□石錦秀 陳加洲

（1.浙江廣廈建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，金華 322100；2.貴州大學(xué)，貴陽 550001）

一、引言

21世紀(jì)，人類進(jìn)入了一個(gè)以知識為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。由于自然資源的不可再生性的特點(diǎn)，使得企業(yè)愈發(fā)認(rèn)識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的“人”的重要作用。決定一國經(jīng)濟(jì)競爭力的主要因素已經(jīng)由技術(shù)、資本轉(zhuǎn)向人力資源效率的提升。

人力資源效率很重要，如何評價(jià)人力資源效率自然成為管理研究領(lǐng)域探討的一個(gè)重要的問題。

目前，評價(jià)人力資源效率的模型很多。Tsui建立了利益相關(guān)者模型［1-3］。利益相關(guān)者模型關(guān)注的是人力資源服務(wù)的認(rèn)知價(jià)值。在這個(gè)模型里，人力資源效率體現(xiàn)在人力資源部門管理者的洞察力。這個(gè)模型假設(shè)效率來自于人力資源部門，這個(gè)人力資源部門是服務(wù)型的，為企業(yè)提供商品，或者是通過組織服務(wù)于顧客。

效用模型則是通過把人力資源活動轉(zhuǎn)化為財(cái)政指標(biāo)來評價(jià)［4-5］。這個(gè)模型認(rèn)為，人力資源效率體現(xiàn)在提高組織經(jīng)濟(jì)收益上［4-5］。這個(gè)模型認(rèn)為，人和與人相關(guān)的成本構(gòu)成了產(chǎn)品和服務(wù)的總價(jià)值的57%［6］，通過更有效的人力資源活動降低這些成本，這就產(chǎn)生了人力資源效率［8］。效用分析在評估人力資源活動的經(jīng)濟(jì)影響已經(jīng)有很多年了。有些人嘗試用確定指標(biāo)來評估人力資源活動的成本。Fitz-Enz采用了一系列的指標(biāo)來評價(jià)不同人力資源活動的經(jīng)濟(jì)效用［5］。Boudreau將收支平衡分析引入到效用模型中［7］。

相關(guān)關(guān)系模型關(guān)注的是人力資源活動是如何影響企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)能力［8-9］。在關(guān)系模型中，人力資源活動是利益的最初的域，人力資源部門是第二個(gè)域。當(dāng)人力資源活動與企業(yè)戰(zhàn)略匹配或?qū)θ肆Y源活動有積極關(guān)系時(shí)，當(dāng)人力資源活動對組織戰(zhàn)略計(jì)劃有用時(shí)，或當(dāng)人力資源活動能夠幫助企業(yè)保持和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時(shí)，人力資源效率就產(chǎn)生了［8］。這個(gè)模型假設(shè)人力資源活動是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的工具，人力資源活動并不是孤立地產(chǎn)生的，應(yīng)該與商業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃相聯(lián)系［8］。

可見，效用分析是一組相關(guān)關(guān)系分析。我們要分清這兩個(gè)模型，因?yàn)樾в媚Ｐ完P(guān)注的僅僅是企業(yè)人力資源活動和經(jīng)濟(jì)效果的關(guān)系，而相關(guān)關(guān)系模型評估的是人力資源活動、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織活動和經(jīng)濟(jì)后果的多重關(guān)系。但是，這三個(gè)模型并不能說是哪個(gè)模型更好。

此外還有許多方法被用來評價(jià)企業(yè)人力資源效率。如人力資源管理指數(shù)、人力資源會計(jì)、投入產(chǎn)出分析、人力資源成本控制、人力資源目標(biāo)管理等都是評估人力資源效率的方法。

