馬越 余華見

[摘要]在知識經(jīng)濟時代，資本運營過程中人力資本等知識資本的整合比物質(zhì)資本的整合更關(guān)鍵。人力資源整合不僅要解除并購中的危機，更要借并購之機提升企業(yè)的整體管理水平。該文在前人研究的基礎(chǔ)上，討論了企業(yè)并購中人力資源整合所面臨的任務(wù)，并結(jié)合案例提出人力資源整合實施的關(guān)鍵措施。

[關(guān)鍵詞]資本運營 并購 人力資源整合

企業(yè)兼并與收購，簡稱并購，是企業(yè)資本運營的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段。自19世紀(jì)末以來，西方國家經(jīng)歷了五次大的并購浪潮；近年來我國企業(yè)并購的的規(guī)模和數(shù)量也呈現(xiàn)上升的趨勢，如表所示。但是一方面并購浪潮風(fēng)起云涌，另一方面并購的結(jié)果卻往往不如人愿。具有關(guān)研究顯示，在我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。并購專家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而在更大程度上，依靠并購后的整合”。在知識經(jīng)濟時代，資本運營已由物質(zhì)資本運營發(fā)展到知識資本運營階段，人力資本、無形資產(chǎn)等知識資本的整合比物質(zhì)資本的整合更關(guān)鍵。因此人力資源的整合研究是一個對企業(yè)并購具有強烈的現(xiàn)實意義的研究課題。

一、人力資源整合在企業(yè)并購中的必要性

第一人力資源整合有利于避免不必要的沖突，解決不可回避的問題。

有效的人力資源整合措施可以避免裁員引發(fā)的風(fēng)波、勞動糾紛，很好地應(yīng)對員工心理問題、核心員工流失、文化沖突等挑戰(zhàn)。

第二人力資源整合有利于實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置和結(jié)構(gòu)改善。

人力資源整合的過程也是并購后企業(yè)建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激勵約束機制的過程。通過有效的人力資源整合，可形成一支素質(zhì)更高、業(yè)務(wù)能力更強、工作積極性更高的員工隊伍，實現(xiàn)各部門更加優(yōu)化的人力資源配置，為并購后的企業(yè)提供強大的人才保障。

第三人力資源整合有利于提高企業(yè)并購的成功率，讓并購企業(yè)更加成功。

人力資源整合的有效實施，安撫了人心，穩(wěn)定了員工隊伍，提高了各級員工在企業(yè)并購過程中的參與度，促使并購更加順利的推進(jìn)。

二、企業(yè)并購中人力資源整合面臨的任務(wù)

人力資源整合不僅要妥善應(yīng)對并購活動中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，還要注重對并購后整個企業(yè)的人力資源優(yōu)化以及企業(yè)文化的創(chuàng)新。首先，人力資源整合必須妥善應(yīng)對“并購綜合癥”等員工心理問題。若不能及時消除“并購綜合癥”， 將導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落、忠誠度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，維持員工隊伍的穩(wěn)定，避免技術(shù)人才、專業(yè)人員、高級管理人員等核心人才的流失。核心人才的流失可能進(jìn)一步導(dǎo)致核心技術(shù)、營銷渠道、客戶資源、管理經(jīng)驗的流失甚至是商業(yè)機密的泄漏。另外，核心人才的流失會導(dǎo)致招募成本的提高。第三，妥善處理裁員問題，對冗余人員進(jìn)行有效整合。大多數(shù)并購活動中，裁員往往不可避免。人力資源整合需要盡量避免裁員過程中的勞動糾紛、減少裁員對“幸存者”的消極影響。第四，完成薪酬、績效考核等人力資源制度的整合，形成更加有效的人力資源管理體系。第五，進(jìn)行文化整合，解決文化沖突。文化的整合與人力資源的整合息息相關(guān)，二者相互促進(jìn)。

三、人力資源整合案例——百安居整合歐倍德

2005年5月，英國翠豐集團旗下的B&Q百安居裝飾工程有限公司（以下簡稱百安居） 宣布收購德國廷格爾曼集團旗下OBI歐倍德裝飾工程服務(wù)有限公司（以下簡稱歐倍德）在中國區(qū)的所有業(yè)務(wù)，共計13家大型賣場。在整合前，百安居人力資源部根據(jù)面臨的問題，制定出人力資源整合的三大目標(biāo)。隨后，百安居按照“高層管理人員—中層干部—普通員工”的順序?qū)W倍德進(jìn)行人力資源整合，采取“充分溝通一人員挽留計劃一并購后員工職業(yè)提升”的整合措施，取得了比較理想的成果。

首先，進(jìn)行高層管理人員的整合。百安居高層放低姿態(tài)，真誠溝通，并通過溝通進(jìn)行企業(yè)價值觀的滲透。同時面向總部管理層推出“培養(yǎng)接班人計劃”，根據(jù)不同需求安排培訓(xùn)，制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，來提高管理層員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。

接著，重點進(jìn)行賣場店長、營運經(jīng)理、部門主管、儲備干部等中層管理人員的整合。第一，實施短期和中長期的人才挽留計劃。不僅成功的挽留了人才，同時為中層管理人員提供了更平等的、廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。第二，實行部分賣場雙方主管互換。加深了雙方對彼此工作流程的了解，促進(jìn)了企業(yè)價值觀的“融合”。

