郭海娟

【摘要】 隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，煤炭企業(yè)要想在競爭中取勝，必須加強成本管理。文章就煤礦企業(yè)成本管理中存在的問題和不足提出了通過機制保證等手段，實施低成本戰(zhàn)略，降低資源消耗，提高資源配置，建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)。

【關(guān)鍵詞】 成本管理； 內(nèi)部控制； 資源節(jié)約

加強成本管理，努力降低成本，無論對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，還是提高煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)都是極為重要的。強化成本管理工作和責(zé)任考核是提升煤礦企業(yè)競爭力的必然趨勢，也是降低煤礦原煤生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益最重要的手段，同時也是建設(shè)節(jié)約型社會的要求。

一、煤礦成本管理模式簡介

目前煤炭企業(yè)普遍采用“層層分解、逐級考核”的成本管理模式。首先根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的計劃指標(biāo)（計劃產(chǎn)量、計劃利潤、計劃噸煤成本），將成本指標(biāo)層層分解到單位，再按單位進(jìn)行成本控制與考核。成本管理的主要內(nèi)容包括：目標(biāo)成本的分解、成本指標(biāo)的分解、月成本計劃的制定、審批與控制、成本核算、成本考核與控制。

（一）目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，而設(shè)定的一種預(yù)計成本。目標(biāo)成本分解的歸口單位是財務(wù)科，財務(wù)科根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的噸煤成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)和產(chǎn)量指標(biāo)，結(jié)合歷史成本的構(gòu)成情況，對噸煤成本進(jìn)行分解，形成材料成本指標(biāo)、工資成本指標(biāo)、水電費指標(biāo)和其他成本指標(biāo)。會同計劃、企管、機電、勞資等科室進(jìn)行分解和分配，作為生產(chǎn)過程主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)加以控制，也是職工群眾努力實現(xiàn)的目標(biāo)。

（二）成本指標(biāo)的分解

成本指標(biāo)的分解，是指對各成本項目指標(biāo)向各單位的進(jìn)一步分解。以材料為例：材料成本指標(biāo)分解的歸口單位是企管科，企管科根據(jù)三年的歷史數(shù)據(jù)對財務(wù)科分解的材料成本指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，并進(jìn)行一定的調(diào)整，形成各單位材料成本指標(biāo)和礦廠部成本指標(biāo)，經(jīng)過調(diào)整后報礦長審批生效后執(zhí)行。材料成本指標(biāo)包括各單位日常生產(chǎn)耗費的物資，日常占用的大型物資由各單位提出申請，報企管科審核，最終經(jīng)礦長審批后占用礦廠部指標(biāo)。

（三）成本計劃的制定與審批

各單位月底制定下月用料需求計劃，經(jīng)企管科根據(jù)各單位計劃產(chǎn)量和年度材料成本指標(biāo)進(jìn)行審批后生效，占用單位年度材料指標(biāo)，下發(fā)至內(nèi)部銀行進(jìn)行成本控制。各單位只能在計劃額度內(nèi)領(lǐng)用物資，材料費超額領(lǐng)用，應(yīng)該先向礦企管科申請追加材料費指標(biāo)，再到內(nèi)部銀行辦理申請貸款手續(xù)。對于超額領(lǐng)料、臨時用料和大宗材料的領(lǐng)用，必須提交用料計劃，經(jīng)礦企管科審批，再經(jīng)礦長審批后，方可領(lǐng)料。

（四）成本核算

目前的成本核算采用的是以原煤為核心的制造成本法，由于煤礦只生產(chǎn)單一的原煤產(chǎn)品，并且作為集團(tuán)公司的一個生產(chǎn)性單位，礦級的制造費用和管理費用在成本核算時全部構(gòu)成原煤產(chǎn)品的成本。其成本項目主要包括：材料、工資、福利費、水電費、折舊費、井巷工程費、維簡費、修理費、地面塌陷賠償費和其他支出。其中材料費、工資和修理費為成本的可控項目，其他為不可控項目。

二、煤礦企業(yè)成本管理中存在的問題和不足

為了全面貫徹落實黨的十七大戰(zhàn)略部署，集團(tuán)結(jié)合自身實際實施企業(yè)“調(diào)整、發(fā)展、創(chuàng)新”的思路，提出“管理年”，但在全面實施成本管理工作動態(tài)考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)礦井成本管理工作仍然存在問題。

（一）成本管理觀念薄弱

企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識，但在基層區(qū)隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認(rèn)識。在實際工作中，存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營難以統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，資金沉淀。維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，導(dǎo)致資金成本隱性上升，資金周轉(zhuǎn)速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經(jīng)營分析決策功能薄弱。

（二）成本控制的廣度與深度不夠

在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進(jìn)行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有從成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。

（三）成本核算分析兩級分化嚴(yán)重

礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析多，區(qū)隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應(yīng)外部會計要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。

（四）成本管理方法、手段落后

煤炭企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系，卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據(jù)市場信息進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、分析和決策。臺賬不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現(xiàn)的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。

三、切實做好煤礦成本管理和考核

（一）機制保證

機制是關(guān)鍵，是保證。煤礦企業(yè)的經(jīng)營者，首先要結(jié)合本企業(yè)的成本管理控制目標(biāo)，對成本管理、成本控制重點工作進(jìn)行重新定位、量化考核、閉合管理，同時，要制訂一套全方位、深層次、精細(xì)化、科學(xué)化的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈考核制度，以規(guī)范人的成本核算、成本管理、成本過程控制行為，把企業(yè)目標(biāo)成本管理工作引向深入，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量進(jìn)一步優(yōu)化。如成本管理責(zé)任制，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則。企業(yè)成本管理由總會計師負(fù)責(zé)組織。以財務(wù)科為主，有關(guān)科室參加，對全公司成本進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析、考核和監(jiān)督，建立成本指標(biāo)控制體系，實行歸口管理。

