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【摘要】 文章根據(jù)目前煙草公司分公司管理體制下，對(duì)分公司業(yè)績(jī)考核的現(xiàn)狀和分公司的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，構(gòu)建了煙草公司下屬的分公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和遞階層次機(jī)構(gòu)模型，確定了各指標(biāo)各層次的不同權(quán)重，并根據(jù)相關(guān)指標(biāo)結(jié)果得出了總體的考核成績(jī)，為分公司管理體制下的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核方法提供了有益參考。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績(jī)考核； 層次分析； 指標(biāo)權(quán)重

分公司是集團(tuán)企業(yè)直接管轄的下屬機(jī)構(gòu)，沒(méi)有獨(dú)立法人資格，其經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)直接影響集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點(diǎn)，以總公司的管理為核心，總公司為集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)的管理方式。對(duì)分公司的管理關(guān)系可以分為集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種，煙草行業(yè)的分公司管理比較傾向于集權(quán)式管理，體現(xiàn)了其生產(chǎn)銷(xiāo)售中計(jì)劃為主導(dǎo)的特點(diǎn)。與子公司的管理不同的是，不論分權(quán)還是集權(quán)，分公司的管理都相對(duì)直接，控制力也強(qiáng)于子公司，總公司的經(jīng)營(yíng)信條、發(fā)展戰(zhàn)略等可以得到很好的滲透。

在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業(yè)績(jī)考核中應(yīng)當(dāng)注意區(qū)分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核那樣進(jìn)行全面的考核，只能針對(duì)其控制范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。對(duì)分公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核模式多取決于公司不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，也受到總公司管理層風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和戰(zhàn)略思維能力的影響。近年來(lái)煙草企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐步提高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，加之人員素質(zhì)構(gòu)成、管理理念等有待提高，對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核并沒(méi)有引起足夠重視和大力推行，在業(yè)績(jī)考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業(yè)績(jī)考核中的不足

（一）績(jī)效考核與目標(biāo)管理結(jié)合不夠

績(jī)效考核需要同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考核指標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)選擇。煙草行業(yè)實(shí)行專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)政策，企業(yè)目前的管理體制、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)制度尚有一定差距?？?jī)效考核制度較為零散，不系統(tǒng)，沒(méi)有形成完整合理的績(jī)效考核體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）缺乏對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用

只做考核而不將考核結(jié)果反饋給被考核對(duì)象，績(jī)效考核便失去了它最重要的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲功能。如果考核結(jié)果基本上掌握在考核部門(mén)，未將考核結(jié)果與被考核者的部門(mén)利益或個(gè)人利益真正掛起鉤來(lái)，將使績(jī)效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不夠突出

將多個(gè)量化指標(biāo)綜合成最終的結(jié)果，不僅取決于各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果，還取決于各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)在最終綜合結(jié)果中所占的權(quán)重。在考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)計(jì)上，簡(jiǎn)單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發(fā)揮，使績(jī)效考核喪失了它最重要的引導(dǎo)作用。

二、分公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

（一）應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營(yíng)考核與財(cái)務(wù)考核分開(kāi)

對(duì)區(qū)縣分公司經(jīng)營(yíng)情況的考核，其中有些因素不屬于財(cái)務(wù)和國(guó)有資產(chǎn)考核范疇，如各客戶經(jīng)理服務(wù)的客戶數(shù)、轄區(qū)市場(chǎng)容量、卷煙銷(xiāo)售均價(jià)、人口數(shù)量、吸煙率、區(qū)域特點(diǎn)、客戶關(guān)系、品牌培育、市場(chǎng)分析、隊(duì)伍建設(shè)等。這些應(yīng)當(dāng)屬于經(jīng)營(yíng)考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時(shí)期內(nèi)、特定責(zé)任中心通過(guò)自身的努力能夠直接影響其結(jié)果的變量，比如各區(qū)縣分公司自身的責(zé)任預(yù)算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調(diào)動(dòng)其管理上的主觀能動(dòng)性。

（三）簡(jiǎn)化考核項(xiàng)目

分公司管理者為提升業(yè)績(jī)考核結(jié)果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對(duì)區(qū)縣分公司的考核，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化考核指標(biāo)，刪除那些不必要或基層單位無(wú)法控制的要素。在考核方案里應(yīng)盡量避免以不準(zhǔn)確的數(shù)字為依據(jù)進(jìn)行考核。