最后，對普通員工進(jìn)行整合。主要是同通過文化認(rèn)同，體制、制度的整合以及加強員工培訓(xùn)，提升專業(yè)能力等方面進(jìn)行的。

通過人力資源整合，原歐倍德的區(qū)域營運總監(jiān)以及13個門店經(jīng)理都留了下來，原歐倍德80%以上的中層隊伍得到了穩(wěn)定。人力資源整合幫助百安居成功并購了歐倍德，進(jìn)一步鞏固了百安居的市場領(lǐng)先地位。

四、企業(yè)并購中人力資源整合的實施

1.成立整合小組，貫徹整合原則

并購企業(yè)雙方派出骨干人員——包括被并購企業(yè)的員工代表，并向第三方聘請人力資源整合專家，成立人力資源整合小組。整合小組找出雙方的差異，根據(jù)“分步驟、抓重點、重人性”的整合原則，迅速有效的開展各項人力資源整合工作。整合小組要深入調(diào)查企業(yè)情況，弄清雙方企業(yè)的各種差異，從而制定有效的、切實可行的整合方案。接著，按照整合方案，分步驟有序推進(jìn)企業(yè)在心理、制度、文化等方面的整合。

2.利用各種溝通手段，推進(jìn)人力資源整合順利實施

充分利用會議交流、面對面談心、企業(yè)期刊、網(wǎng)絡(luò)平臺等各種正式與非正式的溝通形式，在整合前期、整合中期以及整合后期等不同階段加強企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與員工之間、上級與下級之間、服務(wù)部門與生產(chǎn)部門之間的溝通，減少由于信息不對稱引起的各種機會主義行為。讓員工明確并購中的發(fā)展機遇，幫助各級員工找準(zhǔn)自己未來在公司的定位，減少并購過程中的 “道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會主義行為，促使人力資源整合措施得到迅速有效的落實。

3.完善人力資源管理制度，提升并購后企業(yè)的管理水平

人力資源整合不僅是要處理并購過程中的各種危機，更是要提升整個企業(yè)的管理水準(zhǔn)，特別是人力資源管理水平。第一，建立科學(xué)的選拔機制，提高企業(yè)識人、選人的水平。在并購重組過程中，注重從企業(yè)的內(nèi)部提拔員工，把德才兼?zhèn)?、管理?jīng)驗豐富、技術(shù)過硬、業(yè)務(wù)能力強的員工選拔出來。第二，建立企業(yè)內(nèi)部的人才流通市場，合理配置企業(yè)人力資源。整個人力資源整合過程將是努力實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)最大程度匹配的過程，最終要形成一個企業(yè)內(nèi)部的人才流通市場，實現(xiàn)人力資源的更優(yōu)配置。第三，大力開發(fā)企業(yè)人力資源，充分發(fā)揮員工的潛能。加大對員工的知識教育、職業(yè)培訓(xùn)，挖掘員工潛能，提高員工的綜合素質(zhì)，確保員工在并購后的新環(huán)境、新挑戰(zhàn)中仍富有競爭力。第四，建立科學(xué)的報酬體系，實施多樣化、個性化的激勵。整合雙方的績效考核與薪酬制度，完善企業(yè)的激勵約束機制，實施有針對性的激勵措施，滿足不同層級員工的差異化需求，激勵他們無論是在并購前還是在并購后都保持工作熱情。

4.重塑企業(yè)文化

人力資源的整合離不開對文化的整合，重塑文化是人力資源整合必不可少的環(huán)節(jié)。文化的整合就是要保留積極的文化，摒棄消極文化，并實現(xiàn)文化創(chuàng)新。通過雙方文化的碰撞、磨合，有意識的保留雙方有價值的恒久存在的文化基因，摒棄掉那些與環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的文化，用積極文化沖淡消極文化，最終形成一種新的企業(yè)文化。在并購重組過程中，不僅要對正式組織進(jìn)行文化整合，還要向非正式組織灌輸新文化、新思想，這樣才能達(dá)到更好的文化整合效果。

五、結(jié)束語

在知識經(jīng)濟時代，知識資本運營越顯重要，人力資本、無形資產(chǎn)等知識資本的整合比物質(zhì)資本的整合更關(guān)鍵。人力資源整合要達(dá)到良好的效果，首先要明確其面臨的任務(wù)，然后再根據(jù)實際情況采取切實可行的整合措施。人力資源整合既要處理好并購過程中的各種危機，更要借并購之機提升整個企業(yè)的人力資源管理水平，優(yōu)化企業(yè)人力資源，實現(xiàn)企業(yè)文化創(chuàng)新。通過百安居整合歐倍德的案例，發(fā)現(xiàn)人力資源整合應(yīng)當(dāng)按照“分步驟、抓重點、重人性”的整合原則，對心理、制度、文化進(jìn)行全面的整合，幫助企業(yè)在并購后獲取更大成功。

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作者簡介：馬越（1988—），男，漢，安徽六安人，重慶工商大學(xué)在讀研究生，企業(yè)管理專業(yè)，人力資源管理方向。余華見（1987—），男，漢，重慶市梁平縣人，重慶工商大學(xué)在讀研究生，從事人力資源管理。