吳蔚

【摘 要】 在事業(yè)部制下，財務管理的關鍵是解決好總部與事業(yè)部之間的集權與分權問題、總部對事業(yè)部的控制以及對事業(yè)部業(yè)績評價等問題。文章分析了事業(yè)部制下的財務管理特點，以德爾福的實踐等內(nèi)容來說明實現(xiàn)集權與分權的統(tǒng)一是財務管理的基本原則，但事業(yè)部制下的財務管理僅有基本原則是不夠的，還必須輔之于載體，這個載體就是財務管理流程。同時，完善的控制體系和業(yè)績評價才能使集權與分權相統(tǒng)一，才能使企業(yè)財務價值最大化。

【關鍵詞】 事業(yè)部制； 財務管理流程； 流程再造

一、事業(yè)部制的財務管理流程再造概述

（一）財務管理流程再造

“流程再造”理論是管理學家邁克爾·哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）在1993年出版的《企業(yè)再造》（“Reengineering the Corporation”）一書中提出的，其基本思想是：以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建。該理論打破了傳統(tǒng)分工理論的思想體系，強調“流程導向”代替原有的“職能導向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)管理提出了全新的思路。

把流程再造引入財務管理領域是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。它要求企業(yè)將財務系統(tǒng)希望能達到的理想功能一一列出，從中篩選出最關鍵、最基本的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)財務運行的新體系，具體內(nèi)容主要包括財務會計業(yè)務流程再造、管理會計業(yè)務流程再造以及資金管理業(yè)務流程再造等。

（二）事業(yè)部制下企業(yè)財務管理特點

事業(yè)部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure），有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構。事業(yè)部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經(jīng)營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策、分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式?；谑聵I(yè)部組織結構，其財務管理的特點主要有：

首先，強調分權管理體制，即將企業(yè)財務管理權限中的一部分權力，甚至某個方面的全部權力授予下屬各事業(yè)部，充分發(fā)揮他們的積極性。具體分工上，企業(yè)總部財務部門進行公司財務預算以及資金管理，完成對各事業(yè)部的財務分析以及監(jiān)控，并進行公司的投融資活動；而下屬各事業(yè)部負責日常的財務管理活動，預算內(nèi)的支出決定權和所屬經(jīng)營資源支配權。

其次，注重財務管理的控制體系的設計，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導以及事后分析總結的整個過程，具體內(nèi)容主要包括財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。

另外，有效的考核和激勵設計是保證事業(yè)部制財務管理良性運轉的動力。在設計考核指標和激勵措施時，需要考慮各事業(yè)部的特點，由于其只是利潤中心，不具有投資中心的職能，考核指標需結合其職能考慮?？己说膬?nèi)容包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核以及對事業(yè)部高層的考核。

二、德爾福企業(yè)事業(yè)部制下的組織結構及財務權限設置

德爾福于1993年進入中國，在華企業(yè)的投資已超過5億美元，設立了管理德爾福在華業(yè)務的投資性管理公司、全球研發(fā)中心、客戶服務中心以及十多家獨資、合資生產(chǎn)企業(yè)。對于德爾福來說，其產(chǎn)品范圍廣泛，其事業(yè)部制組織結構的特點是，按照企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品設立的，五大事業(yè)部分別是動力總成系統(tǒng)部、電子/電氣系統(tǒng)部、電子與安全系統(tǒng)部、熱交換系統(tǒng)部、產(chǎn)品及服務解決方案部。各事業(yè)部是受總公司控制的利潤中心，經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。

各事業(yè)部與企業(yè)總部和下屬工廠之間的關系以及各自財務職責可以用圖1來表示。

三、企業(yè)財務管理流程再造的目標設計

德爾福進行財務流程再造時設立的主要目標主要體現(xiàn)在以下方面：

一是以資金管理為核心，保證財務資金鏈的周轉順暢。資金是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本，財務管理流程再造的首要目標就是保證企業(yè)資金鏈周轉順暢，這就要求企業(yè)強化投資決策、減少資本的閑置和低效使用。對應收款進行有效管理，不斷提高企業(yè)效益，以良好的資本運轉保證企業(yè)的財務目標。

二是優(yōu)化財務職能，加強財務監(jiān)控，以保證各事業(yè)部與總部之間的協(xié)調運轉，提升經(jīng)營效率。事業(yè)部是集權前提下的分權體制，其組織目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，過度的集權或過度的分權都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的財務管理流程都是以各分公司為單位的，財務的管控系統(tǒng)也是以分公司為單位的，這個現(xiàn)狀不適應事業(yè)部體制。如：背離戰(zhàn)略的投資；短貸長投的融資；損害現(xiàn)金流的賒賬等等。從表面看這些都是個別企業(yè)的個別現(xiàn)象，但從本質上看，是整個企業(yè)的財務管控系統(tǒng)存在著嚴重的缺陷。

三是通過財務管理的流程化再造，明確各事業(yè)部考核指標，提高管理制度的執(zhí)行力，以提高各事業(yè)經(jīng)營業(yè)績，達到規(guī)模效應。

