管玲芳

【摘 要】 在我國(guó)，全面預(yù)算管理已被眾多企業(yè)應(yīng)用。從中外企業(yè)的實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式日益暴露出共同的弊端：重視對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，忽視非財(cái)務(wù)因素的影響，這種現(xiàn)象嚴(yán)重制約了全面預(yù)算管理的應(yīng)用與推廣，為此引入平衡計(jì)分卡（BSC）的概念。BSC在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也注重非財(cái)務(wù)因素的影響，能夠?qū)θ骖A(yù)算管理起到補(bǔ)充和借鑒作用。文章以臺(tái)州KY大酒店為例，闡述了如何引入BSC理念，并為該酒店設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的有效對(duì)接。

【關(guān)鍵詞】 酒店全面預(yù)算管理； 戰(zhàn)略預(yù)算； 平衡計(jì)分卡

我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系存在著只看重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素影響的弊端，這對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，完善預(yù)算和財(cái)務(wù)管理都會(huì)產(chǎn)生較大影響。平衡計(jì)分卡（BSC）是一種極為有效的戰(zhàn)略管理工具，能與企業(yè)戰(zhàn)略緊密對(duì)接，能兼顧長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)之間的平衡。諸多行業(yè)企業(yè)也將BSC理念引入其全面預(yù)算管理體系，并且在實(shí)踐中發(fā)揮了很大作用，但在酒店業(yè)的實(shí)踐尚不多見。臺(tái)州KY大酒店是筆者曾經(jīng)長(zhǎng)期工作的單位，掌握該企業(yè)第一手財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)資料。本文將以該酒店為例，對(duì)BSC在酒店全面預(yù)算的應(yīng)用進(jìn)行粗淺分析。

一、臺(tái)州KY大酒店基本情況

KY旅業(yè)集團(tuán)是大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100多億元。截至2008年底，集團(tuán)已開業(yè)酒店達(dá)20家，其中五星級(jí)酒店12家，四星級(jí)酒店8家。2002年10月8日，臺(tái)州KY大酒店（四星標(biāo)準(zhǔn)）正式開業(yè)。臺(tái)州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會(huì)議設(shè)施，適于商務(wù)會(huì)議、旅游觀光、休閑度假。依托集團(tuán)的綜合管理和投資融資平臺(tái)，加強(qiáng)品牌管理，實(shí)施連鎖化經(jīng)營(yíng)；以精細(xì)化管理模式替代粗放型管理模式；加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷；為賓客提供東方文化和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)完美融合的服務(wù)。KY大酒店客房客源以大型商務(wù)公司、會(huì)議、商務(wù)散客為主，輔以境外豪華團(tuán)隊(duì)。臺(tái)州KY大酒店連續(xù)九次成為全市人大會(huì)議、黨代會(huì)會(huì)議及中國(guó)塑料交易會(huì)的接待單位。大型團(tuán)隊(duì)、會(huì)議的接待能力不斷得到提高。大型團(tuán)隊(duì)、會(huì)議一直是該酒店?duì)I銷著眼點(diǎn)之一。

二、臺(tái)州KY大酒店預(yù)算管理現(xiàn)狀

臺(tái)州KY大酒店預(yù)算管理的原則：預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，凡是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均通過預(yù)算反映。

（一）預(yù)算的組織管理

KY大酒店的預(yù)算管理由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并設(shè)立專門的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。包括預(yù)算管理委員會(huì)、酒店預(yù)算工作小組、部門預(yù)算工作小組三個(gè)層次。

（二）預(yù)算的編制管理、控制與考核

按照預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、非經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。經(jīng)營(yíng)預(yù)算即GOP前的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算。

1.銷售預(yù)算

KY大酒店的經(jīng)營(yíng)預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，包括酒店損益預(yù)算、各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算。酒店的主要產(chǎn)品是客房、餐飲服務(wù)，并輔以康體娛樂、商場(chǎng)、客衣洗滌等項(xiàng)目。預(yù)算由部門主管與財(cái)務(wù)部共同制定，制定的主要依據(jù)為歷年的銷售收入、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格和總公司要求的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。2011年?duì)I業(yè)收入預(yù)算較2010年實(shí)際數(shù)據(jù)保持了20%的增長(zhǎng)，體現(xiàn)了KY大酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)要求；收入結(jié)構(gòu)上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當(dāng)?shù)叵M(fèi)結(jié)構(gòu)相符?？头繝I(yíng)收預(yù)算中，散客占81.3%，團(tuán)隊(duì)占11.5%，長(zhǎng)住客2.9%，而對(duì)比同區(qū)域、同星級(jí)酒店臺(tái)州FY酒店，其團(tuán)隊(duì)收入占比為12個(gè)百分點(diǎn)。兩個(gè)酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統(tǒng)的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實(shí)際客房營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)看，其團(tuán)隊(duì)收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經(jīng)營(yíng)方針中則是大力開展各種客戶渠道建設(shè)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)接待能力，但預(yù)算指標(biāo)并未體現(xiàn)此經(jīng)營(yíng)方針。

