劉金英

河北省秦皇島市海港醫(yī)院人事科，河北秦皇島 066000

隨著醫(yī)改的不斷深入發(fā)展，“以患者為中心”的服務(wù)模式正在深入推進(jìn)，那么護(hù)理工作的范圍也從治療和生活服務(wù)擴(kuò)大到了滿足患者生理需要的同時，還提供心理和社會支持[1]。護(hù)理工作范圍的擴(kuò)大和護(hù)理人員角色的延伸大大增加了護(hù)理工作量，如何按照護(hù)理崗位的任務(wù)、所需技術(shù)業(yè)務(wù)水平、實(shí)際護(hù)理工作量等要求，科學(xué)配置護(hù)士，加強(qiáng)對護(hù)士人力資源的管理，充分利用有限的護(hù)理人力資源，最大限度的滿足患者的需求，是擺在醫(yī)院護(hù)理人力資源管理者面前研究的重要課題。為了適應(yīng)新的需求，隨著優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的開展，筆者所在醫(yī)院護(hù)理人力資源配置方法也做了相應(yīng)改進(jìn)，分析如下。

1 對象與方法

1.1 調(diào)查對象

本研究以率先實(shí)施優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的骨科病房為調(diào)查對象，實(shí)際開放床位60張。分別選取開展優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)前的2011年4月和開展后的2011年10月為調(diào)查時間段。

1.2 方法

均按開放床位60張，床位使用率85%計(jì)算，分別采取兩種不同的方法配置護(hù)士，對患者和護(hù)士滿意度進(jìn)行改進(jìn)前后比較。改進(jìn)前：即實(shí)施優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)前，開放床位60張，配備護(hù)士12名，床位與護(hù)士之比為1 : 0.2，調(diào)查期間床位使用率為85%，護(hù)理人力資源配置按衛(wèi)生部1978年頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則（試行草案）》中提出的規(guī)定臨床床護(hù)比平均為1∶0.4[2]相距甚遠(yuǎn)，達(dá)不到要求。改進(jìn)后：根據(jù)優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的新理念，在護(hù)理人員的配置上，依照護(hù)理工作量、內(nèi)容來測算。并施行機(jī)動彈性的排班制。經(jīng)測算，60張床位配置25名護(hù)士（其中主管護(hù)師2名，護(hù)師10名，護(hù)士13名），床護(hù)比達(dá)到1 : 0.42，使護(hù)士有充足的人力，確?；颊叩母黜?xiàng)護(hù)理服務(wù)到位。具體改進(jìn)方法如下。

護(hù)士長利用晨會時間，做好動員教育工作。統(tǒng)一全科護(hù)士思想，改變傳統(tǒng)服務(wù)理念，接受新的護(hù)理服務(wù)模式，即建立起由管床護(hù)士、治療護(hù)士、幫班護(hù)士、斷班護(hù)士等組成的管床小組，24小時負(fù)責(zé)制。并培養(yǎng)護(hù)士換位思考的意識，認(rèn)識基礎(chǔ)護(hù)理工作的重要性，時刻為患者著想。

精心組織，合理安排，保障優(yōu)質(zhì)化護(hù)理措施的實(shí)施，健全新的護(hù)理模式下的科室規(guī)章制度。實(shí)行床位分管，彈性排班的模式，根據(jù)護(hù)士職稱，工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行搭配組合，實(shí)施管床組長，管床護(hù)士兩級管理制度，將倒班護(hù)士分為5組，每組1名護(hù)理組長，3名管床護(hù)士，由護(hù)理組長負(fù)責(zé)本組全面工作，保證床位分配到人，有利于護(hù)士全面掌握患者的病情，并做到及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。針對骨科病房特點(diǎn)，實(shí)行彈性排班，即有備班，幫班等。不僅加強(qiáng)了急、危、重及大手術(shù)后患者的救治與護(hù)理。還促使長期臥床患者的晨晚間護(hù)理落到實(shí)處。體現(xiàn)全程護(hù)理的護(hù)理模式。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

