曹欣

[摘要]在現(xiàn)代企業(yè)管理中，服務型企業(yè)基層員工培訓一直以來都困擾著我們，本文通過調研分析認為基層員工培訓應建立以所在部門為主導推動力，以態(tài)度類、業(yè)務類和技能類培訓為主要內容，以班組為單位，基層班組長利用關鍵時刻逐步講授為主要模式，以四級培訓效果評估為評估手段的新思路。

[關鍵詞]服務型企業(yè)；基層員工；培訓

服務型企業(yè)，特別是超大型企業(yè)基層員工的培訓一直以來都困擾著我們，要不要開展？毋庸置疑。

一方面，數(shù)量龐大的基層員工群體在繁重的營銷和服務過程中急需技能和調試能力的提升。

但另一方面，許多企業(yè)精心設計的各類基層培訓又常常曲高和寡，面對現(xiàn)實的指標壓力，各級管理者在短期利益的驅使下往往不熱衷于基層培訓的推廣，工學矛盾成為阻礙基層培訓開展的一大阻力；與此同時，基層培訓究竟培訓什么，怎么開展，如何評估，以及在此過程中人力資源管理部門與基層員工所在部門如何分工配合等似乎都還需要進一步理順。

總結起來，基層培訓遇到下列四個急需我們解答的問題，即“誰來培訓？培訓什么？怎么培訓？如何評估？”

首先，基層培訓開展的主體是誰——“誰來參加培訓”

培訓開展的主體應根據(jù)培訓對象和培訓內容進行確定，從培訓的對象來看，基層培訓面向一線崗位員工，培訓受眾數(shù)量最為廣大；從培訓的內容來看，基層培訓應該以解決一線實際工作中出現(xiàn)的問題和疑難為第一要務。綜合上述兩點考慮，基層培訓開展的主體應該是基層員工所在部門，而人力資源部門的職責應該是業(yè)務指導、講師培養(yǎng)和組織較為統(tǒng)一制式的示范類培訓等。而目前普遍現(xiàn)狀是，人力資源部門過多的承擔了開展基層培訓的職責，雖然人力資源部門加大了基層培訓的投入和開展力度，但對于超大型企業(yè)而言，基層員工數(shù)量龐大，能夠獲得培訓機會是少數(shù)，即使進行了課程內化和系統(tǒng)內部講師培養(yǎng)，一旦人力資源部門不推進，到了一線部門基本不會再有動力開展。如何讓基層員工所在部門有動力、有能力將基層員工的培訓推動起來，是一個課題。

其次，基層培訓應該培訓哪些內容——“培訓什么？”

根據(jù)崗位職責和能力要求，匹配相應的職位課程包，培訓內容即得到了明確。但是，具體到某個地市、某個部門甚至某個班組，課程包的內容是需要進行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式對基層員工進行傳授。與此同時，培訓內容設置還應充分融入基層員工所在部門的思考和認識，并根據(jù)實際情況的變化不斷更新調整，以適應出現(xiàn)的新問題和基層員工的新動向。筆者認為，從大類上看，基層員工的培訓可分為態(tài)度類、業(yè)務類和技能類三大方面。所謂態(tài)度類培訓，即價值觀引導、自我認知和心態(tài)調節(jié)等方面的培訓內容；業(yè)務類培訓，即崗位職責相關的培訓內容；技能類培訓，即工作技巧和能力提升相關的培訓內容。目前的現(xiàn)狀是，業(yè)務類培訓占據(jù)了基層培訓的主體，態(tài)度類和技能類培訓因缺乏緊急性，且沒有合適的課程和講師，普遍被忽視。

再次，基層培訓應該怎樣組織開展——“怎么培訓？”

