陳彥玲

【摘 要】目前，國(guó)內(nèi)很多研究者對(duì)電力企業(yè)薪酬管理體系進(jìn)行了一些有益地探索和研究，且取得了一定的研究成果。目前，電力企業(yè)薪酬管理體系的崗位績(jī)效工資制度改革仍處于探索階段，受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制、人員觀念、管理水平落后等因素的影響，沒有真正發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用。本文就如何提高發(fā)電企業(yè)薪酬管理體系水平，最大限度發(fā)揮崗位績(jī)效工資在企業(yè)中的正向激勵(lì)作用等方面進(jìn)行闡述，有力促進(jìn)發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理水平的提高，避免企業(yè)骨干人員的流失。

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；崗位績(jī)效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級(jí)工資制、崗位技能制、崗位績(jī)效工資制的薪酬分配方式。崗位績(jī)效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長(zhǎng)久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問題。

一、現(xiàn)有薪酬管理體系實(shí)施過程中產(chǎn)生的新問題

（一）不能科學(xué)的對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動(dòng)強(qiáng)度等進(jìn)行，以此來確定員工工作崗位的等級(jí)，而企業(yè)在實(shí)際的操作中，并沒有真正對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)，制定的崗級(jí)不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設(shè)計(jì)差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱因素，但在設(shè)計(jì)積分進(jìn)檔時(shí)，并沒有真正拉開員工收入，員工對(duì)專業(yè)理論知識(shí)及專業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵(lì)員工進(jìn)取向上。

（三）績(jī)效薪酬過分向生產(chǎn)傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績(jī)效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項(xiàng)獎(jiǎng)的名目太多，績(jī)效薪酬沒有建立在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。

（四）在設(shè)計(jì)薪酬水平時(shí)，沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平

根據(jù)崗位分等列級(jí)的結(jié)果，沒有對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點(diǎn)崗位員工的流失。

（五）績(jī)效考核機(jī)制不健全、不完善

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到員工績(jī)效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施起來困難較多。電力企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，壟斷經(jīng)營(yíng)，員工的收入來源相對(duì)固定，對(duì)績(jī)效管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績(jī)效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對(duì)部門職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績(jī)效管理考評(píng)工作中問題突出：考核人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

3.考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績(jī)效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒有對(duì)崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評(píng)出來的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。五是在考核的過程中認(rèn)為人事變動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對(duì)績(jī)效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進(jìn)和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略

薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略的確定是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績(jī)效工資策略是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績(jī)效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績(jī)效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位績(jī)效的構(gòu)成各部分的比例等。

（二）建立科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系

崗位評(píng)價(jià)是通過一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。

電力企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，聘請(qǐng)專業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測(cè)定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系，即對(duì)影響崗位報(bào)酬的各個(gè)要素進(jìn)行測(cè)量，根據(jù)各報(bào)酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)方法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，測(cè)定出各單位的相對(duì)價(jià)值大小，最終為崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。

崗位評(píng)價(jià)的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標(biāo)準(zhǔn)在可預(yù)見的期限內(nèi)具有相對(duì)平衡性，從而與整個(gè)地區(qū)的平均薪酬水準(zhǔn)相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級(jí)及相對(duì)價(jià)值的大?。蝗鞘蛊髽I(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對(duì)的平衡。在崗位評(píng)價(jià)中要堅(jiān)持的原則，一是要對(duì)崗不對(duì)人；二是要充分醞釀，讓各級(jí)員工積極參與到崗位評(píng)價(jià)中來，以便絕大多數(shù)員工能認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)結(jié)果；三是評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開；四是定期進(jìn)行。隨時(shí)間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對(duì)價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以確保薪酬計(jì)劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。

（三）建立健全績(jī)效考核體系

首先要提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視程度。管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視，能夠保證績(jī)效考評(píng)出來的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績(jī)效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對(duì)于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度評(píng)估法等績(jī)效指標(biāo)。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強(qiáng)考評(píng)人員的素質(zhì)。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績(jī)效管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時(shí)要提高考評(píng)人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績(jī)效管理的操作方法和技巧?？?jī)效考核必須建立在科學(xué)、合理、實(shí)用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績(jī)效工資的績(jī)效考核工作是計(jì)發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個(gè)崗位細(xì)化、量化的績(jī)效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個(gè)職工的工資與實(shí)際貢獻(xiàn)真正掛起鉤來。

（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略

開展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場(chǎng)上的薪酬?duì)顩r以及本企業(yè)員工對(duì)各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r。同時(shí)參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績(jī)效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實(shí)際上是解決企業(yè)薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)公平性的問題。通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。通過企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了對(duì)外公平，員工的薪酬是否與市場(chǎng)大體相當(dāng)，還看是否與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，是否與個(gè)人價(jià)值，與個(gè)人、所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大體相當(dāng)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要盡量選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長(zhǎng)狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析。

（五）壓縮崗位，精減機(jī)構(gòu)，真正做到按績(jī)分配

精簡(jiǎn)一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵(lì)性。以公司明確的績(jī)效考核管理辦法為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤，增大績(jī)效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）確定薪酬總量，測(cè)算二級(jí)單位的工資系數(shù)

做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵(lì)效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級(jí)別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個(gè)崗位的系數(shù)，進(jìn)而可推測(cè)出各二級(jí)單位的工資基數(shù)，完成對(duì)二級(jí)單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進(jìn)設(shè)計(jì)過程中，薪酬溝通是一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過公開、誠(chéng)實(shí)的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。

對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策以及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的重要影響因素。崗位績(jī)效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

參 考 文 獻(xiàn)

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