○ 姜遠峰 金玉花

（1、福建省電力有限公司電力科學(xué)研究院 2、福建省電力有限公司）

預(yù)算考核是實現(xiàn)預(yù)算目標的重要手段。預(yù)算考核是指將預(yù)算指標的實際執(zhí)行結(jié)果和目標值進行比較，找出問題，并以此對各預(yù)算執(zhí)行部門以及個人進行考核和獎懲，這是實現(xiàn)預(yù)算目標的必要手段。預(yù)算考核在預(yù)算管理體系中具有承上啟下的關(guān)鍵作用，具有調(diào)整預(yù)算和激勵員工的雙重作用。一方面，可以通過對執(zhí)行結(jié)果和目標值的比較、分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時修正企業(yè)戰(zhàn)略目標，進而調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算編制更為合理；另一方面，通過考核取得成績，及時對員工進行獎勵，使預(yù)算執(zhí)行情況與部門及個人利益相掛鉤，保持激勵方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標相一致，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。要考核就要有考核的標準，而預(yù)算考核指標就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的標準。隨著企業(yè)管理環(huán)境的巨大變化，企業(yè)經(jīng)營管理理念、組織結(jié)構(gòu)形式、管理控制模式和績效評價方法都需要變革，傳統(tǒng)預(yù)算考核的有效性正受到企業(yè)內(nèi)外部兩方面的挑戰(zhàn)，外部無規(guī)律變化使得傳統(tǒng)預(yù)算考核很難瞄準變化節(jié)拍，而內(nèi)部流程化管理和實時控制要求又使得預(yù)算考核無法有效適應(yīng)。

一、傳統(tǒng)預(yù)算考核指標的局限性

1、預(yù)算考核指標與公司發(fā)展戰(zhàn)略的脫節(jié)

企業(yè)進行全面預(yù)算的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施是一種相互依賴的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營活動要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)略的成功實施則需要預(yù)算的支持。但在實際運用中，預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常作為兩個獨立的流程來完成，不能形成有效的銜接，導(dǎo)致預(yù)算管理只重視短期行為而忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略很難得到深程度的貫徹和執(zhí)行。

2、預(yù)算考核指標不能全面考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素

目前的預(yù)算考核指標基本就是財務(wù)預(yù)算考核指標，缺乏非財務(wù)預(yù)算指標。因為財務(wù)指標是滯后性指標，它報告的是過去行為引起的結(jié)果，傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算考核指標只關(guān)注企業(yè)耗費了多少資源，忽視了非財務(wù)因素的作用，無法全面考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素。企業(yè)的無形資產(chǎn)，如高素質(zhì)的員工隊伍、良好的信息管理平臺、卓越的管理流程、著名的品牌、良好的企業(yè)文化等這些非財務(wù)資源都是創(chuàng)造價值的重要源泉，但是傳統(tǒng)預(yù)算指標方法卻無法反映這些資源。這主要是因為傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法關(guān)注的只是企業(yè)消耗了多少資源，而不是創(chuàng)造價值的作業(yè)流程，缺乏對企業(yè)價值驅(qū)動因素的全面肯定。

3、全面預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核獎懲機制

由于電力行業(yè)特有的行業(yè)壟斷性，外部競爭壓力帶來的業(yè)績壓力明顯小于其他行業(yè)，因此預(yù)算考核與獎懲較松弛?，F(xiàn)實中的考核就是年初給自己定一個目標或者計劃（基本都是能夠完成的），到年底考核時大家都能超額完成目標，皆大歡喜，而且超額的幅度不能過大，否則來年就會“鞭打快馬”，由此難免造成少報瞞報指標的現(xiàn)象。這一切都是考核獎懲機制不到位的結(jié)果。

二、在預(yù)算考核指標中引入平衡計分卡的優(yōu)勢

1、平衡計分卡的介紹

平衡計分卡（Balanced Scorecard簡稱BSC）被認為是過去幾十年中最具影響力的管理思想之一。1992年，美國人羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓教授發(fā)表了《平衡計分卡——績效驅(qū)動的衡量方法》一文，提出了一種“兼顧長短期目標、財務(wù)和非財務(wù)、滯后和先行指標，以及外部和內(nèi)部績效”的新型戰(zhàn)略管理工具，命名為平衡計分卡。它的基本原理是：根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度定義組織績效目標。2000年，卡普蘭和諾頓在BSC的基礎(chǔ)上，提出了“戰(zhàn)略地圖”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具。戰(zhàn)略地圖將BSC上的不同項目納入了一條因果鏈內(nèi)，從而使組織希望達到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動因素聯(lián)系起來，使員工能更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，從而使戰(zhàn)略能得到很好的實施。