但是目前的評價(jià)仍存在著局限性。評價(jià)人力資源效率的模型和方法很多，但是每個(gè)模型、每種方法都具有片面性，不能從總體上提出一個(gè)綜合的評估方法，企業(yè)在實(shí)際操作中很難直接借鑒和應(yīng)用。如效用模型關(guān)注的僅僅是企業(yè)人力資源活動和經(jīng)濟(jì)效果的關(guān)系，而相關(guān)關(guān)系模型評估的是人力資源活動、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織活動和經(jīng)濟(jì)后果的多重關(guān)系。有的甚至混淆了企業(yè)人力資源效率與企業(yè)人力資源管理效率的概念，要知道企業(yè)人力資源效率并不等同于企業(yè)人力資源管理效率，企業(yè)人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源效率的手段之一。本文擬從企業(yè)員工工作內(nèi)容本身出發(fā)，來探討企業(yè)人力資源效率的構(gòu)成。

二、被試與方法

（一）被試情況

本研究共發(fā)放問卷280份，回收259份，其中有效問卷214份。回收率為92.5%，有效回收率為76.7%。具體信息見表1。

表1 樣本的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)資料（n=214）

（二）企業(yè)人力資源效率評價(jià)問卷的研制

本文所探討的企業(yè)人力資源效率是存在于企業(yè)內(nèi)部的人力資源效率，包含員工個(gè)人的完成崗位工作情況、員工與員工之間的、企業(yè)對員工的整合、員工對上級下達(dá)的任務(wù)的執(zhí)行情況及員工是否能超額完成工作情況等幾方面來探討的。

根據(jù)理論構(gòu)想，設(shè)計(jì)了一個(gè)半開放式調(diào)查問卷并給出了每個(gè)維度的操作性定義，要求項(xiàng)目編制人員根據(jù)每個(gè)維度的含義列出3—5個(gè)具體事例。根據(jù)研究需要，研究者選取企業(yè)管理專業(yè)在讀研究生和在企業(yè)就職的員工（共計(jì)10人）發(fā)放問卷，共獲得了33個(gè)測量項(xiàng)目。為了從中篩選一些能夠有效測量企業(yè)人力資源效率的項(xiàng)目，請人力資源方向研究生及專家共計(jì)5人一起對33個(gè)原始項(xiàng)目進(jìn)行篩選，從中篩選出23個(gè)測量項(xiàng)目，并對項(xiàng)目進(jìn)行了語義修訂。然后，請人力資源方向碩士研究生共3人就問卷項(xiàng)目的表述恰當(dāng)程度、命中目標(biāo)程度等項(xiàng)目特征進(jìn)行評估。經(jīng)過修訂后，最后形成了17個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)人力資源效率的施測問卷。通過對一定量企業(yè)員工的初測，經(jīng)過因素分析刪除四個(gè)嚴(yán)重歧義項(xiàng)目：“在企業(yè)內(nèi)部要完成一件事情，工作程序復(fù)雜冗長”，“我和同事們總能超額完成工作”，“我做事經(jīng)常返工”和“一天工作下來雖然很累，但經(jīng)常感到一事無成”，最后保留13個(gè)項(xiàng)目。關(guān)于問卷結(jié)構(gòu)以及效度和信度，見結(jié)果與分析部分。

（三）測量方法

企業(yè)人力資源效率問卷和影響因素問卷均由李克特5點(diǎn)量尺作答。測量人力資源效率問卷的反應(yīng)項(xiàng)1=完全不符合，2=比較不符合，3=不確定，4=比較符合，5=完全符合；測量影響因素問卷的反應(yīng)項(xiàng)1=完全不同意，2=比較不同意，3=不確定，4=比較同意，5=完全同意，分值越高表示被測的實(shí)際情況與該項(xiàng)目所描述的狀況越符合。

（四）統(tǒng)計(jì)軟件

主要使用Spss11.5統(tǒng)計(jì)軟件包。

三、企業(yè)人力資源效率的評價(jià)

