□楊 威 周 磊

（1.武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，武漢 430072；2.武漢大學(xué)信息管理學(xué)院，武漢 430072）

2011年11月11日，《福布斯》推出了“中國家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”，報(bào)告顯示，上市家族企業(yè)的總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）為6.66%，明顯優(yōu)于國有上市企業(yè)和民營上市非家族企業(yè)，凈資產(chǎn)收益率（ROE）也好于后兩者，但是面臨著較為嚴(yán)重的傳承難題：總體來看，家族第二代接管（任董事長）的上市企業(yè)，經(jīng)營業(yè)績不如第一代?；仡?011年，最吸引兩岸三地觀眾眼球的家族企業(yè)事件，莫過于89歲澳門“賭王”何鴻燊與四房妻妾17個(gè)兒女間爆發(fā)的一場財(cái)富爭奪戰(zhàn)。作為澳門首富，何鴻燊擁有700億港元財(cái)富，其產(chǎn)業(yè)每年上交稅收占澳門總財(cái)政收入50%以上，有30%左右的澳門人直接或間接受雇、受益于他的公司，但財(cái)富爭戰(zhàn)卻讓家族形象一地雞毛。事實(shí)上，不僅是賭王家族，中國家族企業(yè)歷史上發(fā)生過許多傳承危機(jī)：如檳榔大王逝世后婆媳爆發(fā)財(cái)產(chǎn)爭奪戰(zhàn)、遠(yuǎn)東皮革大王家族內(nèi)訌、新鴻基地產(chǎn)兄弟鬩墻……

如同王朝換代一樣，代際傳承歷來是家族企業(yè)生命周期中的“生死關(guān)”。當(dāng)前中國第一代企業(yè)家的年齡大多在55—75歲之間，未來幾年間，我國將迎來家族企業(yè)交接班浪潮。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到30%的家族制企業(yè)能成功傳承到第二代。權(quán)杖交接，已然成為家族企業(yè)不可承受之重。同時(shí)，由于我國家族企業(yè)多屬于中小民營企業(yè)，大部分集中在制造業(yè)領(lǐng)域，在后危機(jī)時(shí)代面臨著融資難、用工荒、成本高、利潤薄等多重挑戰(zhàn)，經(jīng)營狀況不優(yōu)。工信部數(shù)據(jù)顯示，2011年一季度前兩個(gè)月規(guī)模以上中小企業(yè)的虧損面高達(dá)15.8%，同比擴(kuò)大了0.3%，虧損企業(yè)虧損額同比則上升了22.3%。全國工商聯(lián)對17個(gè)省市中小企業(yè)的調(diào)研顯示，當(dāng)前中小企業(yè)生存困境遠(yuǎn)超過2008年金融危機(jī)時(shí)期。此時(shí)我國家族企業(yè)接班可謂“奉命于危難之間”，生存壓力極大。茅理翔甚至驚呼，我國近200萬家家族企業(yè)未來將在傳承中淘汰。因此，如何邁過企業(yè)“生死關(guān)”，做“百年基業(yè)”是當(dāng)前家族企業(yè)主不得不考慮的戰(zhàn)略問題。

托爾斯泰說過：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭則各有各的不幸。國內(nèi)外雖然有很多家族企業(yè)傳承失敗的教訓(xùn)，但也有不少成功的經(jīng)驗(yàn)。案例研究和理論分析發(fā)現(xiàn)，處理好傳承前、傳承中和傳承后的制度設(shè)計(jì)、策略選擇和危機(jī)應(yīng)對，是保障家族企業(yè)順利傳承的重要條件。

一、無規(guī)矩不成方圓：傳承前要做好制度設(shè)計(jì)