2、基于平衡計分卡的企業(yè)預(yù)算考核優(yōu)勢

（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動。雖然BSC最初創(chuàng)建是為了考核企業(yè)績效，但隨著時間的推移，它已經(jīng)完全轉(zhuǎn)化為一種戰(zhàn)略管理工具。從本質(zhì)上說，基于BSC的預(yù)算管理體系就是一個由因果聯(lián)系環(huán)環(huán)相扣所形成的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，它從戰(zhàn)略的高度來合理配置資源，讓戰(zhàn)略得到切實的執(zhí)行，從根本上消除了傳統(tǒng)預(yù)算編制方法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性、與績效考核相脫節(jié)的弊端。

（2）全面考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素，是組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化。以BSC為基礎(chǔ)確立預(yù)算考核指標時，首先通過戰(zhàn)略地圖的制定，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標與預(yù)算編制相聯(lián)接，將抽象的戰(zhàn)略目標具體化為預(yù)算目標，進而運用BSC將預(yù)算目標分解為四個層面上（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）的預(yù)算指標和目標值。通過戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的描述，以及BSC對預(yù)算目標的分解，可以確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長層面的驅(qū)動戰(zhàn)略因素，從而全面、準確地反映了企業(yè)的價值驅(qū)動因素。

三、構(gòu)建基于平衡計分卡的電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算考核指標體系

1、分解企業(yè)戰(zhàn)略為戰(zhàn)略主題

企業(yè)戰(zhàn)略描述了它想如何為股東、客戶和社會創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略一般都能分拆幾個戰(zhàn)略主題，其中每一個主題都是戰(zhàn)略的一個“支柱”，包含其自身的戰(zhàn)略設(shè)想。國家電網(wǎng)公司的企業(yè)戰(zhàn)略是建設(shè)“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司。“一強三優(yōu)”中就包含四個戰(zhàn)略主題：電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀。電網(wǎng)堅強即電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理，技術(shù)先進，安全可靠，運行靈活，標準統(tǒng)一，經(jīng)濟高效；資產(chǎn)優(yōu)良即資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，贏利和償債能力強，不良資產(chǎn)少，成本費用低，現(xiàn)金流量大，客戶欠費少；服務(wù)優(yōu)質(zhì)即事故率低，可靠性高，流程規(guī)范，服務(wù)高效，社會滿意度高，品牌形象好；業(yè)績優(yōu)秀即安全、質(zhì)量、指標在同業(yè)中領(lǐng)先，經(jīng)營效益穩(wěn)健提高，企業(yè)健康發(fā)展。福建省電力有限公司作為國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)的有機組成部分，戰(zhàn)略管理必須與國家電網(wǎng)“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略保持高度一致，服從國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略要求；同時，也應(yīng)努力提高企業(yè)人力資本、知識資本和組織資本的競爭力。

2、運用戰(zhàn)略地圖化戰(zhàn)略主題為預(yù)算目標

企業(yè)的預(yù)算目標體系既要能夠反映企業(yè)經(jīng)營成果，也要能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在業(yè)績優(yōu)秀的戰(zhàn)略主題下，建立提高贏利性、同業(yè)對標領(lǐng)先、收入增長、現(xiàn)金流量良好、成本費用低等預(yù)算目標；在資產(chǎn)優(yōu)良的戰(zhàn)略主題下，建立資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理、資產(chǎn)保值增值等預(yù)算目標；在服務(wù)優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略主題下，建立客戶滿意度高、改善公共關(guān)系等預(yù)算目標；在電網(wǎng)堅強的戰(zhàn)略主題下，建立電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)合理、工程質(zhì)量高、電網(wǎng)運行安全、降低線損、提高供電可靠性的預(yù)算目標；要構(gòu)建企業(yè)的人力資本、知識資本和組織資本就是要提高員工滿意度、技能，提高科技創(chuàng)新能力、開發(fā)信息系統(tǒng)和建設(shè)企業(yè)文化。