（二）做好資金計劃管理

規(guī)范企業(yè)資金計劃管理程序，確保資金的有序調(diào)配，提高資金的使用效率，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，降低財務(wù)成本，保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)順利有序的開展。資金使用計劃主要包括年度資金使用計劃和月度資金使用計劃。各項支出遵循誰辦理誰負(fù)責(zé)，誰簽字誰負(fù)責(zé)的原則。各部門資金計劃應(yīng)建立在對部門工作合理預(yù)測的基礎(chǔ)上，必須按照合同及其他文件，結(jié)合下期業(yè)務(wù)開展情況，認(rèn)真仔細(xì)編寫資金計劃表，在規(guī)定的期限內(nèi)報送財務(wù)科，以確保資金計劃的完整、準(zhǔn)確。審計科負(fù)責(zé)對每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實性、合法性及內(nèi)部權(quán)限的審批進(jìn)行監(jiān)督。財務(wù)科嚴(yán)格執(zhí)行好各項支出程序，不符合規(guī)定的一律不得支出。每季度由礦長、黨委書記、工會主席組織政工、工會、審計或外聘審計部門對財務(wù)收支情況進(jìn)行檢查。通過這些措施，杜絕了管理漏洞，加強了監(jiān)督監(jiān)控，提高了內(nèi)控管理水平。

（三）建立責(zé)任目標(biāo)成本管理體系

目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。在明確目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責(zé)任成本體系”來實現(xiàn)落實和考核?！柏?zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況?！柏?zé)任成本”回答的是成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實。煤礦要結(jié)合本單位實際，積極組織人員深入排查生產(chǎn)經(jīng)營中存在的浪費現(xiàn)象和管理漏洞，提出加強成本管理降本增效的思路、目標(biāo)和整改措施。按照“總量平衡、效益優(yōu)先”、“積極穩(wěn)健、以收定支”原則，建立和完善預(yù)算的編制、修訂、審批、執(zhí)行、分析、考核等一系列制度，以強化全面預(yù)算管理。

（四）抓好成本控制的考核

全面推行煤礦企業(yè)成本控制工作的考核，加強成本管理，合理地降低成本費用，落實項目成本責(zé)任制，是提升企業(yè)市場競爭力的必然趨勢，也是進(jìn)一步增強企業(yè)員工成本過程控制責(zé)任心的有效途徑。通過借助財務(wù)管理會計和預(yù)算平臺，制定整套有別于財務(wù)和預(yù)算體系的內(nèi)部成本控制、核算、考核責(zé)任制度，以季度為一個內(nèi)部考核周期，要建立和完善企業(yè)目標(biāo)成本管理與工資績效考核掛鉤制度。把企業(yè)成本管理、過程控制工作納入年終“評先爭優(yōu)、留轉(zhuǎn)晉級、提高待遇”等考核范疇，通過選樹典型、正面教育等形式，讓成本管理的“節(jié)約標(biāo)兵”榮登光榮榜，提高全員關(guān)注成本管理，強化過程控制的爭先創(chuàng)優(yōu)積極性。

要把成本管理的基礎(chǔ)工作與定額制定、標(biāo)準(zhǔn)化工作結(jié)合起來，擴大成本管理、過程控制的效果。成本控制的基礎(chǔ)工作有：1.定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。而成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。在工作實踐中，煤礦企業(yè)可以根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，建立材料定額領(lǐng)用和人工包干制度，控制材料采購、運輸、工時以及制造費用等成本。2.標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，三項標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一的計量標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，那就無法獲取準(zhǔn)確的成本信息，更無從談?wù)摽刂?。第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格：一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

（五）規(guī)范程序，按章執(zhí)行，資金運行井然有序

對資金使用提報時間、提報程序、核定程序、掛賬程序必須進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，使各項工作按章執(zhí)行。例如：月度資金使用計劃必須在每月的2日前編制完畢，每月3日前，由財務(wù)組織審核完畢。各資金使用歸口部門每月28日前提報到財務(wù)科。資金使用計劃的核定程序：財務(wù)科編制資金使用計劃，每月3日前，組織財務(wù)科、審計科、工會辦、物資管理科、企管辦、物資采購科、生產(chǎn)技術(shù)科、機電科等部門進(jìn)行審核。經(jīng)礦長審批后的計劃由財務(wù)科向集團(tuán)公司提報，集團(tuán)公司審批后的計劃由財務(wù)科向礦長、其他副礦長及審計、企管、物資采購科反饋，作為付款的依據(jù)。資金支付時間：工程結(jié)算款、物資采購款付款時間為每月中下旬的星期二；差旅費等日常報銷款項每星期二、星期四支付；其他款項根據(jù)工作需要支付。

通過實施一系列的成本管理辦法，不但能夠提高職工的節(jié)約意識，為有效地控制成本打下基石，而且能夠加強成本核算和管理，進(jìn)一步節(jié)約煤礦資源，提升煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，煤礦成本管理，是一個科學(xué)、合理、有效的管理方法。

面對新的經(jīng)濟(jì)形勢和客觀環(huán)境，如何理順成本管理體系，煤礦還要從多方面探索成本管理的新方法、新手段，從精細(xì)化入手，把煤礦成本管理工作推向一個新的高潮，為煤炭企業(yè)資源節(jié)約提供高效、快捷的手段。

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