健全的組織規(guī)范，有利于企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。但我國家族企業(yè)很多實(shí)行家族化管理模式，雖然簡便、靈活，但其排外性、隨意性和封閉性，卻給企業(yè)傳承埋下了制度隱患：由于股權(quán)結(jié)構(gòu)、職權(quán)配置和約束機(jī)制不清，許多家族企業(yè)內(nèi)部因此糾紛不斷、對簿公堂甚至分崩離析。實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，處理好家族內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部以及二者之間的關(guān)系，依靠制度、組織將會比家長權(quán)威更加有效。因此，如果創(chuàng)始人想避免以后代際傳承中的糾紛、爭斗，需要在傳承前就完善相關(guān)制度。

（一）完善產(chǎn)權(quán)制度，明晰、合理劃分企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)

我國家族企業(yè)多是個(gè)人獨(dú)資或合伙經(jīng)營，家族成員對企業(yè)發(fā)展都或多或少貢獻(xiàn)了力量，也理應(yīng)享有相應(yīng)股份。但是，家族成員受“和氣”、“情誼”等局限，平時(shí)大家都吃大鍋飯，股份結(jié)構(gòu)并不清晰，同時(shí)中國傳統(tǒng)文化忌諱在世時(shí)談身后事。一旦遭遇企業(yè)或創(chuàng)始人變動，兄弟爭斗、夫妻反目等財(cái)富糾紛就暴露出來了。有數(shù)據(jù)顯示目前大約70%的遺產(chǎn)糾紛是因此發(fā)生的。以何鴻燊家族糾紛為例，何鴻燊有4房17個(gè)子女，但是各房及子女所占股權(quán)并不清晰，何鴻燊對其家人的股權(quán)分配也缺乏相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致糾紛爆發(fā)。對此：首先，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)要明晰化?！坝H兄弟明算賬”，家族式企業(yè)要想順利傳承，必須明晰產(chǎn)權(quán)，避免傳承中可能出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)糾紛。在明晰產(chǎn)權(quán)時(shí)，創(chuàng)始人要“鐵面無私”、“忍痛割愛”，不能因?yàn)轭櫦啊皟号殚L”，而將產(chǎn)權(quán)劃分模糊化或拖延，以致留下隱患。其次，企業(yè)股權(quán)劃分要合理化。有的創(chuàng)始人為了對子女“一視同仁”、“一碗水端平”，將股權(quán)平均劃分，一方面造成了股權(quán)分散化、意見不易統(tǒng)一、導(dǎo)致控制權(quán)喪失，另一方面又給家族矛盾向企業(yè)矛盾轉(zhuǎn)化提供了途徑。如創(chuàng)辦于20世紀(jì)初的“楊協(xié)成”醬園公司曾是享譽(yù)東南亞的企業(yè)集團(tuán)，由于幾位繼承人股權(quán)及影響力旗鼓相當(dāng)，使得家族矛盾爆發(fā)后無法協(xié)調(diào)，最終家族控制權(quán)旁落。

（二）成立家族委員會，以組織權(quán)威代替?zhèn)€人權(quán)威

家族與企業(yè)是兩個(gè)性質(zhì)不同的組織，需要不同的利益協(xié)調(diào)機(jī)制。處理家族成員間利益沖突時(shí)，創(chuàng)始人的關(guān)系治理存在不確定、難測度和軟約束等弊端，很難突破道德、情感等權(quán)威界限。這需要引入組織的契約治理，以實(shí)現(xiàn)管理的客觀公正。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中我國大多數(shù)民營企業(yè)沒有通過正式設(shè)立家族委員會等家族組織來協(xié)調(diào)家族成員關(guān)系［1］。為此，首先，要成立家族委員會、家族理事會等組織。為家族成員間利益矛盾提供一個(gè)發(fā)現(xiàn)、規(guī)避、協(xié)調(diào)、仲裁的平臺，就企業(yè)發(fā)展、福利分配、子女教育等關(guān)系整個(gè)家族利益的事情開展廣泛討論和協(xié)商，加強(qiáng)溝通、增進(jìn)感情。例如，何鴻燊生病時(shí)，妻子子女間爆發(fā)股權(quán)分配糾紛，沒有相應(yīng)組織來處理這種情況，一度出現(xiàn)何鴻燊先后兩次起訴他的子女并隨后撤訴的戲劇局面。其次，要利用家族委員會中的親情關(guān)系和倫理秩序來緩沖矛盾、協(xié)調(diào)糾紛。在這方面，可以借鑒香港李錦記的成功經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)成立家族委員會作為最重要的決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)李錦記集團(tuán)、家族辦公室、家族基金、家族培訓(xùn)中心、家族投資公司等，成功實(shí)現(xiàn)四代傳承，歷經(jīng)123年而不衰。