就考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而言，在設(shè)計(jì)對(duì)區(qū)縣分公司的考核辦法時(shí)，本文認(rèn)為考核項(xiàng)目以3～5個(gè)為宜，以避免個(gè)別指標(biāo)的重復(fù)使用。

三、區(qū)縣分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)定

對(duì)區(qū)縣分公司的考核，應(yīng)當(dāng)以控制費(fèi)用為重點(diǎn)，以收益、費(fèi)用類(lèi)指標(biāo)為主。理由是各區(qū)縣分公司通常既不能做促銷(xiāo)努力，比如廣告，對(duì)進(jìn)貨價(jià)格和銷(xiāo)售價(jià)格也沒(méi)有多少發(fā)言權(quán)。改善服務(wù)，比如提高送貨及時(shí)性、降低送貨差錯(cuò)率等，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)甚大影響。

遵循成本效益原則，對(duì)區(qū)縣分公司的績(jī)效考核，數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)當(dāng)容易取得，并且要客觀真實(shí)，基層單位難以編造。

具體考核指標(biāo)可以包括：

總資產(chǎn)稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率=經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)×（1—所得稅稅率）÷總資產(chǎn)×100%

主要考慮基層單位為提高考評(píng)結(jié)果，會(huì)盡量減少資產(chǎn)占用（特別是資金），提高資產(chǎn)使用效率。一般情況下，減少資產(chǎn)占用要比提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)容易。

費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額÷三項(xiàng)費(fèi)用總額×100%

既然考核思路以費(fèi)用控制為重點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)在考核體系中重點(diǎn)體現(xiàn)。該指標(biāo)中的利潤(rùn)總額和三項(xiàng)費(fèi)用總額（管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）直接取自利潤(rùn)表。

銷(xiāo)售費(fèi)用率=（三項(xiàng)費(fèi)用總額÷銷(xiāo)售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷(xiāo)售收入的費(fèi)用，擴(kuò)大利潤(rùn)空間，降低費(fèi)用，增加銷(xiāo)售收入。

預(yù)算費(fèi)用變動(dòng)率=本期預(yù)算費(fèi)用÷基期預(yù)算費(fèi)用×100%

各基層單位僅僅按預(yù)算開(kāi)支是不夠的，可能都在預(yù)算內(nèi)開(kāi)支，但預(yù)算不一定符合實(shí)際，往往在制定預(yù)算時(shí)，“談判能力”強(qiáng)的被考核單位會(huì)爭(zhēng)取到更多的預(yù)算，但爭(zhēng)取的預(yù)算多，不代表銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就能得到實(shí)質(zhì)性的改善。

人均銷(xiāo)售費(fèi)用率=預(yù)算費(fèi)用÷（職工人數(shù)×銷(xiāo)售收入總額）×100%

本指標(biāo)將費(fèi)用預(yù)算、銷(xiāo)售收入、人均費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)效率聯(lián)系起來(lái)。

基層單位沒(méi)有定價(jià)權(quán)，但是人員數(shù)量和費(fèi)用開(kāi)支對(duì)銷(xiāo)售利潤(rùn)存在影響，同水平的費(fèi)用和人員占用在不同基層單位間產(chǎn)生的收入可能不同，顯現(xiàn)出各基層單位的差距。采用該指標(biāo)可以進(jìn)一步提高基層單位對(duì)經(jīng)營(yíng)效率和質(zhì)量的重視。

四、區(qū)縣分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

（一）構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系遞階層次模型

各單項(xiàng)考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置是設(shè)計(jì)考核方案的重要內(nèi)容，其重要性不亞于考核指標(biāo)的選取。權(quán)重的設(shè)置體現(xiàn)了管理層的意圖和考核重點(diǎn)。本文采用層次分析法計(jì)算分配各指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法是對(duì)定性問(wèn)題進(jìn)行定量分析的一種多準(zhǔn)則決策方法。