2.成本費(fèi)用預(yù)算

臺(tái)州KY大酒店成本費(fèi)用預(yù)算以2011年度客房部營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)為例，其項(xiàng)目有：辦公費(fèi)用、郵電及電訊、清潔用品、服務(wù)用品、洗滌費(fèi)、收視費(fèi)、員工勞動(dòng)保險(xiǎn)等18項(xiàng)之多，但公司業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)是利潤(rùn)指標(biāo)和銷售指標(biāo)的完成情況，并沒有與成本控制因素結(jié)合一起。戰(zhàn)略方針中“提高客人滿意度、加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費(fèi)用預(yù)算表中，應(yīng)酬費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等并未列支，市場(chǎng)推廣費(fèi)列支甚少，可見酒店并未重視這些費(fèi)用，缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)施的具體方案。

3.預(yù)算利潤(rùn)表及現(xiàn)金流量

在以上預(yù)算項(xiàng)目編制的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部編制損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表，從中可以預(yù)測(cè)公司下一年度的損益狀況、現(xiàn)金需求情況。

4.預(yù)算考核

臺(tái)州KY大酒店業(yè)績(jī)考核較為簡(jiǎn)單，所有部門或個(gè)人的考核指標(biāo)，均建立在銷售額的完成情況基礎(chǔ)上，幾乎不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。涉及服務(wù)項(xiàng)目的，多數(shù)以傳統(tǒng)的“德、勤、能”方式進(jìn)行定性考核。

酒店每月召開一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差情況。但由于沒有有效績(jī)效考核制度的支撐，預(yù)算分析的作用被大大削弱。

三、臺(tái)州KY大酒店預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算方案要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理方案和作業(yè)目標(biāo)。

KY大酒店經(jīng)營(yíng)方針是“品牌、精細(xì)化、員工關(guān)懷、賓客滿意”，但從臺(tái)州KY大酒店目前的預(yù)算管理體系中很難看到明顯的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的痕跡，公司以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的各項(xiàng)預(yù)算編制多數(shù)未與戰(zhàn)略對(duì)接。

（二）考核指標(biāo)片面、單一

臺(tái)州KY大酒店以銷售收入和利潤(rùn)兩項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)，對(duì)其他重要非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費(fèi)用等執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果缺乏有效考核，使得促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制乏力。

戰(zhàn)略方針中“加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷”，有關(guān)員工成長(zhǎng)的費(fèi)用預(yù)算并未在指標(biāo)中得以體現(xiàn)，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)施的具體方案。

（三）預(yù)算考評(píng)失效

臺(tái)州KY大酒店以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，酒店對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核幾乎等同于整體業(yè)績(jī)考核。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相比較，其差異作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度掛鉤。這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，越來越難以滿足經(jīng)營(yíng)管理的需要。因而，臺(tái)州KY大酒店的業(yè)績(jī)考評(píng)在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計(jì)分卡（BSC）的概念，他們認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，應(yīng)兼顧長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡因其高效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而被世界上眾多大公司采納，平衡計(jì)分卡也因此于1996年引入中國(guó)。從國(guó)內(nèi)目前情況看，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)不多。

平衡計(jì)分卡以客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的不足，它將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套前后連貫的四個(gè)不同維度的績(jī)效衡量，而且表達(dá)四個(gè)維度對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效衡量制度只重視財(cái)務(wù)的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結(jié)果及未來可能性的衡量。

把平衡計(jì)分卡和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃以及預(yù)算整合在一起，形成一個(gè)新的管理架構(gòu)，這就是BSC的管理理念。根據(jù)平衡計(jì)分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標(biāo)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針整合到預(yù)算體系、日?？己艘?guī)范中（見圖1）。

現(xiàn)將KY大酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解到預(yù)算管理體系進(jìn)行分步闡述：

（一）將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的BSC目標(biāo)

臺(tái)州KY大酒店戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確：“品牌、精細(xì)化、員工關(guān)懷、賓客滿意”。該目標(biāo)明確表述了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的要求?，F(xiàn)在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系連接成整體，從而促成戰(zhàn)略實(shí)施，見圖2。

圖2中的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)均為非財(cái)務(wù)指標(biāo)?？腿藵M意度、員工滿意度、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等是業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。以上四個(gè)維度的目標(biāo)和指標(biāo)相互推動(dòng)、互成因果。其中人力資源項(xiàng)目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，完成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)；員工滿意會(huì)帶來內(nèi)部流程指標(biāo)的優(yōu)化，降低成本，從而完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；流程的優(yōu)化會(huì)使得客人滿意度提高、市場(chǎng)占有率增加，從而完成客戶指標(biāo)；客戶的滿意最終會(huì)實(shí)現(xiàn)銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增加，從而完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）針對(duì)BSC目標(biāo)制定相應(yīng)的四個(gè)維度考核指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)。針對(duì)財(cái)務(wù)成果目標(biāo)，相應(yīng)制定了銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈現(xiàn)金增長(zhǎng)率指標(biāo)。如：針對(duì)公司“品牌，連鎖化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)制定了銷售保持年均20%的復(fù)合增長(zhǎng)速度等的具體目標(biāo)。

