作者簡介：竇義海（1985-），男，漢族，西南財經大學財稅學院，研究方向：宏觀財政政策。

摘要：日前銀行間競爭日趨白熱化，城市商業(yè)銀行尤其是地方性商業(yè)銀行要想在如此激烈的競爭中占有一席之地，就必須從各個方面吸收各類人才。而薪酬績效管理作為人力資源的核心，在地方城市商業(yè)銀行核心競爭力方面占有重要地位。地方性城市商業(yè)銀行受制于其自身的區(qū)域局限性，在薪酬績效管理方面還存在諸多問題。本文就從這個角度出發(fā)，以某城市商業(yè)銀行為例，指出其所存在的問題，并針對這些問題提出了相應的解決對策。

關鍵詞：城市商業(yè)銀行；薪酬績效；問題及對策

近年來，某地方性城市商業(yè)銀行人才流失較為嚴重，在諸多因素中，薪酬績效管理制度不科學不合理是其主要因素。隨著銀行業(yè)的競爭日趨白熱化，對高端人才的競爭已經成為銀行間竟爭的關鍵。某城市商業(yè)銀行要想發(fā)展壯大，要想在激烈的銀行競爭中占有一席之地，就必須提高其薪酬績效管理水平，以提升其在對銀行業(yè)高端人才的吸引力，吸引和留住對自身發(fā)展和壯大的人才。

一、某城市商業(yè)銀行薪酬績效管理現(xiàn)狀

某城市商業(yè)銀行的目標管理工作主要由計劃財務部門承擔，計劃財務部門每年根據(jù)總行的要求編制綜合經營計劃。綜合經營計劃包括業(yè)務計劃和財務計劃兩部分。具體表現(xiàn)為若干個定性和定量的目標。在綜合經營計劃的制訂上某城市商業(yè)銀行進行了一些探索和改進，例如：采取根據(jù)增長目標倒排經營計劃的方法。綜合經營計劃的制訂是根據(jù)自下而上的層層匯報，經匯總平衡后下達給所屬機構和經營部門。

績效考核為全員參與、分級考核（總行對部門、管理支行一級考核；部門對員工、管理支行對經營支行二級考核）、分類考核（分為業(yè)務一線、業(yè)務二線和經營管理三大類，分別實行直接績效考核和關聯(lián)績效考核：業(yè)務一線類包括各管理支行和經營支行員工，實行直接的產品工資含量考核；業(yè)務二線類包括總行各部門員工，實行與全行業(yè)務一線類員工平均績效工資掛鉤的關聯(lián)績效考核；經營管理類包括各管理支行和總行各部門負責人，實行與轄屬員工平均績效工資掛鉤的關聯(lián)績效考核）、全面考核（工資含量考核、工作質量考核和目標管理考核相結合）。

二、某城市商業(yè)銀行薪酬績效管理存在問題

（一）競爭激勵機制需要進一步完善。

薪酬制度尚需進一步完善和健全。一是固定工資占總收入的比重較低，固定收入未能體現(xiàn)不同區(qū)域員工崗位的市場價值；二是效益工資是主要激勵手段，而且?guī)缀跞矿w現(xiàn)在當期，缺乏長期激勵約束手段和相配套的延期回報制度；三是整體福利制度結構不完善，品種單一。四是尚需進一步解決內部分配公平的問題，一些崗位的工資水平與勞動力市場價格不相適應。為此，近3年來已經有20多名骨干調出。分配模式單一，重視分配，缺乏約束，激勵約束機制不夠健全。五是指標下達未結合地域特點、經濟環(huán)境等因素。六是對指標下達后由于客觀原因未及時對指標進行調整，缺乏動態(tài)的跟蹤管理。