（三）制定家族章程，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)制度化管理

家族委員會提供了一個(gè)解決問題的組織平臺，但更重要的是要完善相關(guān)約束機(jī)制。國外成功家族企業(yè)，幾乎都有一套“家族憲法”，如日本家族企業(yè)有三井家規(guī)、住友家訓(xùn)和安田家憲等，為家族事務(wù)正常運(yùn)行提供了規(guī)范的制度化管理機(jī)制。如香港李錦記制定了嚴(yán)格的《李錦記家族憲法》，其中規(guī)定：家族成員年滿65歲就要退休；后代如要來李錦記工作，必須先在外面磨煉3—5年，不允許晚婚、離婚、婚外情，從而避免了家族爭端。因此，我國家族企業(yè)需要借鑒成功經(jīng)驗(yàn)：首先，盡早制定家族憲法或家族條例等。就家族成員任職、行為標(biāo)準(zhǔn)、激勵和約束等制定明確規(guī)定，通過制定功勞評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、崗位調(diào)整機(jī)制、信息溝通機(jī)制、激勵和約束機(jī)制、產(chǎn)權(quán)劃分辦法、利益補(bǔ)償方法和家族強(qiáng)制手段等，為有效處理好家族成員間矛盾提供完善的解決框架。其次，要保障家族章程落實(shí)。要成立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)（由家族成員、獨(dú)立董事、公司資深員工等組成）來監(jiān)督家族成員行為，保證家族章程的執(zhí)行。如大午集團(tuán)創(chuàng)始人孫大午創(chuàng)立了“私企君主立憲制”，成立了董事會、理事會和監(jiān)事會，互相監(jiān)督、互相節(jié)制，期望做成百年企業(yè)。

二、運(yùn)籌于帷幄之間：傳承中要重視策略選擇

家族企業(yè)代際傳承涉及創(chuàng)始人、接班人、公司元老、家族其他成員等多方利益，受創(chuàng)始人想法、接班人意愿及能力等多重因素影響，包含了股權(quán)、經(jīng)營權(quán)、財(cái)富和精神等多重內(nèi)容的傳承，是一個(gè)復(fù)雜、動態(tài)的過程，需要創(chuàng)始人發(fā)揮靈活高超的藝術(shù)和策略。

（一）制訂傳承計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)代際傳承未雨綢繆

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。代際傳承是一個(gè)長期的過程，據(jù)美國有關(guān)專家的研究，凡是交接順利的企業(yè)都是在精心計(jì)劃下有條不紊地進(jìn)行的，成功的交接大約需要5—8年，甚至更長時(shí)間［2］。但我國家族企業(yè)尚未重視傳承計(jì)劃，以浙江溫嶺市為例，當(dāng)?shù)貎H有6.7%的家族企業(yè)具有較正式的書面形式的繼任計(jì)劃。創(chuàng)始人早期不重視，往往到感覺力不從心想傳位時(shí)突然發(fā)現(xiàn)，沒有合適的接班人選，再想培養(yǎng)卻又來不及。甚至由于創(chuàng)始人突遭意外等原因，引發(fā)子女爭搶接班人位置。有研究發(fā)現(xiàn)，缺乏繼任計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個(gè)重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進(jìn)行了清算。在國外基業(yè)常青的家族企業(yè)，都非常重視接班人的選擇及培養(yǎng)，往往是當(dāng)家人一上臺就著手制訂下一代的傳承計(jì)劃。因此，當(dāng)前要由家族和企業(yè)成立專門的代際傳承機(jī)構(gòu)（可以是家族委員會下屬機(jī)構(gòu)），就選擇方案、傳承步驟、交接班日程表等制訂系統(tǒng)、完善的家族企業(yè)繼承計(jì)劃。