2.客戶指標(biāo)。目標(biāo)為提高客人滿意度、增加市場(chǎng)份額。相應(yīng)制定了：客人滿意度、客人服務(wù)差錯(cuò)率、客人有效投訴數(shù)量、及客人穩(wěn)定率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。與控制成本、精細(xì)化管理、開拓客源、售后服務(wù)等目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)定為：成本節(jié)約率、對(duì)客服務(wù)設(shè)備設(shè)施完好率、目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)查研究、銷售分析等指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。目標(biāo)為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關(guān)指標(biāo)或項(xiàng)目為：專業(yè)技能培訓(xùn)、制定對(duì)最基層員工的鼓勵(lì)政策、員工滿意度。各指標(biāo)均有量化數(shù)值。

如表1所示，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理從以上四個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)，分別選定相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，并把具體測(cè)評(píng)指標(biāo)落實(shí)到預(yù)算中。將戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，并予以量化，將量化指標(biāo)反映到預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算考核表中，管理人員就可以不斷地對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)控，這也就是基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)所在。

（三）確定行動(dòng)計(jì)劃，利用已有或潛在資源，落實(shí)測(cè)評(píng)指標(biāo)到年度預(yù)算中

從上可知，這樣的綜合測(cè)評(píng)體系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算體系復(fù)雜。制定了指標(biāo)和目標(biāo)值后，還要制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，利用已有或潛在資源，采取行動(dòng)。例如：在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面制定詳細(xì)的培訓(xùn)方案、激勵(lì)政策、員工考核制度等；在內(nèi)部流程上，在有效控制成本的同時(shí)，利用KY旅業(yè)集團(tuán)已有的管理優(yōu)勢(shì)、經(jīng)典作業(yè)，制定流程標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到精細(xì)化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務(wù)的監(jiān)控機(jī)制、客戶申訴通道等。

以上行動(dòng)計(jì)劃、方案都要圍繞如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，并由相應(yīng)的職能部門制定，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、前臺(tái)各營(yíng)業(yè)部門等，最終落實(shí)測(cè)評(píng)指標(biāo)到與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的年度預(yù)算中。

正如羅伯特·卡普蘭所講的，在實(shí)施戰(zhàn)略圖過程中，也即落實(shí)全面預(yù)算過程中面臨的最大挑戰(zhàn)是溝通和持續(xù)性，其中溝通是指在使用“戰(zhàn)略圖”的時(shí)候，要讓所有員工理解他的目標(biāo)與公司愿景的關(guān)系。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司平衡計(jì)分卡，再將公司平衡計(jì)分卡逐級(jí)推行到個(gè)人平衡計(jì)分卡。把抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個(gè)人的日常工作，讓個(gè)人工作目標(biāo)、薪資報(bào)酬與公司策略結(jié)合在一起。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)變得真實(shí)而非遙不可及。

（四）建立有效的公司業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)制度

傳統(tǒng)的公司業(yè)績(jī)考評(píng)、考核，要么采用定性考核，要么單純?nèi)∮秘?cái)務(wù)指標(biāo)，根據(jù)銷售業(yè)績(jī)來確定提成。這樣，容易產(chǎn)生考核力度不夠，或?yàn)榱藰I(yè)績(jī)提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協(xié)調(diào)等等，最后會(huì)影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系下，從公司到部門到員工個(gè)人，每個(gè)層面都落實(shí)到與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的具體指標(biāo)。因此在建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和考評(píng)制度時(shí)，要緊密結(jié)合部門、個(gè)人對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，據(jù)此進(jìn)行獎(jiǎng)懲。由于基于BSC的全面預(yù)算管理體系中各業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)之間互為因果、互為推動(dòng)關(guān)系，則有效地解決了各部門之間溝通、協(xié)作問題，從而避免了因爭(zhēng)搶資源而導(dǎo)致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

（五）戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)、調(diào)整

基于BSC的全面預(yù)算管理體系已完整地整合、體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而隨著市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、戰(zhàn)略實(shí)施都將跟著變動(dòng)。BSC是企業(yè)連接預(yù)算與戰(zhàn)略的橋梁，可以使各責(zé)任部門看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而引導(dǎo)、調(diào)整預(yù)算責(zé)任人的行為，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同。

結(jié)語

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，而平衡計(jì)分卡的引入將改善企業(yè)全面預(yù)算管理，特別是能夠彌補(bǔ)非財(cái)務(wù)視角的不足之處。本文對(duì)臺(tái)州KY大酒店全面預(yù)算的分析從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，不僅是對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理方法的挑戰(zhàn)，更是發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作用的重大應(yīng)用，這將對(duì)全面預(yù)算的重大變化起到很好的參考作用，也對(duì)推動(dòng)全面預(yù)算的發(fā)展提供了新的思路。

【參考文獻(xiàn)】

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