四、以資金管理為核心的流程再造過程

（一）資金管理流程再造總體過程

以財務資金管理為核心的財務管理體制可使財務監(jiān)控力度明顯加強，事業(yè)部管理體制的實行導致經(jīng)營目標更加明確。德爾福企業(yè)財務部統(tǒng)一管理各事業(yè)部資金需求量的評定、資金的取得和分配，以及資金使用的跟蹤監(jiān)控。其流程見圖2。

（二）資金管理流程再造過程的關鍵步驟

1.確定資金需求量。（1）根據(jù)年度資金預算，核定各事業(yè)部、分公司的資金需求量定額；（2）根據(jù)事業(yè)部及各運作公司的資金使用情況和資金需求預測，定期調整資金需求量定額；（3）審批事業(yè)部及分公司提出的增加資金需求量定額的申請。

2.取得所需資金。（1）依據(jù)總公司資金需求情況，確定總公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據(jù)各事業(yè)部及分公司的資金需求分配資金，即確定各部門的資金來源結構、融資主體和信用種類；（2）審批各事業(yè)部及分公司在總公司框架性協(xié)議下信用線的取得，以及各運作公司自籌信用線的取得，并提供必要的擔?；蛑С帧?/p>

3.跟蹤資金的使用。匯總各事業(yè)部及分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據(jù)實際需求情況調整資金的供給。

4.建立事業(yè)部績效考核機制。事業(yè)部是公司的利潤中心，其業(yè)績的好壞直接影響到整個企業(yè)或集團的效益和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。結合財務管理，注重對各事業(yè)部財務指標的考核，具體包括事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率、市場占有率、凈利潤、應收賬款回籠率、存貨及現(xiàn)金流量等進行考核。各項指標在考核中所占權重都結合各事業(yè)部經(jīng)營特點及其在企業(yè)中所需要承擔的職責和戰(zhàn)略上的安排。考核銷售指標的目的，是希望事業(yè)部能積極擴張；考核凈利潤、應收賬款回籠率以及現(xiàn)金流量是希望事業(yè)部在擴張的同時，兼顧效益和資產(chǎn)責任。合理確定事業(yè)部各業(yè)績指標的目標值，擬定出來的目標讓事業(yè)部負責人“既看到困難，又感到希望”，再加上合理的薪酬機制，必然激勵事業(yè)部按照德爾?？偛康慕y(tǒng)一戰(zhàn)略部署進行高效的經(jīng)營活動。

5.建立全面預算控制，通過全面預算控制使財務管理能夠貫穿事業(yè)部營運的始終，同時通過全面預算控制來對事業(yè)部收支進行總量控制，保證公司總部對下屬各事業(yè)部的控制。特別是資金管理方面，公司總部統(tǒng)一進行融資，事業(yè)部對資金實行有償占用，對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部負責自身的現(xiàn)金流量平衡，事業(yè)部的全部利潤由企業(yè)戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。

五、企業(yè)財務管理流程再造實施的思考

（一）財務管理流程再造中遇到的挑戰(zhàn)

1.各事業(yè)部作為獨立的利潤中心，容易以自身利益為主而忽視整體利益和長遠利益，從而為實現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。事業(yè)部從本質上說是一個獨立核算的利潤中心，有各自相對獨立的業(yè)務流程，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務，這就很容易導致事業(yè)部主管過度關心本部自身利益而忽視全局利益，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)總部財務部門需要妥善協(xié)調各事業(yè)部財務間的關系，一方面保證企業(yè)整體財務戰(zhàn)略的實施，另一方面需要對資源有效分配和利用，使各下屬事業(yè)部協(xié)調發(fā)展。

2.企業(yè)總部財務部門為了更好地執(zhí)行對下屬事業(yè)部的管理和控制，需要建立完善的信息溝通體系。企業(yè)總部財務部門需要對下屬事業(yè)部進行財務預算控制、融資控制、現(xiàn)金控制以及利潤控制，同時對其相關負責人員進行績效考核工作，各項工作的有效實施需建立在一個完善的信息溝通體系之上，各事業(yè)部與總部的信息溝通暢通，數(shù)據(jù)共享。

（二）財務管理流程再造中的解決措施

1.財務分析與跟蹤監(jiān)控兩大職能并重，切實成為經(jīng)營決策的重要輔助工具：（1）培養(yǎng)財務分析，包括為公司管理層決策提供的數(shù)據(jù)支持，日常運營主要財務參數(shù)分析，預警指標，差異化分析等；（2）只算數(shù)字不找原因不是真正的財務分析，要切實成為經(jīng)營決策工具；（3）利用收、支兩條線等管理模式進一步有效監(jiān)控子公司管理，定期內(nèi)部審計，杜絕錯報、漏報等違規(guī)情況。

2.逐步建立規(guī)范統(tǒng)一的財務平臺信息系統(tǒng)，確保信息匯總準確及時，最大限度發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。（1）企業(yè)總部在可操作的前提下，規(guī)范各事業(yè)部的財務指標口徑、報表匯總制度以及準確分析經(jīng)營狀況；（2）企業(yè)總部設立結算中心集中資金管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以提高資金使用效率及企業(yè)融資能力。

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