（二）創(chuàng)新傳承方式，為企業(yè)選擇最佳接班人

在代際傳承中，選擇接班人是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，選得好可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)騰飛壯大，選得不合適也可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，如美國王安電腦公司“二世而亡”的失敗教訓(xùn)。因此，必須借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，選擇合適接班人。首先，候選對象要多元化。子承父業(yè)是中國傳統(tǒng)文化中最理想的傳承方式，但受子女?dāng)?shù)量、接班意愿和能力限制。如浙商研究會2010年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有超過50%的民企二代不愿意接父母的班。而引進(jìn)外部經(jīng)理人需要冒較大委托代理風(fēng)險(xiǎn)，從企業(yè)內(nèi)部挑選接班人則相對更可靠。因此，創(chuàng)始人要避免任人唯親，重視企業(yè)內(nèi)部成長起來的人才，將家族繼承人員與企業(yè)成長人才同時(shí)列為候選接班人。為此，可以借鑒日本家族企業(yè)的“養(yǎng)子繼承制”，有數(shù)據(jù)顯示，日本家庭將繼承權(quán)給養(yǎng)子而不是親生兒子的比例高達(dá)25%—34%，如三井集團(tuán)創(chuàng)業(yè)300多年來，屢次選用養(yǎng)子繼承，僅1900—1945年間就有6位養(yǎng)子成為集團(tuán)負(fù)責(zé)人［3］。此外，也可以借鑒華為的“全員接班制”、“群體接班”思想，創(chuàng)造一個(gè)人才不斷脫穎而出的機(jī)制。其次，選拔方式要多樣化。接班人選擇不僅要看血緣親情，更要看能力和人品。在傳承過程中，要盡量做到公平和公正，充分發(fā)揮董事會、家族委員會、管理層參與討論的積極性，甚至可以聘請權(quán)威的人力資源測評機(jī)構(gòu)，對候選人進(jìn)行專業(yè)測評?？梢越梃b紅豆集團(tuán)周耀庭“相馬不如賽馬”模式：將集團(tuán)的資產(chǎn)分成平均8塊，副總經(jīng)理、副董事長、黨委副書記、兩個(gè)兒子、女婿等各自掌管一塊，并且明確10年后，誰發(fā)展得好誰就接班，最終能力強(qiáng)的大兒子勝出。如果接班人不相上下，可以借鑒李嘉誠的“分槽喂馬”模式：通過分拆企業(yè)來傳承，將作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤鉅立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)掌門人，鼓勵喜歡創(chuàng)新的次子李澤楷另創(chuàng)盈科拓展等企業(yè)。再次，傳承手段要現(xiàn)代化。如果子女缺乏意愿和能力，創(chuàng)始人又想保持家族基業(yè)，可以借用現(xiàn)代傳承手段。如國外家族企業(yè)以及港臺富豪普遍采用遺產(chǎn)信托或家族基金的方式，委托專業(yè)團(tuán)隊(duì)對公司進(jìn)行管理，受益人可以受益，但不能分割家產(chǎn)，也不受財(cái)富之累，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)長期繁榮［4］。如美國第一家庭洛克菲勒家族，通過設(shè)立遺產(chǎn)信托保持了家族150余年來長盛不衰。如美國傳媒巨頭薩默·雷石東建立家族基金，并劃分成多個(gè)子基金，并專門為后代留下“創(chuàng)業(yè)基金”，供有能力子女的創(chuàng)業(yè)之用。