本研究使用Excel 2003軟件。根據(jù)研究目的和資料，計(jì)數(shù)資料采用x2檢驗(yàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)推斷，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

改進(jìn)前后組患者和護(hù)士滿意度比較，差別具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。按傳統(tǒng)的護(hù)理服務(wù)模式，未實(shí)行優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)即護(hù)理人力資源配置方法改進(jìn)前的2011年4月和改進(jìn)后的2011年10月，對34名住院患者和17名護(hù)士滿意度調(diào)查。見表 1～ 2。

表1 護(hù)理人力資源配置方法改進(jìn)前后骨科患者滿意度比較[n（%）]

表2 護(hù)理人力資源配置方法改進(jìn)前后護(hù)士滿意度比較[n（%）]

3 討論

3.1 減少投訴，提高患者滿意度

由于優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的開展使護(hù)理工作的工作內(nèi)容清晰，責(zé)任更加明確，使護(hù)士能夠更加全面、細(xì)致掌握病情，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋處理，并為患者提供從飲食指導(dǎo)到功能鍛煉，直至康復(fù)的全程的連續(xù)的護(hù)理服務(wù)，使患者感覺到不僅身體康復(fù)了，而且在住院期間在得到親人般照顧，又懂得了相關(guān)健康教育常識，受益匪淺，滿意率明顯上升。

3.2 護(hù)理人力資源配置方法改進(jìn)

對17名護(hù)士滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，護(hù)士滿意度明顯提高。護(hù)士的工作態(tài)度更加端正，熱情被充分調(diào)動起來，因?yàn)樨?zé)任到人，分工明確，工作內(nèi)容明確，護(hù)士滿意度高，因以“患者為中心”的優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)，實(shí)行管床組長、管床護(hù)士兩級管理制度，使責(zé)任到人，內(nèi)容明確，護(hù)理工作質(zhì)量和效率都有保證，不會存在遺漏和推諉的現(xiàn)象，每個護(hù)士工作都有章可循，每項(xiàng)工作都有足夠人力來完成好。

3.3 小結(jié)

隨著“以患者為中心”的服務(wù)模式的應(yīng)用，優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)示范工程于2011年6月在筆者所在醫(yī)院正式展開，以“患者為中心”的服務(wù)模式的創(chuàng)建，是以患者而不是護(hù)士的需要為中心，它是一種分類護(hù)理操作方式，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、成本和價值[3-4]。這種護(hù)理模式給患者帶來了他們所需要的護(hù)理保健服務(wù)。據(jù)國外研究資料顯示，在這種規(guī)模發(fā)展的頂峰階段，患者的服務(wù)所有項(xiàng)目都分散到患者所在區(qū)域，包括放射科和藥房，排班也是基于患者的需要，這種模式努力使合適的人做合適的事，并建立護(hù)理小組來護(hù)理一組患者，也迫使科室護(hù)士的配置做出相應(yīng)的改進(jìn)[5-7]。總之，有資料顯示，國內(nèi)外護(hù)理人員對護(hù)理人力資源配置方法做了大量的研究，而國內(nèi)不同醫(yī)院和不同科室都有不同的測量方法?？傮w來說，以測算護(hù)理工作量為依據(jù)配置護(hù)理人員的研究占多數(shù)，一成不變的床護(hù)比配置已不能滿足臨床對護(hù)理人員的需求。研究顯示，為更科學(xué)的合理配置護(hù)理人力資源，在根據(jù)護(hù)理工作量和工作內(nèi)容確定人員的額數(shù)的同時，要考慮患者實(shí)際存在的需要如心理護(hù)理等。因?yàn)樽o(hù)理工作不是簡單的所有工作的綜合，影響護(hù)理工作量的變量很多，簡單的將護(hù)理工作量按項(xiàng)目來進(jìn)行護(hù)理工時測定，也是不能夠完全體現(xiàn)護(hù)理工作內(nèi)涵的，所以說，護(hù)理人力資源的配置有待更深入、系統(tǒng)的進(jìn)一步探討研究。

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