與績效考核相關的目標責任制還需進一步量化，使其更加科學、合理和具有導向性。一是未建立科學合理的績效考評程序及指標體系，既不能實現(xiàn)績效管理對貴行戰(zhàn)略目標層層傳遞的作用，也無法客觀真實地反映員工的績效。二是未合理區(qū)分組織績效與個人績效的關系，制約了激勵作用的發(fā)揮。表現(xiàn)在員工不論工作績效好壞，其效益工資水平因部門/機構考評結果不同而不同。三是未在各級管理者中形成全面的績效考評理念，認識不夠全面。如尚未完善績效管理中強調的溝通機制，重評估而缺乏對員工今后工作的有效指導。

（二）缺少以經濟增加值（EVA）為關鍵績效指標（KPI）的考核體系。

某城市商業(yè)銀行不僅要進一步加強綜合經營計劃與發(fā)展戰(zhàn)略的銜接，而且應密切綜合經營計劃與績效考核的關系。追求以經濟增加值（EVA）最大化作為考核機制充分考慮了風險成本因素，比單純追求利潤最大化的方法更為科學，同時運用平衡記分卡（BCS）方法，涵蓋財務與非財務的因素，使考核更為全面和科學。但某城市商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核機制對經營指標考慮相對較多而管理指標相對較少、對結果指標考慮相對較多而過程指標相對較少、對短期指標考慮相對較多而長期指標相對較少、對財務指標考慮相對較多而市場指標、流程運作指標、員工成長和員工流動指標相對較少。EVA對各類風險的潛在損失反映并不充分，對市場競爭能力的反映也不夠充分。

三、完善某城市商業(yè)銀行薪酬績效管理的對策

（一）確定系統(tǒng)化的目標管理體系，把戰(zhàn)略目標和經營目標有機的結合起來，建立有效的目標分解機制，使經營壓力在系統(tǒng)內的各個單元得到合理的分配。

（二）引入平衡記分卡管理方法，根據(jù)全行戰(zhàn)略重點，從財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個維度開展全面績效考評，實現(xiàn)短期利益與中長期發(fā)展目標的有機結合，提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率。與此同時，建議貴行在條件成熟時，建立以經濟增加值為核心的價值管理體系，將EVA和RAROC作為資本分配和設定經營目標的主要手段，將股東回報要求轉化為對全行和各個業(yè)務線的經營目標。

（三）以目標考核為重點，建立基于平衡記分卡管理理念的全面績效管理體系，促進短期目標和長期發(fā)展的更好平衡。利用關鍵核心指標（KPI）管理工具，改革完善個人績效管理體系，形成對個人工作績效的科學考評。建立多方位的績效評估和反饋機制，加大績效考評結果的溝通和使用，促進員工績效提升和人才的脫穎而出。進一步完善、細化、豐富薪酬福利體系，以崗位價值包括技術及管理的難易程度、風險的程度、在銀行體系中的貢獻度以及人才的市場稀缺度等因素決定分配，以需定崗，以崗定薪，崗變薪變。穩(wěn)步推行長效激勵機制，為銀行的長期可持續(xù)發(fā)展提供強大動力和機制保障。

（四）加強基礎數(shù)據(jù)的管理與分析，合理核算產品利潤和資金的內部轉移價格，以保證現(xiàn)有績效評估體系的科學性。確定適當?shù)臋嘀兀瑢⒎秦攧湛冃У脑u定納入考核體系。

（五）人員考核與機構考核應有機結合，既要強調通過機構目標的實現(xiàn)激發(fā)團隊精神，又要引導員工發(fā)揮個人的積極性和創(chuàng)造性。要提高固定工資比重，使其能起到保障生活的作用，否則將造成人心不穩(wěn)，但固定工資的比例不能千篇一律，其原則應為：柜面人員和行政后勤人員固定工資占比應高，業(yè)務營銷人員和管理層固定部分應占比低，績效部分應占比高。

（六）考核指標的下達要充分考慮所在區(qū)域經濟環(huán)境的差異；由于客觀原因導致指標不能完成時應適當調整考核指標或考核系數(shù)。

參考文獻

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