（一）企業(yè)人力資源效率的評價(jià)內(nèi)容

通過實(shí)證分析，本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源效率的4個(gè)因子：因子1反映的是員工所在工作崗位本身所要求員工該做的工作，命名為“任務(wù)效率”；因子2反映的是企業(yè)對員工個(gè)人工作的整合，進(jìn)而產(chǎn)生的整體效率狀況的好壞，命名為“整合效率”；因子3反映的是員工有才有能，但他的才能沒有得到發(fā)揮、體現(xiàn)出來的部分，命名為“組織潛效率”；因子4反映的是目標(biāo)有效性的效率，它是通過優(yōu)化流程、規(guī)范行為而使工作效率得到體現(xiàn)的，命名為“優(yōu)化效率”。

任務(wù)效率，表現(xiàn)的是員工對崗位工作完成情況好壞。這是整個(gè)人力資源效率的基礎(chǔ)內(nèi)容。就企業(yè)而言，員工所在崗位要求的工作任務(wù)，是對員工的基本要求，也是企業(yè)得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。而對員工來說，崗位所要求的工作是他們的基本任務(wù)，企業(yè)是為了這個(gè)崗位才招聘的員工，如果連這基本的崗位要求都做不到，那是不符合崗位職責(zé)的，隨時(shí)有可能被淘汰。

整合效率，反映的是企業(yè)內(nèi)部對個(gè)人的工作進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)時(shí)所產(chǎn)生的結(jié)果。它的結(jié)果有很多種：一是1+1=2，即整合效率=單個(gè)個(gè)人效率的簡單加總；二是1+1＜2，即整合效率低于單個(gè)個(gè)人效率的加總；三是1+1＞2，即整合效率大于單個(gè)個(gè)人效率的加總。若第二種出現(xiàn)，企業(yè)的整合效率可以說是不存在的，第三種情況才是企業(yè)追求的最終目標(biāo)。整合效率的產(chǎn)生主要取決于企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)機(jī)制，能否有效協(xié)調(diào)企業(yè)人力資源，使之產(chǎn)生好的績效。

表2 因子結(jié)構(gòu)表

組織潛效率，表現(xiàn)的是企業(yè)員工有很高的才能，他們的才能沒有得到有效的體現(xiàn)、有效的發(fā)揮的部分。組織潛效率的大小可以反映組織內(nèi)部人力資源的有效利用情況。組織潛效率越高，則說明該企業(yè)人力資源的利用有極大的浪費(fèi)，有很大的提升空間；組織潛效率低，則說明該企業(yè)能很好地利用企業(yè)內(nèi)部的人力資源，能充分發(fā)揮他們的才能為企業(yè)效益服務(wù)。

優(yōu)化效率主要體現(xiàn)在企業(yè)通過行為規(guī)范或流程優(yōu)化，將許多工作程序優(yōu)化，使員工能在最短的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的工作，因而產(chǎn)生更高的工作效率。

（二）人力資源效率內(nèi)容的權(quán)重比例

由上面內(nèi)容可知，企業(yè)人力資源效率有4個(gè)緯度的內(nèi)容，本節(jié)主要是根據(jù)各緯度在整個(gè)評價(jià)體系中影響的大小來確定各緯度的權(quán)重；另外，還根據(jù)變量的得分矩陣來確定各變量在緯度里的權(quán)重。

表2反映了各變量和人力資源效率各緯度之間的關(guān)系。根據(jù)表2的因子結(jié)構(gòu)表，可看出企業(yè)人力資源效率各緯度對企業(yè)人力資源效率的貢獻(xiàn)率。通過歸“1”整理，計(jì)算出各因子的權(quán)重：任務(wù)效率的權(quán)重為33%，整合效率的權(quán)重為25%，組織潛效率的權(quán)重為23%，優(yōu)化效率的權(quán)重為19%。

表3表現(xiàn)的是13個(gè)變量與4個(gè)人力資源緯度之間的關(guān)系。理論上來說，若假設(shè)企業(yè)人力資源效率的各緯度為Fi，變量得分為Xj，而各變量與人力資源效率各緯度之間的關(guān)系系數(shù)為aij，則有Fi=ai1X1+ai2X2+ai3X3+ai4X4+ai5X5+ai6X6++ai8X8+ai9X9+ai11X11+ai12X12+ai13X13