（三）優(yōu)化培養(yǎng)方式，提高接班人傳承能力

十年樹木，百年樹人。經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年時(shí)間。但提高接班人的綜合能力，是保障家族企業(yè)未來發(fā)展的重要基礎(chǔ)。首先，要制訂顯性的培養(yǎng)計(jì)劃。要從理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)兩方面入手，幫助提高接班人的綜合能力。目前，許多家族企業(yè)主很重視理論知識，將子女送往國外留學(xué)，但缺乏對接班人的實(shí)踐鍛煉，使得接班人眼高手低。如廣東省2010年調(diào)研發(fā)現(xiàn)，民企二代中40%有出國留學(xué)經(jīng)歷，但很多人缺乏對實(shí)務(wù)的了解。很多成功傳承的家族企業(yè)創(chuàng)始人會讓子女從自己公司的底層做起，或讓其先到外面創(chuàng)業(yè)，成功了回企業(yè)，或鼓勵子女到其他大企業(yè)應(yīng)聘，積累了經(jīng)驗(yàn)再回來。如李嘉誠在兩個(gè)兒子八九歲時(shí)，就讓他們列席董事會議，要求他們留學(xué)歸來后先在外面的企業(yè)工作，最后再回家族企業(yè)。如廣廈集團(tuán)樓忠福讓兒子從小企業(yè)做起，有計(jì)劃地用了10年時(shí)間，將其培養(yǎng)成一個(gè)企業(yè)家。劉永好31歲的女兒先后在乳業(yè)事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部等多個(gè)崗位歷練，在基層鍛煉了10年。其次，要重視隱形資產(chǎn)的傳承。創(chuàng)始人的資產(chǎn)、企業(yè)容易繼承，但是創(chuàng)始人所擁有的社會聲譽(yù)、人脈關(guān)系、個(gè)人魅力及經(jīng)驗(yàn)技巧等無形資產(chǎn)，卻很難直接傳給接班人。在中國，關(guān)系網(wǎng)等社會資本往往對企業(yè)發(fā)展特別重要，因此創(chuàng)始人要盡早將自己的人脈關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)技巧等無形資產(chǎn)潛移默化地傳給接班人，避免“人在情在，人走茶涼”、“少帥一接班，元老不認(rèn)同，社會各界不買賬”局面的出現(xiàn)［5］。如港澳臺很多家族企業(yè)家經(jīng)常有意識地安排子女與政府官員們會晤，甚至連經(jīng)商與旅游也會帶著子女，潛移默化地將人脈關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)技巧傳給子女。在歐洲，一些長達(dá)200余年的家族企業(yè)成立了一個(gè)組織——Les Henokiens（總部設(shè)在法國），企業(yè)家經(jīng)常聚在一起商討各種戰(zhàn)略，甚至還讓孩子到彼此的公司中去工作，這種模式有利于接班人獲得家族公司以外的工作經(jīng)驗(yàn)，培育廣闊的人際網(wǎng)絡(luò)。再次，要形成共同的企業(yè)發(fā)展愿景。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的共同愿景能夠幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入。如我國“虎牌”打火機(jī)創(chuàng)始人周大虎，為培養(yǎng)接班人的愿景意識，將留學(xué)回來的獨(dú)生子周冠宇的名字改成了周小虎，并成立了“虎牌”足球隊(duì)和“小虎”足球隊(duì)，兒子也在足球隊(duì)中踢中衛(wèi)，鼓勵兒子對“虎牌”更有使命感。

三、陽光總在風(fēng)雨后：傳承后要加強(qiáng)危機(jī)應(yīng)對

一般情況下，傳承人在接班后很難較快地達(dá)到創(chuàng)始人的經(jīng)營水平，面臨著多重風(fēng)險(xiǎn)，而后危機(jī)時(shí)代催生的企業(yè)轉(zhuǎn)型也會帶來較大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使得家族企業(yè)在傳承后需要積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，近20年來臺灣、新加坡家族企業(yè)在傳承后3年，家族上市公司的市值平均蒸發(fā)60%，而香港家族企業(yè)傳承后的價(jià)值損失則高達(dá)80%。由此可見，接班人上崗并不是家族企業(yè)代際傳承成功結(jié)束的標(biāo)志，還需要“送上馬，扶一程”。