通過上面兩個問題的回答，可以明確基層員工所在部門應在基層培訓開展中處于主導作用。但具體到由誰來授課，講課的課件從何而來，授課的地點和時間如何安排等具體問題時，如果按照人力資源部門開展培訓的思路，如此大量的基層員工，要保證一定培訓覆蓋面和培訓效果，耗費的精力和資源可想而知。而這樣的任務交給以生產為主要任務的基層部門似乎是不可能完成的。其實，換個思路，問題可能會得到解決?；鶎訂T工誰來授課效果最好？筆者認為是基層班組長?；鶎影嘟M長是基層班組的核心、靈魂和支柱，他的價值觀、工作態(tài)度、工作方法等對整個班組產生的影響非同尋常。所以如果基層培訓由基層員工所在班組的班組長進行講授和傳達，特別對于態(tài)度類的培訓，無論從接受度和傳播效果來看都是最好的。另外，如果以班組為單位開展培訓，培訓時間和場地問題也可以迎刃而解，可以利用班組的晨會、晚會、周例會或月例會等抽出一塊時間開展培訓，分模塊、分階段循序漸進的講授，比起課堂填鴨式的一次性授課效果來的更為明顯。綜上，基層培訓以基層班組為單位，由基層班組長利用班組例會等關鍵時刻開展，是最為有效的組織模式。

最后，基層培訓應該如何進行效果評估——“如何評估？”

如果采用以基層班組為單位，由基層班組長進行授課的模式，我們可以大膽的嘗試開展四級評估，即引入生產率提升指標。思路很明確：對比一個培訓周期后，相同班組的生產力水平變化情況。因為在班組成員固定不變的前提下，施加了培訓的變量后班組產生的生產力變化，除去自然的季節(jié)性影響，我們可以近似的認為是培訓產生的效力。當然，此種評估需要的周期可能相對長一點。此時我們將培訓對班組成員的行為改進作用視作“黑箱”，只關注最終產生的可觀測的生產力變化即可。

引入四級評估的好處很明顯。

第一，操作更為簡便，只需找到班組的關鍵的可衡量的生產率指標即可進行前后比對。

第二，便于培訓推廣，如果培訓確實對生產率提升起到了正向作用，對于同類培訓的推廣會產生巨大的推動和示范作用。

以上的論述可以概括為，基層培訓的思路為“由基層員工所在部門主導推動，培訓的內容應包含態(tài)度類、業(yè)務類和技能類三大方面，采用以班組為單位，基層班組長利用關鍵時刻逐步講授為主要模式開展，同時采用四級培訓效果評估”。基于這樣一種基層培訓的全新思路，人力資源管理部門需要做的工作可以包含以下幾方面：

1.提供培訓內容支撐，對現(xiàn)有課程內容進行“切片”，將原先大而全的培訓課程，按照基層班組關鍵時刻的特點進行重新編排和整理，適應以班組為單位的培訓開展；特別對于態(tài)度類的課程，要聯(lián)合基層班組進行本地化的改良和落地，盡可能加入實際案例，提升課程的豐滿程度；最終，形成以班組形式開展的基層培訓課程庫，同時編制講師手冊。

2.大力推進基層班組長講師隊伍的培養(yǎng)，對優(yōu)選基層班組長進行授課技巧和影響力提升培訓和認證，逐步將認證納入職位資格要求。

3.開展一次試點，精心挑選一個基層班組，從課程編排、基層班組長講師培養(yǎng)和具體的授課安排等角度進行推進，設置生產率提升的指標，培訓周期結束后進行效果評估，在實際推進過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時總結，逐步完善，形成一套可推廣的開展模式。

4.大力宣傳，指導基層員工所在部門以試點班組為模板，推動此種培訓模式在各班組的推廣，引導基層員工所在部門對基層培訓形成常態(tài)化的管理和推進。

綜上，對于基層員工培訓，“不是不需要培訓，而是不知道應該培訓什么；不是不想培訓，而是沒找到方法開展培訓；不是不重視培訓，而是管理者看不到培訓的效果”。

可以預見，隨著現(xiàn)代企業(yè)各項激勵和考核管理制度的逐步完善，基層員工的生產力來源將逐步從外在推動轉向內在驅動，培訓對技能增值和內在驅動力提升的作用將越發(fā)顯的重要。在同等制度環(huán)境下，卓有成效開展培訓的基層班組和部門將比同類型班組和部門展現(xiàn)出更為強大的生產力和適應能力，這點將毋庸置疑?；鶎优嘤?，我們可以做的其實還有很多！