周榮娟

［摘要］ 隨著醫(yī)療體制改革的深入，加強大型綜合“三甲”醫(yī)院同基層醫(yī)療機構(gòu)的資源整合，從制度上確保大型醫(yī)療機構(gòu)與基層醫(yī)療機構(gòu)的一體化管理，使區(qū)域醫(yī)療資源得到均衡配置，確?；颊叻奖憔歪t(yī)、就近就醫(yī)，是醫(yī)療機構(gòu)管理者需要研究的課題。而在資源整合過程中，人力資源整合逐漸成為影響整合后醫(yī)療資源是否能夠發(fā)揮最大綜合效益的關(guān)鍵，因此，研究醫(yī)療資源整合過程中的人力資源整合具有很強的現(xiàn)實意義與緊迫性。

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)療資源； 人力資源； 整合

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 045

［中圖分類號］R197.32； F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）18- 0081- 02

目前，我國的醫(yī)療機構(gòu)發(fā)生了多項深刻的變革，產(chǎn)權(quán)制度已從單純公有制轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨兄茷橹黧w多種經(jīng)濟成分共同發(fā)展的模式，一些歷史遺留的地方醫(yī)療機構(gòu)、行業(yè)醫(yī)療機構(gòu)逐漸實施屬地管理，如何安置處理好這部分醫(yī)療資源，成為許多醫(yī)療機構(gòu)管理者的難題。為確保國有資產(chǎn)的保值增值，合理均衡配置當?shù)氐尼t(yī)療資源，許多地區(qū)醫(yī)療機構(gòu)管理者探索成立大的綜合性醫(yī)療管理集團，對區(qū)域性醫(yī)療資源進行整合。而醫(yī)療資源整合不能是形式上的算術(shù)疊加，而要將全新的管理理念與醫(yī)院實際相結(jié)合，整合涉及的不僅是控制設備資產(chǎn)、技術(shù)與人才、資金與市場，還有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理風格差異、員工期望與文化融合，因此在整合的過程中，人力資源整合是確保整合成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

１醫(yī)療資源整合過程中人力資源整合容易出現(xiàn)的問題

１．１人力資源整合介入較晚，缺乏周密的計劃

在一些實施的醫(yī)療資源整合的案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，管理者更關(guān)注被整合醫(yī)療資源的資產(chǎn)、設備、醫(yī)療市場，而對職工的關(guān)注過低，造成職工的猜疑、焦慮、對未來的不確定性，最終導致職工內(nèi)心對整合的反感、不接受，失去對管理層的信任，影響整合后醫(yī)療資源的效率。

１．２忽視整合過程中的文化整合

醫(yī)院文化是一個醫(yī)院的靈魂和核心，任何一家醫(yī)療機構(gòu)都有著豐富的文化內(nèi)涵和文化積淀，整合后，由于醫(yī)院文化的間接性和深層次性決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣容易看到效果，因此在整合過程中容易被忽視，而原有的醫(yī)院文化依然會在重組后醫(yī)療機構(gòu)中延續(xù)并存在的，使其在以后的工作中不斷出現(xiàn)對立、沖突等困擾，加大了整合后的工作難度。

１．３高端人才的流失制約整合后醫(yī)療資源的發(fā)展

近年來就業(yè)機制的不斷完善和健全，使得醫(yī)院在人才競爭上日益激烈，整合后的醫(yī)療資源由于其過多的不確定性，在人才競爭上處于極大的劣勢地位。一些高端人才出于自身的發(fā)展和整合后人力資源的競爭，有選擇性地離開整合后的醫(yī)療機構(gòu)，使整合后的醫(yī)療機構(gòu)失去部分人才、技術(shù)、市場，降低了整個整合的預期值。

１．４人力資源整合危機預案建立的缺失將影響整合的順利實施

任何危機的爆發(fā)都具有突發(fā)性、破壞性、公眾性、復雜性的特點，鑒于危機帶來危害巨大，因此醫(yī)療機構(gòu)管理者及整合雙方要做好處理危機預案。由于整合的過程也是組織優(yōu)化、人員重組的過程，這中間不免會出現(xiàn)降職、調(diào)崗的現(xiàn)象，從而在職工心中產(chǎn)生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態(tài)，這些可能不會直接表現(xiàn)出來，但會通過一定的形式表現(xiàn)出來，例如：散播不利于醫(yī)療機構(gòu)的流言、職工之間互相猜疑、大量核心員工的調(diào)離，甚至影響到醫(yī)療服務的質(zhì)量問題，這些都是不可忽視的，在整合危機中最嚴重的就是上訪、罷工等極端方式，這會給醫(yī)院和社會帶來不可估量的損失，以至于影響整合的進程。

２人力資源整合在整個整合過程中的對策

２．１整合前的準備

管理者要制訂詳細的人力資源整合計劃，深入整合與被整合資源的內(nèi)部，充分了解該醫(yī)療機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度、人財物的管理方式等。同時，應詳細了解高層管理，以及對醫(yī)院發(fā)展有重要影響的關(guān)鍵人才、高端人才動態(tài)，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對整合的態(tài)度，并說明整合的緣由，以及新醫(yī)院對關(guān)鍵人才、高端人才的態(tài)度和政策。通過溝通讓職工了解整合的動因、目的和效應，讓職工找到自己在未來工作中的定位，以盡量減少因整合產(chǎn)生的恐慌情緒及人員流失。

２．２整合中的落實

根據(jù)整合前的調(diào)研制定的政策和計劃需要有強有力的執(zhí)行，明確人力資源整合的目的、態(tài)度，為確保整合后醫(yī)療資源效率和效益的提高，公開選拔具有一定管理才能和誠實可靠的的人員擔當部門主管。由于整合后人力資源的重疊性，需要制定好合適的職工任用原則，確保職工利益和整合后的醫(yī)院利益不受損失，保證各項工作的正常運行。

２．３整合后的跟蹤

整合完成后在最初運行的過程中，① 加強監(jiān)督，完善監(jiān)督機制，落實好各項人力資源管理規(guī)定和激勵措施。② 加強文化整合，通過不斷地組織活動和人員培訓，形成一種新的醫(yī)院文化。③ 培養(yǎng)職工主人翁意識，增強職工對整合后醫(yī)院的認同感和歸屬感，激發(fā)其責任感和使命感，使職工在新的醫(yī)院中更加勤奮的工作。醫(yī)療資源在深化改革中重組是大勢所趨，其成敗關(guān)系到醫(yī)療系統(tǒng)改革的成敗。在目前的實踐過程中有許多不完善之處，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可供借鑒，只能在實際工作中不斷摸索，不斷地完善，通過不斷地資源整合，合理地分配醫(yī)療資源，實施科學的人力資源管理，提高醫(yī)務工作者的積極性和創(chuàng)造性，為全面提高全民健康水平努力工作。

主要參考文獻

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