3、運用平衡計分卡化預(yù)算目標為預(yù)算考核指標和目標值

戰(zhàn)略地圖成功地將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為預(yù)算目標之后，需要再運用BSC將預(yù)算目標分解成為四個層面上的預(yù)算考核指標和目標值。預(yù)算目標的分解與企業(yè)的性質(zhì)、組織形式、企業(yè)文化都有直接的關(guān)系，因此在分解預(yù)算目標時要考慮業(yè)務(wù)部門所處的發(fā)展階段、行業(yè)特征及特定的戰(zhàn)略需要，作為能使整個企業(yè)利益最大化的安排?？ㄆ仗m和諾頓提出，很多企業(yè)戰(zhàn)略實施失敗的原因不是戰(zhàn)略本身，而是沒有將戰(zhàn)略實施所必需的人力資本、信息資本和組織資本及其他財物資源納入到企業(yè)的預(yù)算中。將財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面的關(guān)鍵績效指標都納入到預(yù)算指標體系中，實現(xiàn)了考核指標的多維化。

圖1 基于平衡計分卡的電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算考核指標示意圖

4、制定戰(zhàn)略行動方案，編制預(yù)算

預(yù)算目標被成功地分解為預(yù)算考核指標和目標值后，并不會因為他們被確定而以實現(xiàn)，企業(yè)必須推出一套戰(zhàn)略行動方案，這套戰(zhàn)略行動方案能使所有預(yù)算考核指標和目標值得以實現(xiàn)。對于BSC的每個指標，管理者都必須確定實現(xiàn)期目標值的戰(zhàn)略行動方案。戰(zhàn)略行動方案創(chuàng)造了結(jié)果，通過執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案，預(yù)算得以落實，戰(zhàn)略得以實施。如圖1所示，為電網(wǎng)企業(yè)建立基于BSC的預(yù)算考核指標示意圖。

四、建立基于平衡計分卡的企業(yè)預(yù)算考核指標應(yīng)注意的問題

1、堅持全員參與原則

建立基于BSC的企業(yè)預(yù)算考核指標體系，不但需要企業(yè)高層管理者的重視，更需要企業(yè)全體員工的參與，必須堅持以人為本、全員參與的原則。一方面，堅持全員參與可以促進信息在最大范圍內(nèi)流動，使建立預(yù)算考核指標的溝通更為細致，減少信息不對稱，增加考核指標設(shè)置的科學(xué)性和可操作性；另一方面，建立預(yù)算考核指標的最終目標是為了實現(xiàn)預(yù)算目標，保證戰(zhàn)略實施的順利進行，讓員工參與預(yù)算目標和考核指標以及戰(zhàn)略行動方案的制定，增強他們落實預(yù)算目標、執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案的積極性。

2、預(yù)算考核指標體系設(shè)計要規(guī)范合理

預(yù)算考核指標是預(yù)算目標的分解和量化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標在預(yù)算期的具體體現(xiàn)，預(yù)算考核指標體系設(shè)計合理與否直接關(guān)系到企業(yè)預(yù)算的成敗。因此，在運用BSC分解預(yù)算目標為預(yù)算考核指標和目標值時，四個層面上的各個指標必須遵循三個原則，即因果關(guān)系原則、業(yè)績驅(qū)動力原則、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定指標體系的原則?；贐SC的企業(yè)預(yù)算考核指標是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，而戰(zhàn)略又是一套基于因果關(guān)系的假設(shè)，所以一份設(shè)計良好的預(yù)算考核指標體系中的每個指標都應(yīng)該是因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，并能向企業(yè)傳達業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的意義，而且應(yīng)該能夠把戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)出指標（滯后指標）和績效動因指標（領(lǐng)先指標）適當結(jié)合起來。

[1]羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓著，劉俊勇、孫薇譯：戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)薇有形成果[M].廣東經(jīng)濟出版社，2007.

[2]黎明：全面預(yù)算管理與平衡計分卡[J].中國電力企業(yè)管理，2006（3）.

[3]陳珩：加強企業(yè)集團資金管理[J].科技信息，2006（10）.

[4]喬曄、陳良華：基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算模式[J].理財，2005（6）.