品和服務(wù)在各個層次上的期望的專門標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計是為各個層次上的目標(biāo)的有效達成而配置的結(jié)構(gòu)：管理是各個層次上為了確保目標(biāo)的更新和實現(xiàn)的實踐。三個績效層次與各個層次上的績效需要聯(lián)系起來就構(gòu)成了績效剖析的九個績效變量（如表1所示）。

三層次的所有績效變量都是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，組織目標(biāo)是組織戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，流程目標(biāo)是為了支持和保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，工作人員的工作目標(biāo)在于實現(xiàn)流程目標(biāo)的功能。組織設(shè)計為了確保組織結(jié)構(gòu)支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略，流程設(shè)計和工作設(shè)計是對流程和工作進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計和描述，從而確保流程目標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)。組織管理和流程管理都包括目標(biāo)管理、績效管理、資源管理和界面管理四部分，而工作管理的內(nèi)容卻與前兩者不同，包括了績效說明、任務(wù)支持、激勵、反饋、技能和知識以及個人能力六部分?；趯嵺`經(jīng)驗，朗姆勒認為績效改進的最大機遇在各個職能部門的連接界面上。

這里一個關(guān)鍵問題是如何保持各個績效變量的一致性。以目標(biāo)為例，組織層次上要有戰(zhàn)略和相應(yīng)的可操作的目標(biāo)，流程目標(biāo)應(yīng)該與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致，而工作/人員層次上的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與流程目標(biāo)相一致，各個層次之間的目標(biāo)具有一致性，即工作目標(biāo)支持流程目標(biāo)的實現(xiàn)，流程目標(biāo)支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，朗姆勒為每一績效變量都設(shè)置了具體可行的相關(guān)問題，保證了九個績效變量的一致性。

4人的績效系統(tǒng)

朗姆勒對微觀的工作/執(zhí)行人員層次上的績效也運用系統(tǒng)觀進行剖析，提出了“人的績效系統(tǒng)”（Human Perfomlance System）的概念，更系統(tǒng)地體現(xiàn)了執(zhí)行人員與其所在的組織環(huán)境和流程作業(yè)之間的關(guān)系：工作/執(zhí)行人員層次的績效是對組織和流程層次績效的鞏固和加強。

如圖3所示，朗姆勒對工作/執(zhí)行人員層次的績效采用了“輸入—過程—輸出—結(jié)果—反饋”的系統(tǒng)觀的視角，認為人的績效系統(tǒng)由投入、執(zhí)行人員、產(chǎn)出、激勵和反饋五個成分組成。投入是指促使人員進行工作的原材料、表單、任務(wù)以及客戶需求等；執(zhí)行人員指那些將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的個體或團隊；產(chǎn)出指由執(zhí)行人員生產(chǎn)出來的產(chǎn)品：激勵指由執(zhí)行人員在創(chuàng)造產(chǎn)出時所帶來的正面和負面的影響；反饋指那些告知執(zhí)行人員做什么以及做到什么程度的信息。

基于對人的績效系統(tǒng)的認識，朗姆勒認為工作管理是人的績效系統(tǒng)的管理，他還確定了六個影響人的績效系統(tǒng)的因素，因此他提出九個績效變量中的工作管理（有別于另兩個管理變量）應(yīng)包括績效說明、任務(wù)支持、激勵、反饋、技能和知識以及個人能力這六個因素。其中前四個因素是支持性環(huán)境中的要素，后兩個反映了執(zhí)行人員的能力。這六個因素與人的績效系統(tǒng)的五個成分之間具有對應(yīng)關(guān)系。

三 朗姆勒的實踐創(chuàng)新

朗姆勒不僅是一位學(xué)者，還是一位學(xué)以致用的實踐者。作為美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會的董事會的成員，他領(lǐng)導(dǎo)了績效設(shè)計實驗室的工作，還和布拉奇（Alan P. Branche）合伙創(chuàng)立了一家專門為企業(yè)或政府設(shè)計開發(fā)組織績效系統(tǒng)的名為RGB的公司。在創(chuàng)建公司之前，他還擔(dān)任密歇根大學(xué)的商業(yè)程序?qū)W習(xí)中心的主任等多項職務(wù)。由于他對組織的持續(xù)績效改進做出了杰出的貢獻，他獲得了工作場所學(xué)習(xí)和績效的個人杰出貢獻獎。在朗姆勒的績效咨詢實踐中，令他驕傲的是他的模型基本上都沒有改過，經(jīng)受住了許多著名企業(yè)十多年的實踐檢驗。雖然朗姆勒的模型幾十年來沒改過，但他卻一直不斷地開發(fā)實施其理論的工具。