表3 表示各變量的得分矩陣

但由因子分析的結(jié)果可知，企業(yè)人力資源效率的各緯度與它內(nèi)部變量之間的相關(guān)關(guān)系顯著，與其他變量之間關(guān)系不顯著或不存在相關(guān)性，是可以忽略的。所以，本文僅結(jié)合表2和表3，用歸“1”方式計(jì)算各變量在人力資源效率各緯度內(nèi)的權(quán)重。任務(wù)效率因子中，問題15的權(quán)重為0.30，問題8的權(quán)重為0.27，問題13的權(quán)重為0.27，問題17的權(quán)重為0.16；整合效率因子中，問題11的權(quán)重為0.32，問題12的權(quán)重為0.23，問題2的權(quán)重為0.27，問題5的權(quán)重為0.38；組織潛效率因子中，問題3的權(quán)重為0.37，問題6的權(quán)重為0.30，問題9的權(quán)重為0.33；優(yōu)化效率因子中，問題1的權(quán)重為0.51，問題4的權(quán)重為0.49。

人力資源效率各緯度內(nèi)變量的權(quán)重反映了該變量在該內(nèi)容里的重要程度，權(quán)重系數(shù)越大，變量就越重要。

（三）企業(yè)人力資源效率的現(xiàn)實(shí)評價(jià)

根據(jù)人力資源效率內(nèi)容的權(quán)重比例可得，

Fi值表示企業(yè)人力資源效率在各緯度上的得分，F(xiàn)1，F(xiàn)2，F(xiàn)4得分越高，說明該企業(yè)在該緯度上的效率就越好；F3值越高，則說明該企業(yè)組織潛效率越大，企業(yè)員工沒有發(fā)揮出來的才能就越多。

由于 F3表示的含義與 F1，F(xiàn)2，F(xiàn)4的含義是相反的，在計(jì)算整體效率的時(shí)候，必須將其正向化，得

F表示的是該企業(yè)人力資源效率的總體情況，F(xiàn)值越高，則表明該企業(yè)的人力資源效率的總體水平越好。

那么，我國現(xiàn)階段的企業(yè)人力資源效率就可以計(jì)算出來：

由計(jì)算結(jié)果可知，我國現(xiàn)階段企業(yè)人力資源效率的狀況是：任務(wù)效率得分為3.86，整合效率的得分為3.72，組織潛效率正化后得分為3.43，優(yōu)化效率得分為3.46，企業(yè)人力資源效率的總體得分為3.65。其中，任務(wù)效率得分最高，整合效率次之，組織潛效率最低。也就是說，相對于其他內(nèi)容而言，企業(yè)員工在自身工作崗位上的工作效果還是非常好的，而企業(yè)對整個(gè)組織的員工工作潛能的發(fā)揮上還需加強(qiáng)，有很大的提升空間。

確定我國企業(yè)人力資源效率的主要內(nèi)容之后，將具體4個(gè)緯度上的平均數(shù)算出，并按照平均數(shù)大小排序，任務(wù)效率因子得分3.85，標(biāo)準(zhǔn)差為0.68；優(yōu)化效率因子得分3.48，標(biāo)準(zhǔn)差0.73；組織潛效率+因子得分3.46，標(biāo)準(zhǔn)差0.74；整合效率因子得分3.08，標(biāo)準(zhǔn)差為0.76。由此，可以看出現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的具體內(nèi)容在員工心目中的重要性可以劃分為不同的層次。也就是說，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的內(nèi)容中任務(wù)效率是最重要的，優(yōu)化效率次之，而整合效率排在最后。

四、研究結(jié)論與建議

（一）研究結(jié)論

本研究在已有理論和文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，經(jīng)過訪談、開放式問卷等過程編制問卷，用測量、統(tǒng)計(jì)分析、理論分析等方法，通過對中國企業(yè)214名員工進(jìn)行調(diào)查，對我國現(xiàn)階段企業(yè)人力資源效率狀況進(jìn)行探討。