（一）應(yīng)對信任危機(jī)，樹立繼承人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

很多企業(yè)創(chuàng)始人“白手起家”，對企業(yè)感情深厚，同時(shí)出于對接班人的不放心，往往退而不休、垂簾聽政，不愿對接班人充分放權(quán)。雖然名義上不再是公司領(lǐng)導(dǎo)者，但還像過去一樣參與公司經(jīng)營管理，甚至控制著人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)等核心權(quán)力，這給接班人施展拳腳帶來了極大壓力和困惑。同時(shí)，創(chuàng)始人與接班人會出現(xiàn)觀點(diǎn)分歧，據(jù)“接力中國”提供的一份調(diào)研報(bào)告顯示：有49%的接班人不贊同父輩的經(jīng)營理念。傳位不放權(quán)不僅讓企業(yè)經(jīng)理層無所適從，削弱了接班人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，更會引起內(nèi)部爭端。如“傻子瓜子”創(chuàng)始人年廣久因他的兩個(gè)兒子分別擔(dān)任董事長、監(jiān)事長，自己僅任“空有榮譽(yù)、沒有實(shí)權(quán)”的董事局主席而心存不悅，在集團(tuán)成立一個(gè)月后，便借機(jī)發(fā)難，砸了牌子關(guān)了門，使“傻子瓜子”集團(tuán)公司不歡而散。而1996年對美國749位失敗的家族企業(yè)繼承人的調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，在家族企業(yè)傳承失敗的主要因素中，創(chuàng)始人沒有做好傳承準(zhǔn)備，遲遲不愿放手高踞前列［6］。當(dāng)前，家族企業(yè)創(chuàng)始人可以借鑒茅理翔“三三制”放權(quán)經(jīng)驗(yàn)，“早放權(quán)、大膽放權(quán)”，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)交接：前3年下放產(chǎn)品開發(fā)權(quán)，再3年下放經(jīng)銷權(quán)，最后3年下放管理權(quán)，創(chuàng)始人退出日常管理，只在戰(zhàn)略層面給予指導(dǎo)。

（二）應(yīng)對管理危機(jī)，提升接班人對企業(yè)掌控能力

接班人繼位，并不代表對企業(yè)的完全掌控，原公司元老和職工也不會完全認(rèn)同接班人，接班人很難短時(shí)間實(shí)現(xiàn)對企業(yè)完全掌控，存在管理真空。事實(shí)上，如果子女接班會面臨天生的外部質(zhì)疑：干得好是沾老子光，干不好是虎父犬子。因此，要重視提升接班人對企業(yè)掌控能力。首先，要建立元老退出機(jī)制。企業(yè)元老及家族成員的工作作風(fēng)、能力、價(jià)值觀有時(shí)達(dá)不到接班人要求，甚至居功自傲，給接班人管理造成困難。創(chuàng)始人需要通過公司培訓(xùn)、“股權(quán)釋兵權(quán)”、監(jiān)而不管等方式，建立退出機(jī)制。如方太集團(tuán)茅理翔為了讓留學(xué)歸來的兒子茅忠群順利接班，堅(jiān)持讓女兒退出了日常管理；山西海鑫集團(tuán)接班的年僅22歲的李兆會也在爺爺?shù)闹С窒拢瑢纱蟾篙呍稀钐旎ⅲㄎ迨?，集團(tuán)總經(jīng)理）、辛存海（副董事長）請出管理層。其次，要支持“東宮組閣”。如同歷史上太子繼位一樣，組建自己的東宮智囊團(tuán)和勢力群體是確保皇位傳遞順利的必要條件。創(chuàng)始人需要很早就鼓勵接班人建立自己的管理團(tuán)隊(duì)。如茅理翔幫助兒子茅忠群物色一些能力強(qiáng)、素質(zhì)高的非家族的年輕人組成經(jīng)理班子，促成兒子“組閣”，使得茅忠群擁有一個(gè)平均年齡在33歲左右，由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)，大大地提高了管理效率。再次，要推動豪門聯(lián)姻。家族企業(yè)間聯(lián)姻，有利于擴(kuò)展接班人外援網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建守望相助、風(fēng)險(xiǎn)互擔(dān)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增強(qiáng)接班人掌控能力。在這方面，香港家族企業(yè)表現(xiàn)突出，如李石朋家族的聯(lián)姻效應(yīng)最為顯著。李石朋的曾孫李國寶幫曾蔭權(quán)成功連任特首，曾出任香港東亞銀行主席，其夫人是香港百貨業(yè)巨子潘錦溪的女兒潘金翠，其妻弟是迪生創(chuàng)建集團(tuán)主席潘迪生，其長子李民橋又娶了鷹君集團(tuán)創(chuàng)始人羅鷹石的孫女羅寶盈。