1 用三層次模型來診斷和改進績效

績效技術(shù)人員通過多種績效干預(yù)措施來改進組織的整體績效，這里的一個關(guān)鍵問題是，如何在復(fù)雜組織中識別績效改進機會和選擇干預(yù)措施。朗姆勒在績效技術(shù)的實踐中應(yīng)用他的“三層次績效模型”來分析各層次上的績效改進機會，然后有針對性地提出干預(yù)措施，從而系統(tǒng)地改進組織績效。正如他所說，“績效是組織中互相緊密聯(lián)系的三個層次的函數(shù)”。

朗姆勒的績效改進流程（如圖4所示）是基于三層次績效模型的，圖4中不僅按次序列出了流程中的階段和步驟，還用三個大的方框表明了這些步驟與三個層次之間的關(guān)系。朗姆勒的績效改進流程包括五個階段十四個步驟。第一階段是制定績效項目的定義和改進計劃。第二階段涉及在組織層次上測試績效的差異。第三個階段是使用關(guān)系圖和流程圖來確定過程層次上的差異。第四個階段是在工作/執(zhí)行人員層次上測試績效改進的機會。第五個階段是實施改進計劃（古普塔，2007）。這里強調(diào)一下“涉及績效回報的流程的識別”和“涉及績效回報的工作的識別”這兩個步驟，前一個是連接組織層次和流程層次的紐帶，后一個是連接流程層次和工作層次的紐帶。

在具體實施中，他還為“績效改進流程”設(shè)計了操作工具：組織分析與改進工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改進工作表（總結(jié)在第8、9、10步中的工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12步中分析）和績效系統(tǒng)設(shè)計表（在第13步中設(shè)計），而且這些工具之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系的，這些工具是按具體步驟自上而下地使用的，而且一個工具的成果（輸出）一般成為另一個工具的依據(jù)（輸入），或者成為改進項目的最終交付成果。

筆者認為通過這個“績效改進流程”來診斷績效改進機會和制定干預(yù)措施有以下優(yōu)點：首先，這個流程和各個步驟中提供的工具可以使績效分析的過程得以系統(tǒng)化實施；第二，可以在工具的幫助下對各層次的績效改進機會進行優(yōu)先次序的排列，從而有利于在有限的資源下采取更有效的干預(yù)措施；第三，使用這個流程可以在各個層次上解決績效問題（績效變量），在各個層次上縮小理想績效和現(xiàn)實績效的差距；最后，借助自上而下式流程制定出的系統(tǒng)性的改進措施保證了改進措施與組織戰(zhàn)略的一致性。

2 為三層次績效的“反饋”而開發(fā)的測評系統(tǒng)

朗姆勒設(shè)計的績效測評系統(tǒng)也是建立在三層次績效模型的基礎(chǔ)上的，并且采取了一套切實的改進工具，通過朗姆勒的績效測評系統(tǒng)可以監(jiān)督、控制和改進三層次上的系統(tǒng)績效。

朗姆勒使用“結(jié)果鏈”建立績效測評系統(tǒng)。一個完整的結(jié)果鏈由三個成分組成：關(guān)鍵工作問題（CJI）、關(guān)鍵流程問題（CPI）和關(guān)鍵組織問題（CBI）（這三個成分分別代表對工作、流程、組織很重要的問題和機遇），而且這三個成分具有以三層次績效模型為框架的層級關(guān)系。通過這個結(jié)果鏈可以把三層次績效整合到一個系統(tǒng)的測評網(wǎng)絡(luò)中?？冃Ъ夹g(shù)人員通過建立一個“CJI—CPI—CBI”的由下而上的結(jié)果鏈，從消除工作層次上的差距到消除流程層次的差距，直到最后消除組織上的差距來改進組織績效。他的結(jié)果鏈可以通過對每個成分設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)來形成一個全面的績效測評系統(tǒng)，這樣就可以通過監(jiān)控各個層次上的績效數(shù)據(jù)來使組織、流程、人員層次都向同一個方向前進，從而實現(xiàn)組織的一致性和有效性。

在具體開發(fā)績效測評系統(tǒng)時，朗姆勒提供了大量的具體實用的工作表，如流程角色/責(zé)任矩陣、職能模塊、職能部門角色/責(zé)任矩陣和工作模塊等等，這些工作表使組織指標(biāo)和個人指標(biāo)得以聯(lián)系起來，并且使整個績效測評系統(tǒng)的建立更具有操作性。

四 朗姆勒的理論與實踐給我們的啟發(fā)

1 對績效技術(shù)模型的理論啟發(fā)

績效技術(shù)是把商業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略與為達到這個目標(biāo)每個勞動力應(yīng)負的責(zé)任聯(lián)系起來的系統(tǒng)過程。朗姆勒的基于系統(tǒng)觀的理論與實踐不僅能改進組織各個層次上的績效，而且還把流程層次上的適應(yīng)性作為績效改進的來源。他認為流程是聯(lián)系組織戰(zhàn)略與個人責(zé)任的紐帶。朗姆勒的理論與實踐對于大家所熟知的績效技術(shù)的相關(guān)模型也有突出貢獻。