應(yīng)用層次分析法確定評(píng)價(jià)方案中各指標(biāo)權(quán)重的基本過(guò)程是：先確定評(píng)價(jià)目標(biāo)，將問(wèn)題分解成各個(gè)組成元素；再明確評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，按支配關(guān)系將元素分組，使之形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)；并通過(guò)兩兩比較的方式判斷各層次中諸元素的相對(duì)重要性；根據(jù)判斷確定各具體指標(biāo)在評(píng)價(jià)方案中的權(quán)重。本文構(gòu)建的基于區(qū)縣分公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核的遞階層次模型如圖1所示。

采用9級(jí)標(biāo)度法給判斷矩陣的元素賦值。9級(jí)標(biāo)度法中的取值與被比較元素的相對(duì)重要程度之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表1所示。

（二）根據(jù)專(zhuān)家判斷，確定各層次評(píng)價(jià)因素權(quán)重

1.構(gòu)造判斷矩陣，確定權(quán)重

我們?cè)O(shè)計(jì)了專(zhuān)業(yè)的調(diào)查表，對(duì)XT公司區(qū)縣業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查對(duì)象為公司本部和分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管、相關(guān)財(cái)務(wù)工作人員等。在調(diào)查表中，對(duì)同一層次上的因素，按其重要程度設(shè)定標(biāo)度為1、3、5、7、9，2、4、6、8為相鄰判斷的中間值，反比較為標(biāo)度的倒數(shù)。

根據(jù)調(diào)查表，得出結(jié)構(gòu)圖中方案層對(duì)準(zhǔn)則層的判斷矩陣，限于篇幅，這里僅以費(fèi)用水平方面的指標(biāo)為例說(shuō)明，見(jiàn)表2。

將判斷矩陣按列進(jìn)行歸一化，得判斷矩陣。

將行歸一化處理后，得到權(quán)重向量W=（0.09，0.64，0.27）。

2.一致性檢驗(yàn)

用同樣的方法，可以得到其他指標(biāo)的權(quán)重，具體如表3所示。

五、區(qū)縣分公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)

根據(jù)建立的分公司業(yè)績(jī)考核框架和指標(biāo)權(quán)重，擬進(jìn)行某公司幾個(gè)區(qū)縣級(jí)分公司2010年和2011年兩年的考核結(jié)果計(jì)算。通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)調(diào)取了幾個(gè)分公司的銷(xiāo)售、費(fèi)用、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)，并查閱2009—2011年三年的預(yù)算費(fèi)用數(shù)據(jù)，根據(jù)這些相關(guān)數(shù)據(jù)，得出分公司上述五個(gè)指標(biāo)的具體結(jié)果。根據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)和權(quán)重，最終得出業(yè)績(jī)的綜合得分情況。在計(jì)算考核得分的過(guò)程中，本文對(duì)指標(biāo)進(jìn)行了無(wú)量綱化處理。以某一個(gè)分公司為例，其考核得分的具體計(jì)算過(guò)程如下。

根據(jù)上述方法，得到各個(gè)分公司2010年和2011年兩年的業(yè)績(jī)考核結(jié)果（如表5所示）。從表5可以看出，2010年到2011年所選取的六個(gè)分公司的考核得分都有了一定幅度的提高，但是考核的排名位次并沒(méi)有改變，這說(shuō)明，考核得分的提高主要還是得益于公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提高，而這種銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提高與地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度、人均收入水平、公司整體的銷(xiāo)售策略、銷(xiāo)售計(jì)劃有很大關(guān)系，各個(gè)分公司在資產(chǎn)、費(fèi)用、人員控制方面的主觀能動(dòng)性并沒(méi)有得到充分發(fā)揮，導(dǎo)致排名位次并沒(méi)有出現(xiàn)變化，而分公司在資產(chǎn)、費(fèi)用、人員控制方面主觀能動(dòng)性的發(fā)揮需要科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核制度的推行和貫徹，如果不實(shí)行業(yè)績(jī)考核，分公司的積極性得不到調(diào)動(dòng)，不利于公司管理控制的加強(qiáng)和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如果實(shí)行的業(yè)績(jī)考核方法不合理，也會(huì)打擊部分分公司的積極性，業(yè)績(jī)考核制度得不到貫徹執(zhí)行或沒(méi)有得到足夠重視。

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