（三）應(yīng)對經(jīng)營危機(jī)，幫助接班人推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型

家族企業(yè)全球網(wǎng)絡(luò)曾在羅馬尼亞、新加坡等地做調(diào)查，得出一個(gè)對比性結(jié)論：中國的家族企業(yè)傳承是最困難的，因?yàn)橹袊易迤髽I(yè)面臨著巨大轉(zhuǎn)型壓力。企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及戰(zhàn)略調(diào)整、資源重組、技術(shù)創(chuàng)新和管理升級等，“牽一發(fā)而動全身”，需要得到創(chuàng)始人的全程理解、幫助和支持。首先，要幫助接班人調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。創(chuàng)始人要認(rèn)清形勢，揚(yáng)棄過時(shí)的創(chuàng)業(yè)觀點(diǎn)，利用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，幫助接班人轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端，或從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè)。如方太集團(tuán)茅理翔幫助兒子茅理群將企業(yè)成功從一家生產(chǎn)電子打火槍的小作坊轉(zhuǎn)型為中國生產(chǎn)廚房電器的龍頭。其次，要支持接班人推進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革。創(chuàng)始人要意識到家族化治理向現(xiàn)代化治理的發(fā)展趨勢，改變家族式控制的皇權(quán)思想，支持接班人推進(jìn)內(nèi)部治理的股份制改造、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推進(jìn)家族絕對控股向相對控股轉(zhuǎn)變，加快現(xiàn)代管理制度建立和企業(yè)文化創(chuàng)新。如廣東華綸紡織集團(tuán)的接班人梁偉揚(yáng)在得到父親理解的前提下，推進(jìn)股份制改造，進(jìn)而推動企業(yè)上市、順利從傳統(tǒng)紡織業(yè)邁向了私募業(yè)、生物科技等新興領(lǐng)域。

［1］李新春，儲小平.民營企業(yè)成長研究報(bào)告［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008.

［2］茅理翔.家業(yè)長青［M］.杭州：浙江人民出版社，2008.

［3］王連娟.國外家族企業(yè)接班人選擇經(jīng)驗(yàn)借鑒［J］.經(jīng)濟(jì)縱橫，2006，（11）.

［4］陳凱.何鴻燊家族內(nèi)斗可能影響澳門繁榮穩(wěn)定［N］.世界財(cái)經(jīng)報(bào)道，2011-02-12.

［5］儲小平.家族企業(yè)傳承之難：企業(yè)家精神［J］.管理學(xué)家，2011，（1）.

［6］賈生華，竇軍生.家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“家業(yè)長青”——國外家族企業(yè)傳承經(jīng)驗(yàn)借鑒［J］.浙江經(jīng)濟(jì)，2008，（3）.