績效技術(shù)模型一般認為可分為績效分析、原因分析、干預(yù)選擇和設(shè)計、干預(yù)實施與變革以及評價五個階段：在績效分析階段中，九個績效變量中的“組織目標(biāo)”是組織分析的焦點，“組織設(shè)計”和“組織管理”是環(huán)境分析的范疇，“超級系統(tǒng)圖”在這個階段將是一個很有效的分析工具，因為超級系統(tǒng)圖可以在大的環(huán)境下分析一個組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素，可以為組織戰(zhàn)略和目標(biāo)制定以及績效差距的確定提供根據(jù)；三層次的績效改進流程也使績效分析的過程系統(tǒng)化地逐步進行。在原因分析階段，圖4中的三層次的績效改進流程不僅可以在各層次上找個績效差距的根本原因，而且還可以使各種原因形成清晰的層次性和優(yōu)先級，從而有利于在下一階段中做出合理的干預(yù)選擇的決策。在干預(yù)選擇和設(shè)計階段，朗姆勒的三層次績效提供了為績效技術(shù)的干預(yù)選擇框架。干預(yù)措施種類繁多，面對績效問題如何選擇適用的干預(yù)措施成了一個關(guān)系績效改進效果的重要問題。使用朗姆勒的方法體系，會使我們對于各種干預(yù)措施的作用和應(yīng)用范圍有一個新的認識，例如，培訓(xùn)是一種有效的干預(yù)措施，然后培訓(xùn)只能解決工作層次上的技能和知識欠缺的問題，不能指望僅僅依賴培訓(xùn)就能帶來流程績效和組織績效的全面改進。在干預(yù)實施與變革階段，對于每一項干預(yù)措施都要有系統(tǒng)組織觀的思考，因為組織是一個自適應(yīng)系統(tǒng)，我們在實施階段中的每個干預(yù)措施都要考慮對組織系統(tǒng)的三層次的影響。他的績效改進方法論中十分強調(diào)用系統(tǒng)方法來實現(xiàn)持續(xù)的績效改進，在他及同伴的實踐中，他一直強調(diào)變革及其結(jié)果是由客戶組織內(nèi)部所決定的，因此外部的績效咨詢應(yīng)通過咨詢過程培訓(xùn)客戶，最終達到客戶獨立運作的目的。在評價階段，朗姆勒的基于結(jié)果鏈建立績效測評系統(tǒng)的方法，使得在各層次上的干預(yù)措施的效果被有效地反饋到績效改進項目中，績效技術(shù)人員通過建立一個“CJI-CPI-CBI”的由下而上的結(jié)果鏈可以跟蹤改進過程中的實際績效和期望的績效之間的差距，有效地及時調(diào)整改進項目的進度、資源和內(nèi)容。

三層次模型是一個績效改進的一體化模型，組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次三者之間是相互依賴的。朗姆勒的理論模型強調(diào)組織的整體觀以及統(tǒng)一組織、流程和個體執(zhí)行者三者之間主要接口的必要性?？冃Ц倪M是一個在系統(tǒng)觀指導(dǎo)下的過程，朗姆勒的三層次績效模型強有力地支持績效改進項目從組織的戰(zhàn)略進行到流程的效果，直到落實到個人的績效，從而形成了一個系統(tǒng)性的績效改進方法。

2 現(xiàn)實啟發(fā)

通過上面對朗姆勒的理論與實踐的描述、分析和評論以及對其文獻的系統(tǒng)研究，筆者認為對現(xiàn)實具有如下啟發(fā)：

（1）朗姆勒的理論是在系統(tǒng)觀指導(dǎo)下的績效改進實踐中提煉出來的一套方法體系，這套方法體系經(jīng)受住了多年的實踐的檢驗。我們在績效技術(shù)的理論建設(shè)中如果有機會應(yīng)盡量在實踐中檢驗一下理論的有效性，從而讓理論建設(shè)更有堅實的實踐基礎(chǔ)。作為績效技術(shù)的研究者，需要在績效咨詢實踐中結(jié)合理論，開發(fā)出操作性的工具，從而對實踐行動起到具體指導(dǎo)作用。

（2）在教育技術(shù)日益融入績效技術(shù)的大趨勢之下，教育技術(shù)人員如有機會進行績效改進時，應(yīng)樹立系統(tǒng)整體觀。教育技術(shù)人員應(yīng)在組織整體的視野下使用系統(tǒng)觀的方法，使整個組織的各個層次支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，繼而保證績效提升的可持續(xù)性?？冃Ц倪M項目對各個層次的輸出績效應(yīng)進行量