綜合各部分研究結(jié)果，得出主要研究結(jié)論如下：

企業(yè)人力資源效率的內(nèi)容由4個(gè)緯度構(gòu)成：任務(wù)效率、整合效率、組織潛效率及優(yōu)化效率。現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的具體內(nèi)容在員工心目中的重要性可以劃分為不同的層次。也就是說，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的內(nèi)容中任務(wù)效率是最重要的，優(yōu)化效率次之，而整合效率排在最后。而現(xiàn)階段，相對于其他內(nèi)容而言，企業(yè)員工的任務(wù)效率還是非常好的，而企業(yè)的組織潛效率的提升空間比較大，需要大力加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，發(fā)揮組織潛效率。

（二）建議

本研究的價(jià)值主要體現(xiàn)在：

（1）結(jié)合現(xiàn)階段我國企業(yè)的現(xiàn)狀，測量出企業(yè)人力資源效率的4個(gè)緯度。通過分析，對每個(gè)緯度的權(quán)重進(jìn)行分配，建立評價(jià)系統(tǒng)，為企業(yè)人力資源效率評估提供參考。

（2）企業(yè)人力資源效率研究在我國尚屬于管理學(xué)前沿問題，因此這方面的理論研究較少，國內(nèi)的研究還沒有成熟。通過這方面課題的研究，可以填補(bǔ)這方面的理論空白。

同時(shí)，本研究也存在著一些不足。主要表現(xiàn)在：

（1）在企業(yè)人力資源效率的評價(jià)過程中，理論探討的深度不足。

（2）個(gè)別相關(guān)因素問卷的信度、效度偏低，可能會干擾最終研究結(jié)果。

（3）文章沒有對不同地區(qū)企業(yè)的人力資源效率進(jìn)行分類比較。不同地區(qū)的企業(yè)，可能由于受宏觀環(huán)境的影響，人力資源效率會有所不同。

要進(jìn)一步提高企業(yè)人力資源效率的研究水平，未來研究可以從以下幾個(gè)方面著手：

（1）在概念探討和實(shí)證評價(jià)過程中應(yīng)加強(qiáng)理論深度。將理論與實(shí)際緊密結(jié)合，使結(jié)果更具說服力。

（2）研究中要更深入探討企業(yè)人力資源效率的具體表現(xiàn)及影響因素，使評價(jià)體系更完善，提升對策更具體，更具有針對性。

（3）要進(jìn)一步改善問卷的測量效果，通過多種有效方法進(jìn)行測量。

（4）研究方法還需進(jìn)一步完善。

［1］Tsui，A..A Role Set Analysis of Managerial Reputation［J］.Organizational Behavior and Human Performance，1984，34：64—94.

［2］Tsui.Anne S..A Multiple-Constituency Model of Effectiveness：An Empirical Examination at the Human Resource Subunit Level［J］.Administrative Science Quarterly，1990，9：458—483.

［3］Ulrich，Dave.Assessing Human Resource Effectiveness：Stakeholder， Utility， and Relationship Approaches［J］.Human Resource Planning，1989，12：301—302.

［4］Cascio，W.F.，&Ramos，R.A..Development and Application of A New Method for Assessing Job Performance in Behavioral/Economic Terms［J］.Journal of Applied Psychology，1986，71：20—20.

［5］Fitz-Enz.Quantufying the Human Resource Function［J］.Personnel，1980，57：41—52.

［6］Hunterand Schmidt.Fitting People to Jobs： the Impact of Personnel Selection on National Productivity［J］.Human Performance and Productivity，1982，1：233—284.

［7］Boudreau and Berger.Decision-Theoretic Utility Analysis Applied to Employee Separations and Acquisitions［J］.Journal of Applied Psychology，1985，70：581—612.

［8］Ulrich，R.S..View Through A Window may Influence Recovery from Surgery［J］.Science，1984，224：420-421.

［9］Schuler，R.S.，&MacMillan，I.C..Gaining Competitive Advantage through Human Resource Management Practices［J］.Human Resource Management，1984，23：241—256.